UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN INTEGRADA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA DIPLOMANTE: BEATRIZ CHINEA CARDENAS TUTOR: MSC. LUIS MIGUEL CAMPOS CARDOSO SANTA CLARA 2013 PENSAMIENTO «La comunicación es el único lujo de que dispone el hombre» Saint Exúpery DEDICATORIA  A mis padres por hacerme más fácil el camino.  A mi hermanito por ser tan especial.  A mis abuelos por sus sabios consejos.  A mi novio por permitirme compartir su vida.  A todos mis familiares y amigos. AGRADECIMIENTOS  A mi tutor Luis Miguel por haber confiado en mí, brindarme todos sus conocimientos y dedicarme cuanto tiempo fue necesario para aclarar mis dudas.  A Yadiel que ha tenido la paciencia y el amor suficiente para apoyarme incondicionalmente.  A los trabajadores del Hotel Horizontes La Granjita por su apoyo, especialmente a Diego.  A mi familia por estar siempre que los necesité.  A todos aquellos que de una manera u otra han contribuido al logro de mis metas. A todos muchas gracias RESUMEN Resumen RESUMEN En la actualidad las relaciones públicas deben constituir un proceso estratégico de comunicación que construya relaciones mutuamente beneficiosas entre las organizaciones y sus públicos. Estas deben estar en función consistente en investigar, comunicar y colaborar con los públicos para construir relaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, en la actualidad, en el Hotel Horizontes La Granjita se observan un conjunto de elementos relacionados con la falta de integración en los componentes de las relaciones públicas, no existen planes ni programas de relaciones públicas ajustados a la estrategia de comunicación general de la empresa ni del destino Villa Clara, no están segmentados los públicos (internos y externos) y no se investiga en función de determinar las principales necesidades de estos. Las relaciones públicas se realizan a un nivel eminentemente operativo y básicamente no se gestionan a través de un proceso estratégico, donde se integren en este proceso de gestión de la comunicación todos los elementos que la componen como un proceso integrado donde el rol del relacionista público juega un papel importante. La aplicación del procedimiento de Gestión Integrada de las Relaciones públicas en hoteles, diseñado por Prieto (2012) permitirá proyectar de una manera mucho más eficiente, coherente y planificada las Relaciones públicas en este hotel. ABSTRACT ABSTRACT ABSTRACT Actuality Public Relations should constitute a strategic process of communication that builds beneficial relationships between the organizations and their publics. These should be in consistent function in investigating, to communicate and to collaborate with the publics to build beneficial relationships. However, in the Hotel Horizons La Granjita is observed a group of elements related with the lack of integration in the components of Public Relations, don't exist plans or program of Public Relations adjusted to the strategy general of communication of the company neither of the destination Villa Clara, the publics are not segmented (internal and external) and it is not investigated in function of determining the main necessities of these. The Public Relations are carried out at an eminently operative level and basically they are not negotiated through a strategic process, where they are integrated in this process of administration of the communication all the elements that compose it as an integrated process where the list of the professional of Public Relations plays an important paper. The application of the procedure of Integrated Administration of the Public Relations in hotels, designed for Prieto (2012) it will allow to project in a much more efficient, coherent and planned way the Public Relations in this hotel. ÍNDICE ÍNDICE ÍNDICE INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS EN EL TURISMO .................................................................. 7 1.1 Introducción .............................................................................................................. 7 1.2 La comunicación y sus principales enfoques ............................................................ 8 1.3 La Comunicación institucional ................................................................................ 10 1.4 La comunicación en la actividad turística ............................................................... 11 1.4.1 La comunicación en la actividad turística hotelera ........................................... 12 1.4.2 La comunicación integral en el turismo ............................................................ 14 1.5 Comunicación y RR.PP .......................................................................................... 16 1.5.1 Conceptualizando las RR.PP ........................................................................... 17 1.5.2 Funciones de las RR.PP................................................................................... 19 1.5.3 Públicos ............................................................................................................ 21 1.6 El enfoque de gestión de las RR.PP de forma integrada, un nuevo enfoque en la empresa turística .......................................................................................................... 22 1.6.1 Estrategia de gestión integrada de las RR.PP.................................................. 25 1.6.2 Procedimientos y metodologías para la gestión integrada de las RR.PP ......... 26 1.7 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 29 CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA ............................................. 30 2.1 Introducción ............................................................................................................ 30 2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en entidades hoteleras ....................................................................................................................... 30 2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en el hotel Horizontes La Granjita ......................................................................................... 35 ÍNDICE 2.4 Conclusiones del segundo capítulo ........................................................................ 46 CAPÍTULO 3: ESTRATEGIA DE GESTIÓN INTEGRADA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA ............................................. 48 3.1 Introducción ............................................................................................................ 48 3.2 Procedimiento para la elaboración de una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes la Granjita ..................................................................... 48 3.3 Aplicación del procedimiento seleccionado para la elaboración de una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita ............................. 52 3.4 Conclusiones del capítulo ....................................................................................... 67 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 69 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 70 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 71 ANEXOS .......................................................................................................................... 78 INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN 1 INTRODUCCIÓN Durante décadas, el turismo ha experimentado un continuo crecimiento y una profunda diversificación, hasta convertirse en uno de los sectores económicos que crecen con mayor rapidez en el mundo. Hoy en día, el volumen de negocio del turismo iguala o incluso supera al de las exportaciones de petróleo, productos alimentarios o automóviles. El turismo se ha convertido en uno de los principales actores del comercio internacional, y representa al mismo tiempo una de las principales fuentes de ingresos de numerosos países en desarrollo. Este crecimiento va de la mano del aumento de la diversificación y de la competencia entre los destinos. (OMT, 2011) A pesar de las dificultades de la economía mundial, el turismo internacional ha mantenido su capacidad de resistencia y recuperación. Según anunció la OMT en el Barómetro del Turismo Mundial, este tuvo un crecimiento del 4 por ciento en el año 2012, alcanzando la cifra récord de 1035 millones de llegadas de turistas internacionales por primera vez en la historia. A la vista de estos datos, la OMT espera que el crecimiento del turismo se comporte de una manera similar para el presente año 2013 con un crecimiento esperado de entre un 3 y un 4% y así se mantenga hasta el año 2020, con un crecimiento promedio anual de llegadas internacionales de 3.8% por año (UNWTO, 2013). Estas cifras reafirman las palabras expresadas por el Secretario General de la OMT, Taleb Rifai, en la inauguración del Foro mundial sobre economía del turismo, celebrado en Macao: “En estos tiempos de incertidumbre económica, el turismo es uno de los pocos sectores económicos del mundo que mantiene un crecimiento firme, aportando fuerza vital al progreso económico tanto en los países en desarrollo como en los países desarrollados y, aún más importante, generando unos empleos muy necesarios”. Cuba, por su parte, no se mantiene ajena a este fenómeno mundial y según los datos más recientes ofrecidos por la Oficina Nacional de Estadísticas (ONE), Cuba recibió dos millones 838 mil 468 visitantes extranjeros durante el 2012, cifra que representa un nuevo récord y la consolidación del posicionamiento del producto turístico, en medio de la compleja situación económica internacional. Con un crecimiento del 4,5 por ciento, la Isla se enmarca en la tendencia general del Caribe y supera ligeramente la media http://unwto.org/ http://mkt.unwto.org/es/barometer INTRODUCCIÓN 2 mundial, que se estima sea entre un tres y cuatro por ciento. El turismo cubano se plantea nuevas metas para el 2013, en interés de incrementar su aporte al desarrollo de la economía, diferenciándose por los auténticos atributos con que cuenta, la alta seguridad que ofrece y, sobre todo, por la hospitalidad y alegría que caracterizan a su pueblo (EHTH, 2013). Para mantener este vertiginoso crecimiento de la industria se impone el cumplimiento del lineamiento 238 del Sexto Congreso del Partido en su Política para el Turismo, el cual plantea como uno de los objetivos básicos de la industria turística cubana “Alcanzar el incremento de los arribos con una mayor cantidad de países, acceder a nuevos segmentos de mercado y crear de forma acelerada ofertas de nuevos productos”. Sin embargo, para lograr un efectivo desarrollo de esta industria, se deben emplear las herramientas correspondientes que propicien el posicionamiento de sus productos y servicios, en los mercados objetivos, según las estrategias elaboradas y entre ellas, una de las esenciales es la Comunicación Integral (Perelló, 2008). Como uno de los ejes fundamentales de la Comunicación Integral están las Relaciones públicas (RR.PP), las cuales se han impuesto en la actualidad con una fuerza tal que ya no es posible prescindir de sus postulados, dada la eficacia que el uso de sus amplias posibilidades representa para cualquier organización. Su esencia puede expresarse como la comunicación más abarcadora y coherente, dirigida a todos sus públicos en aras de satisfacer y alcanzar los objetivos de la organización. Los relacionistas públicos son, a la vez, facilitadores y gestores de la imagen institucional y corporativa, así como mediadores en los procesos de conformación y desarrollo de una opinión pública favorable (Perelló, 2008). El Hotel Horizontes La Granjita es un hotel pequeño de categoría tres estrellas ubicado en la ciudad de Santa Clara y perteneciente a la Empresa Hotel Los Caneyes del Grupo Cubanacán. Brinda entre sus principales servicios Alojamiento en sus 71 habitaciones, Restauración en sus dos restaurantes y Animación. Este hotel presenta un grupo de deficiencias en el área de las RR.PP entre las que se destacan:  Falta de comprensión por parte de la Empresa Hotel Los Caneyes, de la cual la entidad es parte, de la necesidad de gestionar las relaciones públicas de forma INTRODUCCIÓN 3 integrada, teniendo en cuentas las características del destino y el contexto donde se encuentran los hoteles que integran la empresa y las políticas de la cadena hacia cada una de las marcas.  