3 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“En la tierra hace falta personas que 
trabajen más y  critiquen  menos;  que  
construyan  más  y destruyan menos; que 
prometan menos y resuelvan más; que  
esperen  recibir  menos  y  dar  más;  que 
digan mejor ahora y no mañana.” 

Che



 

4 
 



 

5 
 

 

 

Luego de andar un largo camino por fin alcanzo mi  
meta  transitando  por  los  senderos  de  la 
dedicación  y  el  sacrificio  y  todo  el  resultado 
obtenido se lo dedico a:  

 

 A mí adorada  madre  por  ser  ella  la  que  

siempre me llevó de la mano dándome la fuerza 

que necesitaba y a mi padre por estar  siempre 

ahí para mí.  

 A  mi  esposo,  por  acompañarme,  darme su 

apoyo y ser incondicional.  



 

6 
 



 

7 
 

 

Este momento es muy pequeño para agradecerles a todas las personas 
que de alguna manera u otra me ayudaron y acompañaron en esta 
larga carrera para aspirar a este premio. En especial quiero mencionar: 

 A mis padres y hermana por ser tan importantes para mí, por su 

constante apoyo y a la vez ser mi sostén. 

 A mi esposo por su grata compañía, apoyo e inmenso amor en 

estos años de formación profesional. 

 A mis amigos, que ellos realmente saben quiénes son y no 

necesito mencionarlos. 

 A mi tutora por saber guiarme en el camino del saber. 

 A los profesores que ayudaron realmente a mi formación en 

todos estos años. 

 A todos mis compañeros y amigos de la sucursal Villa Clara de 

Almacenes Universales que contribuyeron al desarrollo de este 

Trabajo de Diploma y me ayudaron con muy buena voluntad, en 

especial para ti.  

 

A todos, Muchas Gracias.



 

8 
 



 

9 
 

Resumen 

El presente trabajo de diploma fue realizado en la UEB Sucursal Villa Clara de 

Almacenes Universales S. A. En esta investigación se ha desarrollado un 

procedimiento para diseñar perfiles de competencias de dicha entidad, orientado 

hacia el logro de una gestión eficaz de los recursos humanos. Para la realización 

de este trabajo se comenzó con la búsqueda de conceptos relacionados con la 

gestión por competencias, el análisis y descripción de puestos de trabajo, entre 

otros aspectos necesarios para la formación de las bases del posterior diagnóstico 

de la situación actual de los recursos humanos, aplicando técnicas como: la 

revisión documental, las entrevistas y listas de chequeo. El procedimiento 

elaborado es un aporte para la identificación, validación y certificación de las 

competencias distintivas de los cargos y puestos de trabajo. Al desarrollarlo 

permitió obtener como resultado los perfiles de competencias de la dirección 

económica de la sucursal, los cuales resultan superiores a sus antecesores 

(profesiogramas), que solo expresaban funciones o tareas. Es una fuente de un 

nivel elevado de información respecto a la entidad objeto de estudio y brinda 

información significativa a la gestión de los recursos humanos y al empleado, 

efecto que se puede extender a la totalidad de los cargos y puestos de trabajo de 

la organización. 

 

 

 

  

 



 

10 
 



 

11 
 

Abstract 

The present diploma work was carried out at the UEB Sucursal Villa Clara of 

Almacenes Universales S. A. This research has developed a procedure to design 

competency profiles of this entity, oriented towards the achievement of an efficient 

human resources management. For the realization of this work began with the 

search of concepts related to the management by competences, analysis and 

description of jobs, among other aspects necessary for the formation of the bases 

of the subsequent diagnosis of the current situation of human resources, Applying 

techniques such as: documentary review, interviews and checklists. The 

elaborated procedure is a contribution for the identification, validation and 

certification of the distinctive competences of the positions and jobs. In developing 

it, it was possible to obtain as a result the proficiency profiles of the branch's 

economic management, which are superior to their predecessors (professiograms), 

which only express functions or tasks. It is a source of a high level of information 

regarding the entity under study and provides significant information to the 

management of human resources and to the employee, an effect that can be 

extended to all the positions and positions of the organization. 