Inexistencia de una estrategia comunicacional o un Plan de RR.PP que rija las actividades comunicacionales de manera integrada.  No existe un departamento de RR.PP si no, un relacionista público que tributa su trabajo al departamento comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes.  El relacionista público del hotel tiene que sumir también la función comercial, ya que es quien atiende las reservas.  En la entidad no se realiza un proceso de investigación donde se tengan establecidos los principales públicos. Solamente se tiene conocimiento del nivel de satisfacción de los clientes externos sin tener en cuenta los estados de opinión de los públicos internos. El trabajo de las RR.PP tiene un enfoque casi total hacia el cliente.  Los únicos instrumentos de obtención de información para conocer los estados de opinión de los diferentes públicos que se encuentran concebidos son las encuestas de satisfacción y los libros del cliente, ambos enfocados a este público externo. A parte de estos, la única forma para conocer estados de opinión es a través de conversaciones no formales con los diferentes públicos de la empresa.  No existe un proceso de comunicación hacia los directivos de la entidad, ni hacia los propios públicos internos sobre los estados de opinión, criterios de los diferentes públicos de la entidad; el trabajo con los públicos internos se limita a actividades sindicales, las cuales no tienen nada que ver directamente con las RR.PP de la instalación.  No se preveen, planifican, ejecutan ni controlan programas o campañas de relaciones públicas enfocadas a cada uno de los públicos teniendo en cuenta sus problemas.  Falta de integración en el proceso de planificación de las relaciones públicas; no se planifican teniendo en cuenta cada una de las etapas del modelo de planificación, (investigación, ejecución, comunicación y evaluación) si no que las INTRODUCCIÓN 4 mismas no se planifican, y no existe una relación sistémica en cada una de las etapas; el proceso de gestión de la RR.PP se realiza de forma operativa sin tener en cuenta cada una de las fases. Por tanto el problema de investigación que se contempla es la inexistencia de una estrategia que permita gestionar de manera integrada las Relaciones públicas en el Hotel Horizontes La Granjita. Para dar solución a este problema se ha esbozado la siguiente hipótesis de investigación: Si se diseña una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita, se contribuirá a una gestión más integrada, coherente, planificada, organizada y controlada de las RR.PP. De la hipótesis se derivan las siguientes variables de investigación: Variable independiente: La aplicación de un procedimiento que permita diseñar una estrategia de gestión integrada las RR.PP en la entidad objeto de estudio. Variable dependiente: la gestión integrada de las RR.PP de forma planificada, organizada y controlada. El objetivo general de la investigación es diseñar una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita, de forma tal que contribuya con el fortalecimiento de la gestión de la comunicación en la entidad. Para dar cumplimiento al objetivo general se plantean los siguientes objetivos específicos: 1. Analizar los aspectos teóricos relacionados con la gestión de la comunicación corporativa y de las RR.PP en las empresas turísticas. 2. Diagnosticar el estado actual de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita. 3. Aplicar un procedimiento que permita elaborar una estrategia de gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita. En el trabajo se define como objeto de investigación a las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita y como campo de acción la gestión integrada de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita. Para desarrollar esta investigación se utilizaron los siguientes métodos científicos: Del nivel teórico: INTRODUCCIÓN 5  Análisis-síntesis: Permite presentar la esencia del fenómeno objeto de estudio en las condiciones actuales lográndose establecer los referentes teóricos de la investigación con su base y propuesta de solución.  Inductivo-deductivo: Se utiliza para dar respuesta a las interrogantes planteadas en el proceso de investigación para procesar la información en el cuerpo del trabajo.  Histórico-lógico: Este método permite enfocar el fenómeno de las RR.PP en su carácter histórico y apreciarlo en toda su evolución. Del nivel empírico:  Revisión y análisis de documentos: Permite la elaboración del marco teórico que sustenta la investigación.  Encuestas: Permite recopilar datos de forma anónima en los cuales se recogen volúmenes de ideas importantes al trabajo científico.  Entrevistas: Se aplica para conocer las opiniones de directivos y personal cercano al área que se investiga y su desempeño en torno al tema.  Observación participante: Permite al investigador estar dentro del proceso y ser parte del mismo. También con este método se aprecian de cerca las potencialidades y posibilidades de mejoramiento del fenómeno en su forma real. La presente investigación tributa al Sistema de Comunicación Empresarial de la empresa, contemplado en el decreto 281: “Reglamento para la implementación y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal”, del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (2007). Se trata de una investigación aplicada, ya que persigue dar solución a problemas prácticos relacionados con la gestión de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita. Además es descriptiva en primer lugar debido a que tiene por objetivo reflejar las características observables y generales con vistas a clasificarlas y establecer relaciones entre variables; pero además es explicativa, ya que se propone ir más allá de la descripción y reflejar las regularidades generales, estables, esenciales que rigen la dinámica y desarrollo del fenómeno dentro del ámbito de la instalación. INTRODUCCIÓN 6 El aporte de la investigación está dado por el hecho de proveer al hotel de una estrategia para la gestión integrada de las RR.PP, lo que facilitará la gestión de la actividad, integrando a todos los tipos de comunicación de manera sinérgica y equilibrada, incluyendo a los públicos definidos por la instalación, lo que permite la creación de vínculos armónicos entre ellos y el hotel. Por su parte la novedad de la investigación se debe a que es la primera vez que se aplica un procedimiento similar en la entidad objeto de estudio, obteniendo una estrategia de RR.PP que permitirá una gestión más coherente, planificada, organizada y controlada de esta actividad. El trabajo se desarrolla mediante una estructura lógica que se compone de un Resumen de la investigación, un Índice donde se expone la estructura del trabajo, la Introducción donde se explica la importancia del tema, además de tres capítulos donde se desarrolla la investigación. La estructura capitular del Trabajo de Diploma se presenta de la siguiente forma: En el Capítulo 1 se exponen los resultados de una revisión bibliográfica en torno a la gestión de la comunicación corporativa en empresas turísticas, a la importancia de las RR.PP y acerca de los procedimientos existentes para desarrollar una gestión integrada de esta actividad. En el Capítulo 2 se ejecuta el diagnóstico de las RR.PP en Hotel Horizontes La Granjita, utilizando técnicas adecuadas y adaptables a las condiciones objetivas y subjetivas de la organización objeto de estudio. En el Capítulo 3 se aplica un procedimiento científicamente fundamentado para la elaboración de la Estrategia de gestión integrada da las RR.PP en la entidad en cuestión. Por último se plantean las Conclusiones y las Recomendaciones generales del estudio. Se expone la Bibliografía siguiendo las normas Harvard y se relacionan los Anexos que contribuyeron al desarrollo de la investigación. CAPÍTULO I CAPÍTULO 1 7 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS EN EL TURISMO 1.1 Introducción En este capítulo mediante un análisis bibliográfico se realiza el estudio de disímiles teorías y definiciones en torno a la comunicación organizacional y las RR.PP según la evolución histórica de múltiples conceptos. El objetivo fundamental de este capítulo es proyectar un fiable marco referencial que enriquezca las perspectivas y proporcione un alto grado de actualización en materia de comunicación y RR.PP. Para ello se efectúa un examen de los trabajos de varios autores o estudiosos del tema así como de otras personalidades que constituyen exponentes en sus campos de estudio. El análisis parte desde los conceptos y enfoques de la comunicación, de la comunicación institucional, del papel que juega en la industria turística hotelera hasta entender la relación que tiene con las RR.PP; haciéndose además un análisis de la gestión integrada de las RR.PP. CAPÍTULO 1 8 Figura 1: Hilo conductor del Marco Teórico de la Investigación. (Fuente: Elaboración Propia) 1.2 La comunicación y sus principales enfoques Desde la formación de las primeras sociedades primitivas, tuvieron lugar las primeras manifestaciones de relaciones humanas. Con el decursar del tiempo, el hombre, para poder satisfacer sus necesidades de subsistencia comenzó a ampliar el intercambio con sus semejantes estableciéndose relaciones de ayuda mutua. Este hecho contribuyó a agrupar cada vez más a los miembros de la sociedad que fueron encontrando y desarrollando formas más efectivas para establecer vínculos, hasta que surgió el lenguaje como el modo más eficaz de comunicación (Yuvides, 2010). El término comunicación proviene del latín communis, significa ‘poner en común’ y expresa la esencia de un proceso sociocultural básico que se da en diferentes espacios, entre un número diverso de actores sociales que producen y hacen uso de la información de manera privada o pública-sociales, grupales e interpersonales y que con el desarrollo industrial se ha tecnologizado, diversificando sus soportes (Alonso, 2002). La comunicación es un proceso activo de interrelación entre actores, un proceso de interacción social, democrático, basado en el intercambio de ideas, sentimientos y conductas, por el cual los seres humanos comparten experiencias, y hace posible en lo social el reconocimiento de individualidades en un estado total de reciprocidad. (Fernández, 1997). Para el profesor Perelló (2003), sin embargo, esta constituye un “proceso social de significación e intercambio de mensajes, por el que los hombres se identifican, se influyen y se orientan a un fin social determinado”. Diversos son los autores que se inclinan por el análisis de la comunicación desde varios enfoques: 1. Transmisión de información: se concibe el proceso de comunicación de forma unidireccional y lineal, donde el receptor juega un rol pasivo (Piedra et al., 2005). Sin duda alguna su facilidad de aplicación en los estudios y niveles de la comunicación, lo han convertido en el enfoque con más partidarios para teorías posteriores; sin embargo, dentro de esta matriz se aprecian ciertas limitaciones como la restricción del significado de comunicar a solamente transmitir (Wolf, 2002). Los modelos exponentes de este CAPÍTULO 1 9 enfoque han sido denominados según el nombre de sus autores: Modelo de Shannon, Modelo de Schramm, Esquema de Lasswell y Esquema de Berlo. En ellos se abordan los componentes medulares del proceso de comunicación: la fuente o emisor, el mensaje, el canal, las fuentes de ruido y el receptor. 2. Intercambio de información: esta es una visión que defiende la idea de que no todo actuar humano es una interacción comunicativa. Aquí nacen dos vertientes o tipos de interacciones: la comunicación y la coactuación, definidas por Martín (2002). Este autor afirma que la información puede llegar a las personas por vías como la observación de fenómenos o cosas, lo cual no constituye una vía comunicativa. Los investigadores Harnack y Fest (1964; citado en LLanes, 2009) abordan el concepto de la comunicación como “el proceso por medio del cual los individuos interaccionan con el fin de lograr una integración interpersonal e intrapersonal”. Sus principales exponentes suponen la existencia de un ciclo de comunicación, cuya efectividad está dada por su interactividad y retroalimentación en el proceso. 3. Hacer común, compartir experiencias: postula la participación, la asociación y el compartimiento de valores y creencias en el proceso de comunicación, donde los intereses de los actores juegan el rol fundamental, excluyendo los propósitos meramente instrumentales (Perelló, 2003; Calviño, 2004; Piedra et al., 2005). Este enfoque está relacionado con el modelo de la acción participativa y el paradigma cultural latinoamericano. El modelo de la acción participativa es un movimiento desarrollado de manera autóctona en América Latina, aun cuando tiene influencia de intelectuales europeos y se desarrolla durante los años setenta, pero se conserva vigente (con ciertas transformaciones) en la actualidad. Por su parte, el paradigma cultural latinoamericano sugiere un profundo rediseño del campo de la comunicación. A la vanguardia de dichos estudios se encuentra el profesor e investigador colombiano Jesús Martín Barbero, quien tiene una amplia obra publicada sobre comunicación. Según Martín-Barbero la cultura es el lugar propio para la comprensión de las transformaciones de la experiencia social. Es el tejido de relaciones e intercambios simbólicos, desde los que se construyen y reconstruyen CAPÍTULO 1 10 permanentemente las ideas sociales. En este sentido, la cultura no es la formación de un individuo en su humanidad o en su madurez espiritual, sino la formación colectiva y anónima de un grupo social en las instituciones que lo definen (Alonso y Saladrigas, 2006). En opinión de la investigadora este enfoque es el más abarcador ya que incluye el diálogo, la participación, los intereses de los interlocutores y el contexto en que se da el proceso comunicativo. Además, es el más pertinente en el proceso de gestión de la comunicación debido a que sitúa al hombre en un punto fundamental y así tiene en cuenta un novedoso modelo de la acción participativa que señala el reconocimiento del carácter de proceso intrínsecamente negociador de la comunicación humana respaldado por un paradigma cultural latinoamericano que sugiere un profundo rediseño del campo de la comunicación. 1.3 La Comunicación institucional Según Irene Trelles (2001) en su libro Comunicación Organizacional, una organización es “todo tipo de agrupación de personas unidas por un interés común, cuyos fines han de estar definidos con precisión y compartidos de una manera colectiva. Pueden diferir en dimensiones y propósitos tanto como lo demande la naturaleza del objetivo que las une, y tratarse de grandes empresas o instituciones, asociaciones gremiales, o grupos más pequeños, fábricas, cualquier tipo de centro, con fines lucrativos o no”. Por su parte Martínez (2009) plantea que una organización o institución sería un entretejido de acciones humanas y materiales con una finalidad: una tarea que tendrá un fin social específico: lucrativo, de bien público, político o puramente institucional. Como se puede apreciar en gran parte de la bibliografía consultada se exponen de manera indistinta los términos organización o institución (Anexo 1), sin embargo, se considera más viable para esta investigación el uso del término institución, ya que estas son entendidas desde dos enfoques: el organizacional y el sociológico. El primer enfoque destaca la presencia de un grupo de personas que se unen y organizan para alcanzar un objetivo. El segundo resalta los mecanismos mediante los cuales los hombres participan (Bonilla, 1994). CAPÍTULO 1 11 Por tanto la comunicación de la institución con sus públicos es un proceso de intercambio de mensajes que se produce a lo interno y externo de esta, entre personas que juegan diversos roles y ocupan posiciones específicas; y que tiene lugar durante su desempeño dentro de su entorno, independientemente de que ese intercambio de mensajes responda o no a una gestión de la comunicación (Martínez, 2009) Según Fernández (1997) la comunicación interna está presente cuando los programas están dirigidos al personal de la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros) y, la define como: “El conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”. Por su parte “la comunicación externa es aquella que la organización establece con sus públicos externos, es decir, se trata de la interrelación de los elementos constituyentes del entorno interno, con los que existen en el entorno externo, de manera particular, o de manera general, como la representación de un todo”. (Muriel y Rota, 2000). 1.4 La comunicación en la actividad turística El sector del turismo ha crecido mundialmente a una velocidad mayor que la demanda, originando una sobreoferta. Esta evolución ha provocado que se convierta en un producto que para su venta emplee grandes campañas de comunicación, específicamente de comunicación promocional. La comunicación promocional constituye una herramienta del marketing global para conseguir los objetivos comerciales. Más allá de su función para el posicionamiento e imagen de un destino o producto, es vital su efectividad en el apoyo a las ventas. La comunicación en el turismo permite: resaltar una imagen positiva del país o de un territorio; dar a conocer los productos y servicios turísticos que se deseen comercializar y ofrecer una información más completa y detallada a los clientes reales y potenciales, a la red de intermediarios y a los encargados de la toma de decisiones (Perelló, 2008). Existen tres tipos de comunicación promocional: CAPÍTULO 1 12  Comunicación masiva: Implica el empleo de uno o más vehículos para trasmitir el mensaje, su objetividad es atraer la atención de varios segmentos del mercado. La utilización simultánea de varios medios que cubren un área extensa, así como la frecuencia con que se emite el mensaje. (Cravioto, 2007).  Comunicación selectiva: De acuerdo a Bell (1982) este tipo de comunicación abarca la dirección del mensaje a través de un solo vehículo hacia un número limitado de receptores. Los vehículos pueden ser varios pero el mensaje es directo hacia un número limitado de clientes potenciales.  Comunicación específica: este tipo de comunicación consiste en la transmisión directa del mensaje, de un emisor a un solo receptor. (Cravioto, 2007). Según la Organización Mundial del Turismo, las acciones de comunicación promocional son: 1. Promoción de ventas. 2. Publicidad. 3. Relaciones públicas. 4. Estudio e investigaciones de mercado. 5. Información al visitante (citado en Perelló, 2008) 1.4.1 La comunicación en la actividad turística hotelera Uno de los elementos más asociados a la comunicación en la actividad turística hotelera es el marketing. El marketing es una disciplina relativamente joven en comparación con otras áreas de gestión económica y empresarial. Pero el uso del término se ha generalizado y su utilización es muy frecuente tanto a nivel coloquial como a través de los medios de comunicación. Sin embargo, a pesar de ser usado con profusión, existe todavía un considerable grado de desconocimiento sobre lo que verdaderamente es esta disciplina, asociándolo a veces sólo a la publicidad o a las técnicas de venta (Serra, 2002). Sin embargo “Marketing es un modo de concebir y ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria a las partes que intervienen y a la sociedad, mediante el desarrollo, valoración, distribución y promoción, por una de las partes, de los bienes, servicios o ideas que la otra parte necesita” (Santesmases, 1999; citado en Serra, 2002). CAPÍTULO 1 13 El marketing está compuesto por dos variables fundamentales: El marketing estratégico y el operativo. El primero que prioriza el estudio de las necesidades, las tendencias de las tecnologías y los mercados y el marketing operacional que va a la conquista inmediata de las ventas en el mercado a través de su gestión comercial (Pérez, 2011) y del cual se deriva el famoso mix de marketing: producto, precio, comunicación y distribución. La imagen y la identidad corporativa son otros elementos que se relacionan con los procesos de comunicación interna y externa en la actividad turística hotelera. La comunicación corporativa forma parte de la identidad y al mismo tiempo está muy involucrada con la imagen. La identidad corporativa ha sido abordada por varios investigadores coincidiendo en que es la combinación de distintos atributos que definen a una empresa/institución y que ésta asume como propios. Dichos atributos estructuran la actuación social de la entidad en busca de marcar diferencias que permitan su reconocimiento por parte de los públicos. Estos rasgos perfilan y definen a la organización dentro del contexto en el que va a existir y desarrollarse, son además, una parte esencial de la estrategia de comunicación. (Chávez, 1994; Villafañe, 1997) Por su parte, la imagen corporativa, para distintos autores es un fenómeno constituido por sensaciones, percepciones, experiencias vivenciadas directa o indirectamente por el individuo que se sintetizan en representaciones mentales y determina un recuerdo, una actitud y un conocimiento hacia la organización (Villafañe, 1997; Benavides, 2001; Trelles, 2001). Muriel y Rota (1980) agregan además que dichas representaciones surgen de la totalidad de las acciones comunicativas de la institución/empresa (internas y externas) y originan una respuesta por parte de los públicos de la misma. La proyección de la imagen en una empresa turística tiene que ser planificada previamente, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público / target identificado. El diseño de la imagen debe sintonizar los cuatro factores del marketing y tener en cuenta su carácter integral, de forma que en ella se condensen todas las actuaciones de la empresa, las que deben armonizarse de forma adecuada (Prieto, 2012). CAPÍTULO 1 14 1.4.2 La comunicación integral en el turismo Actualmente la comunicación se ha convertido en una herramienta estratégica dentro de las empresas turísticas, principalmente por el carácter intangible de los servicios que presta; mediante ella se puede aproximar a los clientes a la imagen que se quiere que tenga de las empresas. El éxito de la imagen va a depender de la adecuada comunicación de los atributos y valores proyectados por estas entidades. El atractivo de un destino o empresa turística es el reflejo de la imagen que se tenga de ellos, es decir, la percepción de la capacidad de éstos para proveer satisfacción a partir de las necesidades y deseos de ocio del turista. Del mismo modo, estas "imágenes" son también el resultado de todo el conjunto de comunicaciones internas y externas que la empresa o entidad activa: sus relaciones internas, las relaciones con los medios de comunicación, los soportes de identidad corporativa, las acciones de proyección externa, los programas de relaciones públicas, la publicidad, así como todos los soportes que precisan el posicionamiento de los productos o servicios en el mercado (Santiesteban, 2009). Es por ello que muchas empresas se están dando cuenta que la gestión independiente de todas sus actividades de comunicación interna y externa crea una impresión fragmentada, con las inevitables consecuencias