 

 



 

12 
 



 

13 
 

Índice 
Introducción…………………………………………………………..……….1 

Capítulo I: Marco teórico referencial……………………..........................6 
1.1 Introducción……………………………………………………………....6 
1.2 La Gestión de Recursos Humanos (GRH).......................................7 
1.2.1 Definiciones…………………………………………………………....7 
1.2.2 Modelos de la GRH………………………………………………...…8 
1.3 La gestión por competencias………………………………………….10 
1.3.1 Conceptos……………………………………………………………..10 
1.3.2 Perfil de cargo y/o puestos de trabajo por competencias………..14 
1.4 Análisis y descripción de puestos de trabajo………………………..15 
1.5 Procedimientos para el diseño de perfiles de competencias…..….20 
1.6 La gestión de recursos humanos en Cuba…………………………..22 
1.7 Sistemas de gestión integral de capital humano……………………24 
1.8 Estado actual del proceso de competencias laborales en Cuba….26 
Conclusiones parciales……………....………………………………...…..27 
Capítulo  II: Diagnóstico  de  la  GRH  en  la UEB Sucursal Vila Clara de 
Almacenes Universales S.A.................................................................29 
2.1 Introducción...................................................................................29 
2.2 Caracterización de la entidad objeto de estudio............................29 
2.2.1 Caracterización de los recursos humanos en la sucursal……....32 
2.3 Diagnóstico de la gestión de los recursos humanos......................34 
Conclusiones parciales………………...................................................40 
Capítulo III: Aplicación del procedimiento para el diseño de perfiles de 
competencias…………….....................................................................41 
3.1 Introducción...................................................................................41 
3.2  Aplicación  del  procedimiento  para  la  elaboración  de  perfiles  de  
competencias ……………………………………………..........................41 
Conclusiones parciales…………………………………………………….68 
Conclusiones generales  ....................................................................69 
Recomendaciones  ............................................................................ 70 
Bibliografía  ........................................................................................ 71 
Anexos  .............................................................................................. 75 



 

14 
 



 

15 
 

Introducción 

Son múltiples los cambios que han venido experimentando las empresas con el 

objetivo de ser líderes de un mercado determinado o elevar la calidad de sus 

productos y servicios en un mundo cada vez más globalizado donde los productos 

tienen mayor calidad a un costo inferior y enfocados cada vez más en lograr la 

satisfacción de los clientes, esta situación exige de las organizaciones la 

búsqueda de ventajas competitivas que les permita mantenerse en el mercado. 

Exige además de una adecuada gestión de sus recursos humanos, que permita 

incorporar, retener y desarrollar a las personas, con sus competencias, 

15ubicándolas en el centro de su gestión. 

En Cuba el incremento de la inversión extranjera y el consiguiente  arribo de las 

empresas  de más competencia  en correspondencia  con la globalización del 

mercado, trae también sus exigencias respecto a las condiciones de trabajo, sus 

requisitos y responsabilidades. Es por eso que las organizaciones buscan 

equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo 

que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es un 

objetivo que debe ser establecido desde el principio. Y esto se logra a través  de 

un buen diseño, análisis y descripción de puestos que es una  herramienta 

administrativa que  permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la 

organización y las características físicas y psicológicas que deben poseer las 

personas que los ocupen. El principio de idoneidad demostrada rige el proceso de 

determinación de  los trabajadores que permanecen en la entidad laboral y los 

disponibles, para cada perfil de cargo que se defina. Es por ello que diseñar los 

perfiles de cargo por competencia constituye una de las bases en la que se 

sustenta el Sistema de Gestión Integrado de Capital Humano (S.G.I.C.H.).   