que ello conlleva para su imagen (Van Riel, 1997; Davenport, 2000; Benavides et al., 2001). Por esta razón, las empresas orientadas al mercado turístico se van abriendo paso en reconocer la necesidad de mejorar la coordinación de su comunicación por la implicación que tiene para el éxito del negocio; esto ha llevado a los especialistas en comunicación de marketing, a estudiar la necesidad de una comunicación integrada (Lambin, 1995; Cobra, 2000; Gallego, 2002; Kotler et al., 2006). Opiniones acerca de la Comunicación Integral son aportadas por diversos autores como Van Riel (1997), Costa (2000) y Muñiz (2001), los cuales parten del supuesto básico de que una política de comunicación coherente, planeada, estratégica, facilita el proceso de creación de una imagen favorable de la empresa a los ojos de los principales públicos objetivos y, que lo contrario, puede producir como resultado, falta de consistencia en los CAPÍTULO 1 15 mensajes que se emiten, y a veces hasta contradicciones, violándose de esta forma el principio de integridad de la comunicación. Lambin (1995) entiende comunicación integral como el conjunto de señales emitidas por la empresa hacia clientes, distribuidores, proveedores, accionistas, poderes públicos y también frente a su propio personal. Por su parte, Muñiz (2001) apunta que la comunicación integral es como un pool de medios cuya finalidad es crear una imagen sólida y duradera de la empresa y del producto. Del análisis de estos criterios se concluye que: la comunicación integral es un proceso planificado que cubre todos los tipos de comunicación de una empresa de forma coherente y sinérgica para la emisión de mensajes consistentes que, sobre la base de la difusión en toda su dimensión de la Identidad, lleguen eficazmente no solo a los consumidores, sino a todos los públicos objetivos seleccionados por dicha empresa. En el caso específico de Cuba, la comunicación integral va a estar regida por el Sistema de Comunicación del Destino (SCD), el cual va a regular toda la actividad de comunicación del sistema del turismo y se compone de todos aquellos elementos que de forma directa o indirecta, tiene que ver con lo que se comunica de él a cualquiera de sus públicos entre los que se encuentran: Visitantes, Turoperadores (TT.OO), Agencias de Viajes (AA.VV), Líneas aéreas, Medios de comunicación, Oficinas de turismo en el exterior, Agencias de Publicidad, Organismos nacionales e internacionales, Trabajadores del sistema, Delegaciones territoriales, Entidades turísticas, Direcciones del MINTUR, Proveedores de productos y servicios y Partners cubanos y extranjeros. Sus funciones fundamentales están dirigidas hacia analizar, elaborar, proponer, desarrollar y controlar la estrategia y la política de comunicación promocional del Sistema del Turismo Cubano en correspondencia con los lineamientos de trabajo del MINTUR y la política de comunicación que emana de los órganos superiores de la dirección del país; así como elaborar, distribuir, controlar y evaluar la ejecución de los presupuestos anuales de comunicación referidos a la imagen del destino Cuba. La comunicación que se desarrolla en el Destino Cuba, tiene como fines esenciales la promoción de la identidad y los mejores atributos de Cuba como nación; su patrimonio CAPÍTULO 1 16 social y cultural, valores nacionales, paz, salud y seguridad, sus playas, naturaleza y, especialmente, su pueblo culto y hospitalario; apoyar las acciones de comercialización del Destino, contribuyendo significativamente a incentivar las ventas e impactar al consumidor final y la red de ventas (Perelló, 2008). 1.5 Comunicación y RR.PP “Los términos comunicación y relaciones públicas no son contradictorios o antagónicos, y entre ellos no hay una relación de subordinación que algunos teóricos pretenden marcar” (Bonilla, 1994) Para Bonilla quedan muy claros los puntos en común entre ambas disciplinas. Su interrelación resulta medular para lograr el éxito de la vida interna y las proyecciones externas de una institución: “las funciones de comunicación y relaciones públicas recorren caminos coincidentes en más de un punto vital de las relaciones entre personas o grupos sociales. La comunicación no puede faltar en cualquier programa de relaciones públicas, cuya misión es la de integrar a la organización en su contexto social y económico”. Concebirlas como aspectos diferentes, sin nexos, sería cerrar los ojos a la realidad organizacional de cualquier lugar y a lo que ha venido demostrando el desarrollo de las teorías referidas a estos aspectos. “Las relaciones públicas encuentran en la comunicación uno de sus más valiosos instrumentos, su herramienta natural, su arma más poderosa” (Bonilla, 1994). En el caso específico del turismo la conectividad que existe entre estos dos términos se puede apreciar en el hecho de que las RR.PP son reconocidas como una de las variables del mix de comunicación dentro del mix de marketing, aunque existe una dicotomía en el hecho de percibir las relaciones públicas por parte de las ciencias de la comunicación, quien plantea que las relaciones públicas van más allá a las que aparecen en el mix de comunicación de marketing, ya que las relaciones públicas están enfocadas a varios públicos, y no precisamente a los clientes o públicos externos de una organización –a los que fundamentalmente se dirige el marketing, en el caso de las relaciones públicas se tiene en cuenta ambos públicos, tanto internos como externos siendo inherentes al proceso de comunicación de forma general. Las RR.PP constituyen CAPÍTULO 1 17 una de las acciones que se dan dentro de la Comunicación Promocional y la cual cada día adquiere mayor importancia. Tal es así que el profesor José Luis Perelló expresa en su libro Comunicación Promocional en el Turismo que las RR.PP se han impuesto en la actualidad con una fuerza tal que ya no es posible prescindir de sus postulados, dada la eficacia que el uso de sus amplias posibilidades representa para cualquier organización. Su esencia puede expresarse como la comunicación más abarcadora y coherente, dirigida a todos sus públicos en aras de satisfacer y alcanzar los objetivos de la organización. La actividad comercial de una organización hace uso de la comunicación y las RR.PP, para apoyar todos los esfuerzos comerciales. Participan en la concepción y realización de lanzamientos de productos, velan por sus posicionamientos y adecuada venta, de manera que se garantice la aceptación de cuantas ofertas y productos se diseñen así como la credibilidad de la organización que los respalda u oferta (Perelló, 2008). 1.5.1 Conceptualizando las RR.PP Son innumerables las definiciones de relaciones públicas que se pueden encontrar en la literatura (Anexo 2), esta imprecisión en su definición se debe a la multiplicidad de enfoques, requerimientos y objetivos que existen en su ejercicio profesional, y en la existencia de tres grandes corrientes de pensamiento o escuelas, dentro de las cuales las definiciones varían de una a otra, y aun dentro de cada una de ellas. Para la Escuela Norteamericana, siendo EE.UU su país representante por excelencia, las Relaciones públicas tienen como objetivo fundamental la defensa de su sistema social, político y económico-imperialista, así como el cuidado de la imagen de sus instituciones, organizaciones u empresas, con un uso muy eficaz del lobby y nexo estrecho con el marketing. La Escuela Europea de las Relaciones públicas por su parte, las asume como la industria de la persuasión, con una inclinación hacia el establecimiento de relaciones de solidaridad y confianza de una organización hacia sus públicos de interés, es decir subrayan costados sicosociales en su postura y una marcada influencia con el marketing. Por último la Escuela Latinoamericana, haciendo énfasis en los aspectos sociales, asume las Relaciones Públicas con una esencia CAPÍTULO 1 18 humanista, en función de un imprescindible diálogo de las organizaciones con las comunidades a las cuales ellas deben su existencia (García, 2012). Philip Kotler, bien conocido mercadólogo norteamericano, plantea una definición de las RR.PP bajo una concepción administrativa de las mismas, alejadas de la responsabilidad social y el intercambio con la comunidad. Las ve como "la función del management que evalúa las actitudes del público, identificando las políticas o procedimientos de un individuo o de una organización con el interés público y ejecuta un programa de acción para obtener comprensión y aceptación" (Citado en Piedra et al., 2002) Adentrándonos en la corriente europea, se encuentra a Sam Black, pionero europeo de las relaciones públicas, quien brinda un enfoque diferente, más explícito y sencillo, cuando enuncia que, “el ejercicio de las relaciones públicas es el arte y la ciencia de alcanzar la armonía con el entorno, gracias a la comprensión mutua basada en la verdad y en una información total”. (Black, 1999). Este autor reconoce el papel de la disciplina en la formación de una buena reputación y en la obtención de la imagen pública de una organización y parte de la comprensión entre los públicos. Pero esta definición, aunque reconoce a las relaciones públicas como una ciencia, no alude a la investigación, ni a la evaluación, ni a la comunidad y compara a la comunicación con la información. Los autores latinoamericanos asumen las RR.PP desde una postura con un enfoque más social como es el caso del profesor cubano Mario Piedra que enuncia que las relaciones públicas “son una mediación comunicacional entre la entidad y sus públicos, apoyada en la investigación y para lo que se dispone de una gama de acciones que se estructuran en planes y programas, con el objetivo de integrar los intereses de ambos para un mejor servicio a la sociedad” (Piedra et al., 2002). Otros autores la ven como una disciplina que se sustenta en los procesos de gestión. “Las RR.PP son tanto una disciplina de gestión de las relaciones como una función gerencial, que a partir de la investigación y valiéndose de estrategias, procedimientos y planes de acción y comunicación bilateral, dentro de un marco de responsabilidad social, trabajan por la instauración, mantenimiento y consolidación de relaciones de adaptación e integración entre una organización y sus públicos, que refunden en la satisfacción plena de los mismos y en la sociedad en su conjunto” (Rivero, 2008). CAPÍTULO 1 19 Este criterio, que además será el asumido en el resto de la investigación recoge todo lo que se ha venido señalando como relevante en las escuelas anteriores: mediación entre la entidad y sus públicos, investigación, planificación, objetivos e importancia social, además de entenderla desde la alta dirección de la organización. 1.5.2 Funciones de las RR.PP Las funciones de las relaciones públicas han sido diversamente referenciadas. Sam Black (1994), plantea que esta especialidad debe velar por un conjunto específico de aspectos concernientes a la empresa y a su entorno, entre las principales funciones cita:  Asesoramiento basado en la comprensión de la conducta humana  Análisis de las tendencias futuras y predicción de sus consecuencias.  Potenciar la investigación de la opinión pública, sus actitudes y expectativas.  Establecer y mantener una comunicación de doble vía, basada en la verdad y en una información total.  Prevención de conflictos y malas interpretaciones.  Fomentar el respeto mutuo y la responsabilidad social.  Armonización de los intereses públicos y privados.  Fomento de las buenas relaciones entre el personal, los proveedores y los clientes.  Mejora de las relaciones industriales.  Atraer un buen personal y reducir el trasiego de trabajadores.  Promover eficazmente sus productos y servicios.  Proyectar adecuadamente la imagen e identidad corporativas de la entidad. Por su parte Rivero (2008), declara dos tipos de funciones para las RR.PP: las funciones tradicionales, instrumentales y expresivas y las funciones modernas de las RR.PP. Dentro del primer grupo se destacan las siguientes:  Redactar discursos  Organizar eventos.  Efectuar actividades de ceremonial y protocolo.  Mantener estrechas relaciones con los diferentes públicos. CAPÍTULO 1 20  Fortalecer contactos con públicos de interés. En cuanto a las funciones modernas, establece las siguientes:  Efectuar sondeos de opinión ante los diferentes públicos.  Influir sobre las actitudes y opiniones de los públicos de interés.  Crear y establecer las políticas globales de RR.PP dentro de la propia empresa (Plan de RR.PP).  Interpretar y difundir políticas organizacionales adaptadas al lenguaje y a la mentalidad de cada uno de los públicos.  Informar a los directivos sobre las reacciones de los públicos internos y externos ante determinadas políticas, productos y servicios.  Canalizar adecuadamente el sentimiento de los públicos internos.  Investigar técnicamente las actitudes y opiniones de los públicos internos. En opinión de la investigadora este grupo de funciones es el más completo, ya que hace referencia a las RR.PP no solo como una herramienta de comunicación para tratar con los públicos externos de la organización, si no como un portador de los sentimientos de los públicos internos; por tanto se impone realizar una comparación con las funciones que establece la Resolución número 66 del 2009 del Calificador Ramal del Ministerio del Turismo que plantea que el relacionista público:  Elabora, propone y participa en acciones, lineamientos y planes en las actividades de promoción, relaciones públicas y publicidad.  Integra los elementos del marketing en la empresa y los centros prestatarios de los servicios en estrecha coordinación con la dirección y administración de los establecimientos.  Instrumenta acciones promociónales que garanticen la comercialización de los servicios propios y otras actividades.  Evalúa los resultados del nivel de satisfacción de los visitantes.  Funge como corresponsal turístico.  Domina informaciones y noticias turísticas de los países emisores y en especial de aquellos que promueven y comercializan la entidad. CAPÍTULO 1 21  Garantiza la distribución de las publicaciones propias del Ministerio de Turismo.  Realiza estudios y encuestas de opinión pública y emite informes de los resultados de las investigaciones realizadas.  Atiende y canaliza las quejas, sugerencias y opiniones de los turistas.  Instrumenta y controla la atención a personalidades y periodistas en general, así como a los grupos de familiarización. Como se puede apreciar el profesional de RR.PP todavía se encuentra bastante subvalorado en el Sistema Turístico Cubano, ya que este se sigue viendo únicamente como un especialista de atención al cliente y se minimizan todas sus otras vitales funciones dentro de la organización. 1.5.3 Públicos Para una organización resulta muy importante definir con cuáles segmentos de la población debe trabajar. De lo acertada que sea la segmentación de sus públicos y la jerarquización de los mismos dependerá en gran medida la obtención de resultados positivos. La identificación de los públicos con los cuales la empresa trabajará va más allá de la necesidad de lograr resultados positivos; resulta imprescindible para su funcionamiento. En cuanto a las acciones comunicativas trazadas por la empresa, juegan un papel crucial, pues estas varían de acuerdo al tipo de público. “La mayoría de los problemas de RR.PP se originan en una falta de profundización o de valoración adecuada sobre los grupos que circundan la organización. Los mensajes van dirigidos a un público genérico que a la larga resulta difícil de encontrar porque no tiene características definidas; por tanto, pierden efectividad.” (Bonilla, 1994) Si se incurre en ese error disminuye también la participación, un objetivo intrínseco de toda actividad de RR.PP. A partir de la diversidad de clasificaciones existentes para referirse a los públicos de una organización se tomará como referencia la concepción aportada por Navarrete, (citado en Bonilla, 1994), quien se coloca en el ámbito propio de las RR.PP. El autor considera imprescindible dos categorías para considerar un segmento de personas como un público de las RR.PP: “la vinculación de sus miembros en un interés común permanente (no circunstancial o efímero) y su capacidad real de participación e integración en CAPÍTULO 1 22 objetivos comunes, en intereses convergentes y en tareas o propósito de desarrollo solidario.” Los públicos son todas aquellas personas que están vinculados con la organización y se clasifican en dos grandes grupos: internos y externos. Piedra (2002) define a los públicos como “un conjunto de personas u organizaciones que, por su vinculación con nuestra entidad o actividad, constituyen un interés de nuestra organización”. Se refiere a los públicos internos como aquellos grupos de personas que trabajan dentro de la estructura de la organización, poseen una relación directa con ella o poseen una considerable influencia en el desarrollo de la misma. Por otro lado considera como público externo a aquellos que estando fuera de la estructura de la organización, poseen una relación directa con ella o poseen una considerable influencia en el desarrollo de la misma (Piedra, 2002). Las relaciones públicas tienen como misión la comunicación amigable con cada uno de los públicos por lo que debe implementarse un proceso constante de retroalimentación para lo que se basa en un conjunto de acciones coordinadas. De la definición y clasificación de los públicos dependerán los programas de relaciones públicas y además, ellos serán una consecuencia misma de la naturaleza de la entidad, además de los casi prefijos como son la prensa, las autoridades y los empleados. El relacionista puede hacer tantas subdivisiones de públicos como considere en aras de hacer su trabajo más específico y siempre que tenga en cuenta, como cita el propio profesor Mario Piedra tres aspectos fundamentales: identificación, cuantificación y accesibilidad (Gorgas, 2005). 1.6 El enfoque de gestión de las RR.PP de forma integrada, un nuevo enfoque en la empresa turística La gestión empresarial es el negocio, operación compleja relativa a todas las funciones relacionadas con la producción, distribución y venta de bienes y servicios para satisfacer las necesidades del comprador y dar beneficios al vendedor. En el mundo moderno el control de la producción está en manos de empresarios y propietarios individuales, que organizan y dirigen las industrias, hacia la obtención de beneficios económicos. Desde el inicio de la extraordinaria “Era de Progreso Económico” originada por la Revolución CAPÍTULO 1 23 Industrial, se ha modificado las antiguas costumbres de hacer negocios, y se ha creado nuevas formas de organizaciones empresariales. Esto ha permitido que varias ramas industriales se adaptaran a los distintos contextos y puedan funcionar más fácil y eficientemente (Prieto, 2012) Existen diferentes posturas acerca del proceso de gestión de las relaciones públicas, a continuación se muestran algunas de ellas a través de los representantes de diferentes escuelas. El argentino Escalante (1999) plantea que las relaciones públicas, vistas como un proceso de gestión son: una actividad que se realiza a través de un proceso continuo y científico que tiene por objeto ganar la buena voluntad y la comprensión general mediante la obtención de las informaciones que permitan el conocimiento permanente y exacto de la opinión pública acerca de la organización, el autoanálisis y la corrección rápida de la difusión de cualquier error o rumor inexactos y la planificación y ejecución de una política adecuada y con la colaboración de todo el personal. (Citado en Duménigo, 2007) Bonilla (2002) en su “Modelo para Ganar Aceptación Pública” reflexiona sobre la importancia del apoyo de la dirección general a la actividad, criterio que se respalda, pues solo enmarcadas en una dirección participativa, que sea capaz de comprometer y de delegar responsabilidades, podrán realizarse las RR.PP. También debe haber claridad sobre los beneficios que se lograrán. Varios autores coinciden en plantear que uno de los principales resultados que se espera de un programa de RR. PP es que las organizaciones alcancen buenas relaciones con su entorno. Estos autores plantean que las RR.PP son una función gerencial que implica la construcción y el mantenimiento de una buena relación con grupos o públicos como empleados, accionistas, dirigentes, gobiernos y público en general y tiene 3 funciones básicas. 1ª. Determinar la función pública. 2ª. Aconsejar como tratarla. 3ª. Usar comunicaciones para alterar dicha comunicación pública (Prieto, 2012). CAPÍTULO 1 24 A partir de estos criterios se entiende por gestión de RR.PP al proceso participativo, que incluye la realización de las funciones de RR.PP, y de una política de comunicación bidireccional, bajo el auspicio de la alta dirección. Se orienta a la consecución de objetivos específicos y coherentes con la filosofía general de la empresa, al cumplimiento de su responsabilidad social y la obtención de una sólida reputación. Dicho proceso incluye las siguientes fases en sentido general: investigación, planificación, implementación, comunicación, control y evaluación. Para hablar de gestión integrada en una organización es necesario conseguir la sistematización de todos los procesos claves y relevantes que interviene en la empresa. La gestión integrada es el modelo de gestión que debe presentar una visión globalizada y orientada al público tanto interno como externo según postulados de la Calidad Total y de ser posible según principios basados en modelos de excelencia de la calidad ( Prieto, 2012). En la actualidad, no hay un concepto legitimado y compartido de gestión de las relaciones públicas, lo que, según los expertos, se conforma y entiende a raíz del concepto de gestión de comunicación. Magda Rivero retoma el concepto que ofreció la Dra. Hilda Saladrigas en su tesis de maestría y lo adaptó a las relaciones públicas sustituyendo gestión de comunicación por gestión de relaciones públicas: “la actividad deliberada, consciente, con objetivos determinados es lo que podría denominarse “Gestión de Comunicación”, en la que partiendo de concepciones claras desde el punto de vista teórico, o al menos, resultado de una rica experiencia, se planifiquen y ejecuten acciones comunicativas integradas en planes y estrategias, se controle sistemáticamente su ejecución y se midan sus resultados” (Saladrigas, 2002; citado en García, 2008). Por su parte Prieto (2012) propone un concepto de gestión integrada de las RR.PP afiliado al espíritu latinoamericanista. “Obtención de resultados específicos, basados en la verdad, la ética y la responsabilidad social, en todos los públicos de la organización y la opinión pública mediante una gestión de comunicación de doble vía, integrada y sinérgica que legitime los intereses de los gestores con los de la sociedad y muy en particular, con los de la comunidad. O sea, una gestión que promueva la retroalimentación, la participación y la construcción y apropiación de significados CAPÍTULO 1 25 compartidos que tributen al desarrollo de la entidad y la sociedad en su conjunto. Que tenga en cuenta el entorno y las condiciones sociales, económicas, culturales y políticas específicas de cada país, fortalezca la cultura e identidad organizacional (enfocadas a la innovación, el cambio, la calidad, la capacitación, los valores compartidos, la prevención y acción anticipadas) y contribuya a la buena reputación y comprensión de la entidad. La misma autora define como gestión integrada de las RR.PP en el turismo al proceso de gestión de la comunicación de forma equilibrada, coherente y sinérgica, que tiene como centro la mediación comunicacional con todos los tipos de público que ha identificado la instalación, lo que permite la creación de una imagen de simpatía, comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización (Prieto, 2012). La necesidad de sobresalir por encima de la competencia y de captar nuevos mercados, hace que la aplicación de este enfoque sea de vital importancia para la industria turística y en especial para la hotelería. 1.6.1 Estrategia de gestión integrada de las RR.PP Etimológicamente la palabra estrategia proviene del griego stratos, que significa ejército, y del verbo ag, sinónimo de dirigir o conducir (Munuera y Rodríguez, 2002). Dichos autores afirman que tras su incorporación al ámbito de estudio de la economía de la empresa, se puede destacar cinco diferentes acepciones del concepto de estrategia que merecen una especial consideración: la estrategia como plan único , coherente e integrado, diseñado para asegurar el logro de objetivos de la empresa; la estrategia como táctica o maniobra destinada a dejar a un lado al competidor; la estrategia como comportamiento o corriente de acciones; la estrategia como posición o forma de situar a una organización en el entorno, y la estrategia como perspectiva que representa para la organización, lo que la personalidad para el individuo. En el presente trabajo se comparte la dada por Stephen C. Tweed (citado por Gallego, 2002), quienes definen la estrategia como “el proceso para concentrar pensamientos y acciones en aquellos factores únicos que ayudarán a que su organización gane y sostenga ventajas competitivas en el mercado”. Por su parte Pérez (2001), define la estrategia de comunicación como “el método o conjunto de métodos que sigue el comunicador y su equipo para seleccionar, estructurar CAPÍTULO 1 26 y difundir su comunicación para el mejor logro de sus objetivos asignados, teniendo en cuenta todas las posibles reacciones de los otros jugadores (competidores, cooperadores), de sus audiencias (públicos objetivos) y/o de la naturaleza (cambios de las tendencias del entorno)”. La estrategia de comunicación debe ser capaz de permitir la identificación del producto o servicio, sobre todo en el sector turístico, (el que se diferencia de los demás productos por tener un carácter intangible es decir, no puede ser percibido por los sentidos, que no se puede formar una imagen o representación mental del mismo), donde debido a la similitud de los destinos unido a la falta de costumbre de usar una identidad corporativa, se tiende a estandarizar contenidos del mensaje y dar poco peso a la identificación aspectos que constituyen una barrera para el consumidor en el proceso de búsqueda y jerarquización de los productos turísticos. (De Borja et al., 2002) Por tanto, a partir de los conceptos de gestión integrada analizados en el epígrafe anterior, se puede decir que una estrategia para la gestión integrada de las RR.PP es el método o conjunto de métodos que permitirá una gestión de la comunicación de forma equilibrada, coherente y sinérgica, que tenga como centro la mediación comunicacional con todos los tipos de público identificados por la instalación y que permita la creación de una imagen de simpatía, comprensión o solidaridad en los mismos hacia la organización. 1.6.2 Procedimientos y metodologías para la gestión integrada de las RR.PP La existencia de procedimientos o metodologías para la gestión integrada de las RR.PP no es abundante; sin embargo sí aparecen varias propuestas de modelos de gestión de la actividad (Anexo 3). Una de las propuestas más clásicas perteneciente a la escuela norteamericana es la que proporciona Marston, conocida como la fórmula RACE (IACE en español). Esta es una de las más tradicionales, sencillas y citadas en la bibliografía. Las fases de la misma son la investigación, la acción, la comunicación y la evaluación. (Marston y Gruning, 2000; citados en Duménigo, 2007). El principal problema de este modelo es el de no aludir a la planificación. Gruning por su parte ofrece una serie de pasos sobre la forma en que los directores planifican su conducta y que se encuentran en paralelo con la práctica de las relaciones CAPÍTULO 1 27 públicas. Estos son (los problemas en el entorno), construir (pensar la situación y posibles soluciones u objetivos), definir (de qué manera se llevaría a la práctica las alternativas formuladas), seleccionar (toma de decisiones y solución de alternativas), confirmar (la conducta seleccionada), comportarse (accionar en pro de algún asunto), ejecución del programa y detectar (examen del feedback para ver si se han cumplido los objetivos). (Gruning y Hunt 2000; citados en Duménigo, 2007). Cutlip y Center proponen un modelo de RR.PP para la toma de decisiones que consta entre sus fases de: investigación de los hechos, planificación y programación, acción y comunicación, feedback y evaluación (Gruning y Hunt 2000; citados en Duménigo, 2007). En esta propuesta no se hace alusión al control, como mecanismo previsivo. En el caso de (Dennis Wilcox 1998, citado en Duménigo, 2007) propone cinco puntos que acompañan siempre al proceso de gestión de relaciones públicas: examen de las acciones y del fin que se persigue, planificación (con la previa investigación), el interés público (plantea tenerlo en cuenta al igual que los de la propia organización), comunicación (bidireccional), función de management (asesoría y contacto para la toma de decisiones con la alta dirección). Algunos autores proclaman el papel social de la gestión las RR.PP en la adaptación de un entorno social indisolublemente lleno de conflictos, problemas e insatisfacciones. Estos autores consideran que el trabajador, además de la realización de las tareas productivas es un sujeto con preocupaciones y necesidades sociales. El relacionista tiene que prever y evaluar la “eficacia social” que debe acompañar a su gestión (Prieto, 2012). Bonilla (2002; citado en Duménigo, 2007) ofrece un modelo en el cual se destacan las fases de diagnóstico y la integración con el entorno y la comunidad. Las fases de que consta el modelo son: contactos con la dirección general, el diagnóstico, la elaboración o revisión de políticas institucionales, fijación del paradigma de percepción, comunicación externa, comunicación comercial y comunicación interna, coparticipación con interlocutores para la solución de problemas comunes y la evaluación. Muchos practicantes de las RR.PP utilizan cuatro pasos básicos en la planificación y gestión estratégica: CAPÍTULO 1 28 1. Definir el problema: Este paso se refiere a monitorizar la notoriedad, el conocimiento, las opiniones, las actitudes y los comportamientos de aquellos que interactúan con la organización. Este paso debe responder a la pregunta ¿qué ocurre ahora en la organización?, a través de un post titulado algunas reflexiones sobre las auditorias de las RR.PP. 2. Planificar y programar: En este paso se necesita saber conectar con las necesidades de diplomacia interna y externa de la organización, teniendo en cuenta sus procedimientos y cultura corporativa. Todo ello tiene que verse traducido en decisiones que afectan a los públicos, a los objetivos, a los procedimientos y las estrategias, desde el punto de vista del interés compartido. Este paso debe responder a la pregunta: ¿qué debo hacer y por qué? 3. Actuar y comunicar: Significa implementar el programa de RR.PP con acciones y comunicaciones definidas para alcanzar objetivos específicos, los cuales alimentarán la meta del programa. Así con cada segmento de público estratégico, lo que significa contestar a la pregunta: ¿cómo debo de hacerlo y decirlo con cada público? 4. Evaluar el programa: Requiere determinar los resultados del programa para observar la efectividad del mismo, en virtud de cómo y en qué medida se ha resuelto el problema inicial (Prieto, 2012). Ninguno de los procedimientos antes mencionados hace alusión a la gestión integrada de las RR.PP, sin embargo existe el procedimiento diseñado por Prieto (2012) específicamente para la gestión integrada de las RR.PP en la Empresa Brisas Trinidad del Mar, que es fácilmente adaptable a cualquier entidad con características similares y que además está perfectamente adecuado a la situación actual de las RR.PP en las entidades turísticas cubanas, por lo que la autora de esta investigación considera que es el más viable a aplicar al objeto de estudio. Este procedimiento comprende las siguientes etapas: 1. Conciliación con la dirección de la entidad 2. Preparación de los directivos para la asunción de este modelo de gestión de la actividad 3. Investigación sobre la base del diagnóstico CAPÍTULO 1 29 4. Diseño de la estrategia general de Relaciones públicas  Fase 1: Análisis de la situación  Fase 2: Definición del problema o problemas y/o oportunidades  Fase 3: Objetivos estratégicos  Fase 4: Definición de los Públicos  Fase 5: Establecimiento de las estrategias  Fase 6: Establecimiento de las Tácticas  Fase 7: Calendario-plazos temporales  Fase 8: Presupuesto  Fase 9: Evaluación 5. Planificación a corto plazo 6. Ejecución de lo planificado. 7. Evaluación. 1.7 Conclusiones del capítulo 1. La comunicación integral constituye hoy una de las herramientas más importantes para lograr el buen posicionamiento de los productos y servicios turísticos. 2. Las RR.PP constituyen dentro de la comunicación la más eficiente herramienta para lograr el desarrollo de una opinión pública favorable a través del fortalecimiento de la imagen e identidad corporativa, así como del tratamiento que realice con los diferentes públicos de la instalación. 3. La aplicación del enfoque de gestión integrada de las RR.PP tiene una vital importancia en la industria turística ante la necesidad de sobresalir por encima de la competencia y de captar nuevos mercados. 4. De todos los procedimientos consultados para la gestión integrada de las RR.PP, el único que se adecua a este nuevo enfoque y a las necesidades del Hotel Horizontes La Granjita es el planteado por Prieto (2012). CAPÍTULO II CAPÍTULO 2 30 CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO DEL ESTADO ACTUAL DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN EL HOTEL HORIZONTES LA GRANJITA 2.1 Introducción Para cualquier profesión, la evaluación es un aspecto ineludible. El requisito número uno para el desarrollo de cualquier actividad es tener en cuenta la forma en que se analizará el estado de las acciones, del desempeño en general; cómo resultó lo realizado. En el caso de las RR.PP, disciplina perteneciente al campo de la comunicación, debido a su grado de dependencia de la percepción humana, se reviste de un trasfondo que resulta altamente subjetivo. Por tanto, se hace más difícil valorar los aspectos que comportan su gestión, por incluir un amplio margen de elementos o matices no cuantificables (Viñals, 2008). El objetivo de este capítulo es desarrollar un diagnóstico del estado actual de esta disciplina en el Hotel Horizontes La Granjita, a partir de un procedimiento elaborado por la Máster en Gestión Turística Addys Prieto. 2.2 Procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en entidades hoteleras Los relacionistas públicos a nivel internacional están demostrando un creciente interés por el tema de la evaluación o el diagnóstico de esta actividad. Tal es así que el profesor Lindenmann (1995) ha planteado que desde la segunda mitad de la década de los 90, “docenas de artículos, panfletos e informes han sido publicados y distribuidos dando consejos y orientaciones sobre cómo los profesionales de las Relaciones públicas podrían desarrollar herramientas y técnicas de investigación, medición y evaluación como parte de su quehacer.” (Citado en Viñals, 2008). Los autores Center y Jackson (1990) hablan del MBO o Management By Objetives, en el cual se plantean una serie de preguntas concernientes a la práctica de las relaciones públicas, las cuales constituyen un sencillo método de evaluación para cualquier entidad. 1. ¿Por qué son las relaciones públicas vitales para la gestión organizacional? 2. ¿Qué hacen las relaciones públicas por la organización? 3. ¿Cómo se establecen las prioridades de las RR.PP? 4. ¿Cómo es evaluado el departamento de RR.PP? CAPÍTULO 2 31 5. ¿Cuán efectivamente son utilizados los recursos de las RR.PP? 6. ¿Hacia qué resultados apunta el departamento de RR.PP? 7. ¿Cómo el departamento de RR.PP soporta y contribuye a las metas de la organización? Por su parte el profesor Black en su libro “ABC de las relaciones públicas”, explica a grandes rasgos cómo debe implementarse la gestión de relaciones públicas en una entidad por lo que propone lo que él denomina una checklist, que, si bien no muy elaborada, constituye en realidad un método de diagnóstico o evaluación de la gestión de las relaciones públicas. 1. ¿Tienen Uds. una política general de RR.PP? 2. ¿Sus consultores de RR.PP o su propio departamento despachan a un nivel suficientemente alto como para que impacten en la política de dirección? 3. ¿Temen Vds. a los medios de comunicación y los maticen a distancia o bien intentan atraer su interés hacia sus actividades? 4. ¿El presupuesto de relaciones públicas es adecuado a las necesidades de rutina, con fondos adicionales de fácil disponibilidad para asuntos especiales? 5. ¿Su personal telefónico y de recepción está bien informado y es siempre cortés? 6. ¿Sus instalaciones son fáciles de localizar y están bien conservadas? 7. ¿Tiene un estilo propio la empresa, sólido y bien diseñado, incluyendo el logotipo, el color y estilo tipográfico? 8. ¿Su Informe y Balance anuales prestigian a su empresa y, si es así, lo utiliza para llamar la atención de los medios y obtener una buena publicidad general? 9. ¿Las comunicaciones internas reciben la atención que necesitan? 10. ¿Qué atención se concede a las relaciones públicas con la comunidad y a la responsabilidad social corporativa? Otro método interesante es el que propone el profesor Lindenmann (2005) bajo el denominador de “Guidelines For Measuring the Effectiveness of PR Programs And Activities” (Lineamientos para la Medición de la Eficacia de Programas y Actividades de Relaciones públicas), el cual presenta un conjunto de preguntas, las cuales de manera general se enfocan en la evaluación desde los resultados. El método en cuestión tiene CAPÍTULO 2 32 gran mérito debido a la diferenciación que se realiza a partir de resultados a corto y largo plazo, así como análisis cuantitativo y cualitativo (Anexo 4). A. Gorgas (2005) hace alusión a diversos criterios de expertos en la materia que señalan que la mejor forma de evaluar el desempeño de la disciplina es calibrando los planes de RR.PP puntuales y específicos. Se menciona al profesor Ángel Hernández que plantea que formalmente se pueden estar cumpliendo las funciones y ser la gestión de las RR.PP muy malas en su conjunto. La profesora Mirta Muñiz, desde otra visión, comenta: "Creo que las Relaciones públicas hay que evaluarlas dentro del conjunto de disciplinas de la comunicación, es decir, publicidad, promoción, etc., nunca las veo aisladas. Hay que evaluarlas por los resultados de la empresa en su conjunto". (Citado en Prieto, 2012). Los autores Gorgas y Piedra (2005) por su parte plantean un modelo de evaluación de las RR.PP adaptado a nuestro contexto de actuación, el cual contempla según la perspectiva declarada un enfoque holístico y sistémico de las RR.PP que tiene lugar en una empresa (Anexo 5). Los autores hacen alusión a seis puntos esenciales que luego abren en dependencia de las funciones de las RR.PP:  Si se investiga o no.  Si se planifica o no.  Si existe un trabajo dirigido al público interno o no.  Si poseen presupuesto o no.  Si existen mecanismos de retroalimentación o no.  Qué lugar ocupan las RR.PP en el organigrama de la entidad. A partir del procedimiento anterior Prieto (2012) propone su propio procedimiento para aplicar a la Empresa Brisas Trinidad del Mar y el cual será retomado en esta investigación debido a que se trata de un procedimiento muy adaptado a las condiciones actuales y reales de las RR.PP en las empresas cubanas. Dicho procedimiento consta de una serie de preguntas que valorarán el estado de las RR.PP en el hotel objeto de estudio y el cual comprende las siguientes etapas: CAPÍTULO 2 33 Etapa I. Conformación del equipo que llevará a cabo el diagnóstico: Para el desarrollo del diagnóstico es importante crear un equipo de personas que se dedique a esta actividad, que estará integrado por el relacionista público y funcionarios de la dirección conocedores de la temática. Es imprescindible contar con el apoyo y la activa participación de la alta dirección. La preparación en las técnicas para desarrollar el diagnóstico es esencial para el éxito de esta etapa. Etapa II. Elaboración del cronograma: En esta etapa se define el cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se refleja la fecha en que se realizará cada etapa, de modo que permita la coordinación necesaria de los implicados en el mismo. Etapa III. Caracterización de la entidad y definición de la estrategia empresarial: Esta etapa permite la claridad y ubicación del equipo de diagnóstico en la entidad objeto de estudio, así como los elementos esenciales de la estrategia empresarial que tiene que ser la antesala de cualquier intento de gestión en las RR.PP. Etapa IV. Realización del diagnóstico: Es importante tener presente un enfoque sistémico a la hora de analizar el comportamiento de los indicadores definidos. 1. Conocimiento de los públicos: ¿Conoce detalladamente usted todos los públicos de la organización a los que dirigirá sus esfuerzos las RR.PP? ¿Cómo mantiene un flujo comunicativo hacia, o desde ellos?, ¿O sólo hacia ellos? 2. Relación con la alta dirección: ¿Está la alta dirección de la institución consciente de la importancia de las RR.PP para el buen desempeño de la misma? ¿Qué función desempeña el RR.PP con la dirección y qué lugar ocupa en el organigrama de la institución? ¿Asesorar e informar a la dirección sobre los estados de opinión, clima interno, decisiones estratégicas, etc. es una función de las RR.PP en su entidad? 3. Presupuesto de RR.PP: ¿Tienen las RR.PP de su entidad un presupuesto razonable asignado? ¿Tiene el relacionista poder de decisión sobre este presupuesto, o tienen que esperar que los superiores aprueben los gastos que él como un profesional considera necesarios? 4. Trabajo con el público interno: ¿Se preocupan las RR.PP de su entidad por mantener un fuerte sentimiento de pertenencia del público interno? ¿Se mantiene informados a los trabajadores de cómo marcha el desarrollo de la empresa y los éxitos o CAPÍTULO 2 34 fracasos de la misma? ¿Qué tipo de acciones se llevan a cabo con el público interno aparte de las convencionales? ¿Se realizan o han realizado estudios de satisfacción laboral y clima interno? ¿Son incentivados los trabajadores para la participación creativa en la solución de problemas o nuevas propuestas de desarrollo? ¿Qué canales de comunicación existen con el público interno? ¿Son efectivos? ¿Se buscan medios creativos que atraigan la atención de todos? 5. Responsabilidad social: ¿Qué hace su organización para hacer coincidir sus intereses con el interés social? ¿Cómo lo manifiesta? ¿Hay algún programa o plan de RR.PP para el trabajo con la comunidad? En caso afirmativo, ¿cómo se implementan, por qué canales de comunicación, con qué nivel de prioridad? 6. La investigación como punto de partida: ¿Es la investigación sistemática uno de los puntos claves del trabajo de los RR.PP? De ser afirmativa la pregunta anterior, ¿los resultados de la investigación son tomados en cuenta para la planificación de los programas de RR.PP? De ser negativa, ¿cuál es la base para la elaboración de planes, si es que los hay: órdenes superiores o situaciones concretas? 7. Sobre imagen e identidad corporativa: En su entidad, ¿es una función del RR.PP preocuparse por el cuidado y mantenimiento de la identidad e imagen corporativas y preparar todos los materiales que se requiere para esta función? 8. Trabajo con la opinión pública: ¿Se toma en cuenta el trabajo con la opinión pública en su organización? ¿Y a los líderes de opinión? ¿Tienen establecidos programas o planes de RR.PP con ellos? 9. Relaciones con los medios: ¿Mantiene su organización una relación sistemática y planificada con los medios, o solo cuando es necesario recurrir a ellos? ¿Qué tipo de política mantiene su empresa con los mismos: de total transparencia, o de silencio absoluto? ¿Se informa periódicamente a la alta dirección de las tendencias informativas de la prensa? ¿Se realiza con frecuencia un monitoreo de prensa para analizar los enfoques que los periodistas publican sobre nuestra organización? ¿Tiene el relacionista público información corporativa preparada siempre para entregar a la prensa, como fotografías, catálogos, etc.? ¿Posee el relacionista público algún método o instrumento de medición de los resultados de las comunicaciones en los medios de prensa? CAPÍTULO 2 35 10. Manejo en momentos de crisis: ¿Posee su entidad un Manual de Crisis? En caso negativo ¿Al menos están incluidas las situaciones de crisis o contingencias en su plan anual de RR.PP? ¿En el plan hay alguna cobertura a situaciones "absolutamente imprevistas"? 11. Sobre el protocolo: ¿En su organización se realizan actividades de protocolo como cenas, atención a personalidades, etc.? 12. Lugar de las RR.PP: ¿Las RR.PP en su empresa, trabajan de conjunto con los departamentos de marketing y publicidad y otras disciplinas afines? 13. Relaciones con las organizaciones políticas y de masas: ¿Qué papel juegan las RR.PP en la relación de la institución con las organizaciones políticas y de masas? ¿O estas relaciones sólo se establecen a partir de los representantes de ellos en los centros? 14. Comunicación externa: ¿Se preocupan los RR.PP de su empresa de hacer un análisis de la competencia en cuanto a los temas relacionados con la comunicación? ¿Los relacionistas públicos en su entidad recepcionan, tramitan y dan respuestas a las quejas recibidas sin importar de qué público provengan o estas son atendidas por otro departamento? ¿Mantienen los relacionistas públicos informados a los públicos externos, entiéndase clientes, proveedores, distribuidores, etc., de cómo marcha el desarrollo de la empresa y los éxitos o fracasos de la misma y se retroalimenta además, mediante la investigación de la satisfacción y opinión que tienen los mismos de su organización? Etapa V. Elaboración del informe de diagnóstico: En esta etapa se integran los resultados del diagnóstico realizándose una valoración de la gestión integrada de esta actividad en la empresa. 2.3 Aplicación del procedimiento para el diagnóstico de las relaciones públicas en el hotel Horizontes La Granjita En esta se reconoce la necesidad de integrar la gestión de RR.PP a la gestión empresarial y la aplicación del enfoque sinérgico de comunicación en la empresa así como la pertinencia de la creación de estructuras de dirección de las RR.PP, como requisito indispensable para llevar a cabo su gestión. CAPÍTULO 2 36 Por otra parte, se entiende como una necesidad que el área de RR.PP reporte al nivel jerárquico más alto de la organización. También se requiere asignar cada una de las actividades específicas de las mismas, para no correr el riesgo de que el área de RR.PP sea receptáculo de aquellas tareas que no encuentran acomodo en otras áreas de la organización. El procedimiento de diagnóstico que se aplicará ha sido puesto a consideración de la dirección y especialistas de la entidad que emitieron un voto a favor de su aplicación, debido al reconocimiento de la necesidad de realizar este estudio en el hotel. En el procedimiento se incluyen aspectos medulares como la necesaria caracterización de la entidad, la descripción de sus directrices de RR.PP y el funcionamiento deseado del sistema de comunicación, así como el estudio de su capacidad de respuesta al fenómeno en cuestión y, por último, se examina el comportamiento de los indicadores de RR.PP en sus respectivos ámbitos. Una vez verificada que las premisas necesarias se cumplen, se procede a la aplicación del procedimiento respetando cada una de sus etapas. Etapa I. Formación del grupo de diagnóstico. El grupo de diagnóstico de esta investigación quedó conformado por la autora de esta investigación, por el relacionista público de la entidad, así como por el director de explotación del hotel. El grupo se reunió durante varias sesiones para la ejecución del diagnóstico de RR.PP de la empresa. Se discutieron los aspectos necesarios que debían conocerse para la realización del procedimiento, se circularon materiales didácticos y se debatieron temas de interés. Etapa II. Elaboración del cronograma. El cronograma quedó conformado de la siguiente forma: No. Actividades F/ Ejecución Cumplimiento 1 Formación del grupo diagnóstico. Caracterización de la entidad. Revisión de la estrategia empresarial. 11-15/marzo Sí CAPÍTULO 2 37 2 Aplicación de los métodos nivel teórico: investigación para procesar la bibliografía relacionada con los métodos para diagnosticar RR.PP así como el procesamiento del material empírico. 18-22/marzo Sí 3 Aplicación de los métodos del nivel empírico y técnicas de recopilación de información: revisión y análisis de documentos, aplicación de encuestas y entrevistas a trabajadores, directivos y la observación participante. 25-29/marzo Sí 4 Análisis de la información y elaboración del informe diagnóstico. 1-5/abril Sí Tabla 1. Cronograma de diagnóstico de las Relaciones públicas en el hotel Horizontes la Granjita. Fuente: Elaboración propia, a partir de Prieto (2012). Etapa III. Caracterización de la entidad y la definición de la estrategia empresarial. El Hotel Horizontes La Granjita es un hotel perteneciente a la Empresa Hotel Los Caneyes del Grupo Cubanacán. Se encuentra ubicado en la Carretera de Maleza Km. 2 y 1/2 y se caracteriza por ser una típica granja del campo cubano, ubicada a diez minutos de la ciudad de Santa Clara y a solo 5 Km. del aeropuerto de la localidad. La trayectoria del Hotel Horizontes La Granjita se caracteriza a continuación: Año 1965 – 1991: Casa de Descanso y Protocolo del Partido Comunista de Cuba. 8 de Agosto de 1991: Comienza a operar con la Cadena de Hoteles Cubanacán, y tiene como principal cliente a Cubanacán Viajes con el segmento de turismo de recorrido fundamentalmente (24 habitaciones). Año 1995: Comienzo del Proceso Inversionista con la construcción de nuevas habitaciones hasta completar 75. Año 1999: Comienzo de la Segunda Fase del Proceso Inversionista, que incluye nuevo restaurante, recepción y lobby-bar y piscina. CAPÍTULO 2 38 Año 2003: Ampliación de la capacidad habitacional con la construcción de tres habitaciones entre ellas una Júnior Suite y la reparación capital de tres ya existentes que respondían a estándares anteriores. El hotel cuenta con recursos humanos comprometidos con su organización, con alto sentido de pertenencia, preparada y calificada de acuerdo al puesto que ocupa. El producto turístico que se oferta en el Hotel Horizontes La Granjita se distingue en diferentes atributos, tales como: descanso, naturaleza, tranquilidad. Estos atributos se perciben por la combinación de los servicios que ofrece la instalación (Alojamiento, Restauración y Recreación) en su entorno. El descanso en contacto directo con la naturaleza combinados con un personal profesional y bien seleccionado es el principal atributo que distingue el producto Granjita dentro de la empresa Los Caneyes en el centro del país. Misión: somos la instalación hotelera del Grupo Cubanacán en el centro de Cuba con excelentes condiciones para garantizarles al turismo de recorrido un descanso en contacto directo con la naturaleza y la cultura en un paisaje típico cubano utilizando como principal filosofía la atención esmerada y la capacitación del público interno en los conceptos de calidad total de los servicios y del medio ambiente que proporcionen la sostenibilidad y la eficiencia económica. Visión: somos la organización turística líder en la región central en la satisfacción del turismo de recorrido por ofrecer servicios de alojamiento, restauración y recreación en un ambiente natural de calidad y de integralidad cultural y ecológica, típica de una granja cubana, con un personal altamente motivado y profesional teniendo como base un programa de calidad consolidado en el principio de la sostenibilidad que garantice resultados económicos favorables por la preferencia del producto. Los elementos esenciales de la estrategia de la instalación, así como los servicios que ofrece en correspondencia con la categoría de Hotel Horizontes pueden apreciar en el Anexo 6. Etapa IV. Realización del diagnóstico. Para la realización del diagnóstico se utilizaron métodos tanto de nivel teórico como empírico dentro de los que se destacan como fundamentales la observación participante CAPÍTULO 2 39 que permitió a la investigadora estar dentro del proceso y ser parte del mismo, apreciando de cerca las potencialidades y posibilidades de mejoramiento del fenómeno en su forma real; se utilizó la encuesta con el fin de obtener información acerca de la situación existente en el hotel con respecto a las relaciones públicas, encuestas que fueron aplicadas al total de trabajadores del hotel que representan el total de la población (77) diferenciando aquellas que eran para los directivos de las del resto de los trabajadores (Anexos 7 y 8); se realizaron, también entrevistas, para las cuales se tomó como muestra intencional a los 11 miembros del Consejo de Dirección (Anexo 9) con el objetivo de valorar la situación existente así como recibir propuestas de ideas e iniciativas, al relacionista público se le realizó una entrevista a mayor profundidad (Anexo 10) y en la que se incluían todas las preguntas que sugiere la autora del procedimiento de diagnóstico utilizado. Las encuestas y entrevista a directivos fueron tomadas de investigaciones anteriores que perseguían objetivos similares a los de la presente, específicamente Prieto (2012) y García (2012). Etapa V. Elaboración del informe de diagnóstico Informe diagnóstico sobre la situación de las RR.PP en el Hotel Horizontes La Granjita: 1. Conocimiento de los públicos En el hotel se conocen cuáles son los públicos de manera empírica, pero estos no se encuentran identificados ni en una estrategia ni en un plan o programas de RR.PP donde se proyecten específicamente las acciones a realizar con los mismos. Las principales acciones de comunicación y RR.PP que se realizan y además están estipuladas en el Plan de Marketing de la instalación están dirigidas a los clientes, específicamente a aquellos que ya están en la instalación, a través de la atención a llegadas y salidas, de las encuestas de satisfacción y de otras acciones que se encuentran especificadas en un plan de fidelización según el tipo de cliente al que se refiera (Anexo 11). En la empresa se considera al relacionista público como un especialista de atención al cliente dentro de la instalación. En cuanto al trabajo con el público interno es necesario destacar que aunque se ha pensado en la necesidad de desarrollar un mayor trabajo con los mismos, hasta el momento solamente se desarrollan actividades festivas en conjunto con el sindicato y se CAPÍTULO 2 40 tienen algunas atenciones con ellos en determinadas fechas importantes como los fines de año. No se realizan encuestas, ni sondeos de opinión al mismo y no existen mecanismos para evaluar el nivel de satisfacción de éste. La comunicación con el público interno generalmente se desarrolla de manera informal y en una sola dirección (descendente). La atención y la comunicación con los dirigentes de organizaciones políticas y de masas dentro de la entidad, con los trabajadores de la casa Matriz, con dirigentes del MINTUR, con los medios, intermediarios, proveedores y otros públicos externos es fundamentalmente tarea de la alta dirección y no del relacionista público y están encaminadas fundamentalmente a contratos, reservas, análisis de la satisfacción de los clientes y otros elementos propias de sus relaciones de trabajo, no se trata de una fidelización ni del logro de relaciones empáticas del hotel para con los mismos. 2. Relación con la alta dirección En el Hotel Horizontes La Granjita, el relacionista público desarrolla además de sus funciones la actividad comercial y se subordina mayormente al subdirector de explotación, aunque según el organigrama empresarial este responde al Departamento Comercial de la Empresa Hotel Los Caneyes, teniendo participación en la toma de decisiones, al menos en las que tiene autonomía el hotel, en lo referente fundamentalmente a las acciones que se han de desarrollar con los clientes, a través del análisis diario de las encuestas de satisfacción y de los libros del cliente. Desde el punto de vista estratégico, el relacionista público es convocado para para la elaboración de planes a corto plazo para mejorar la explotación hotelera, el producto, la calidad de los servicios, así como para desarrollar ofertas opcionales y especiales de temporadas. En cuanto al público interno, el relacionista público no es el portador del estado de opinión interno, no conoce el clima laboral y no participa en las decisiones estratégicas. 3. Presupuesto de RR.PP Existe un presupuesto de RR.PP de Atención al cliente. Este presupuesto es asignado a cada uno de los hoteles por la dirección de la empresa y se encuentra desagregado por meses. En el caso del hotel en cuestión este tiene un monto de 2 500 CUC anual y se CAPÍTULO 2 41 utiliza teniendo en cuenta las acciones de RR.PP referidas en el Plan de Fidelización de la empresa, en el cual se deja claro según el tipo de cliente o la ocasión de su visita cuáles son las acciones a desarrollar con cada uno. Este presupuesto hasta ahora ha sido suficiente y sí es manejado por el relacionista público, aunque tiene que justificar su utilización. 4. Trabajo con el público interno Las actividades más importantes que se realizan con el público interno son de corte cultural y recreativo a través de la celebración de cumpleaños colectivos y de fechas especiales, ocasiones en la que además se les ofrecen a los trabajadores otras atenciones especiales como las cenas familiares. Estas actividades normalmente son realizadas por el sindicato. El relacionista público de la empresa no se preocupa por desarrollar sentimiento de pertenencia del público interno, no tienen un papel protagónico en la creación de este sentimiento con el colectivo de trabajadores y no consideran esto parte de sus funciones, estas generalmente se atribuyen a la dirección de la empresa. La información que se da a los trabajadores sobre los éxitos y fracasos tampoco están dentro de sus tareas, estas informaciones las da el director del hotel o los jefes de áreas, llegando a veces a muchos de los trabajadores de manera informal. No se realizan estudios de satisfacción laboral y clima interno, a través de encuestas o sondeos de opinión por parte del relacionista público; no se incentiva al máximo la participación creativa de los trabajadores en la solución de problemas o en nuevas propuestas para la explotación de la instalación de una manera más rentable y satisfactoria. Los canales de comunicación más utilizados con el público interno son el intercambio personalizado de manera informal, las reuniones de apertura o del sindicato, los matutinos, el teléfono y el correo electrónico. Estos canales no siempre son efectivos porque no siempre le brindan a este público la posibilidad del intercambio y que de existir este intercambio que llegue a la fuente necesaria para resolver el problema. 5. Responsabilidad social CAPÍTULO 2 42 La organización se rige por las pol