En la actualidad las competencias han pasado a ser el proceso principal para la 

Gestión de los Recursos Humanos (GRH). De ahí la importancia que se le 

concede a las mismas y la necesidad de que todas las organizaciones desarrollen 

para todos los cargos y/o puestos los perfiles de cargo por competencias. En este 

aspecto se necesita una transformación tanto de métodos como de pensamiento 



 

16 
 

relacionado con la GRH y emprender acciones que demuestren su importancia en 

el logro de mejores resultados. La UEB sucursal Villa Clara de Almacenes 

Universales S.A se ha adentrado con gran esfuerzo a transformar su conducta y 

capacidad en el marco de las actividades de GRH, esto motiva la selección de 

esta entidad  como objeto de estudio práctico de la investigación, mostrando toda 

la problemática anteriormente planteada, en la cual no existen los perfiles de 

cargo por competencias, lo que provoca que exista una carencia de forma general 

de los conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que deben poseer los 

aspirantes a ocupar los cargos o puestos de trabajo, trayendo como resultado 

ineficiencia  en  la gestión de las actividades claves de la gestión de recursos 

humanos, constituyendo ello la situación problemática de la presente 

investigación. 

El problema a resolver lo constituye la ausencia de perfiles de cargo por 

competencias que se adapten a las exigencias de cada puesto de trabajo en el 

entorno actual.  

El objetivo general de la investigación consiste en diseñar perfiles de 

competencias para puestos y cargos seleccionados en la UEB sucursal Villa Clara 

de Almacenes Universales S.A, a partir de las exigencias de cada puesto de 

trabajo teniendo en cuenta el entorno actual. 

El mismo fue desglosado en objetivos específicos con la finalidad de abordar la 

problemática de estudio de una forma más detallada, los cuales se citan a 

continuación: 

 diagnosticar el estado de la gestión de los recursos humanos en la UEB 

sucursal Villa Clara de Almacenes Universales S.A, y 

 aplicar un procedimiento técnicamente fundamentado para el diseño de 

perfiles de competencias teniendo en cuenta el entorno actual. 

El impacto del estudio puede expresarse a través de los elementos siguientes: 



 

17 
 

La relevancia social de esta investigación radica, en su dimensión interna, en la 

contribución a la mejora de la calidad de vida en el trabajo, la seguridad en el 

empleo, el enriquecimiento y potenciación del factor humano que es objeto y 

sujeto en este proceso de gestión y en una dimensión externa, unido a una mayor 

eficiencia, eficacia y  productividad en el puesto de trabajo. 

Las implicaciones prácticas se expresan en que con el diseño de estos perfiles se 

ayudará a resolver necesidades de la empresa y sustentar procesos dentro de la 

GRH como: selección, evaluación, formación y desarrollo del capital humano, 

entre otros, así como aumentar la participación y comunicación de las personas en 

su conjunto en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos trazados y la 

estrategia de la organización. 

El valor teórico se fundamenta en la utilización de bibliografía de actualidad que 

aporta diferentes conceptos y tecnologías de trabajo, centrándose principalmente 

en los diseños de puestos y su diseño basado en la gestión por competencias, que 

culminará con un conjunto de recomendaciones útiles que respondan a los 

problemas específicos de la entidad, además de que se puede utilizar como 

material de consulta en próximas investigaciones sobre el tema. 

En cuanto al aporte metodológico, la presente investigación ofrece un 

procedimiento general aplicable y generalizable a todos los puestos de trabajo de 

la empresa, para su diseño e identificación de las competencias asociadas al 

mismo, la que es de utilidad para otros procesos de gestión de recursos humanos. 

Los beneficios económicos esperados estarán vinculados directamente con 

mejorar el desempeño de los trabajadores a partir de una identificación y 

conocimiento del puesto de trabajo donde labora, así como a un mejor 

funcionamiento del sistema de GRH en la empresa, redundando en una mayor 

efectividad del sistema empresarial. 

Los resultados esperados con este trabajo se basan en que la elaboración del 

perfil de cargo por competencias del puesto seleccionado, posibilitará una mejor 

gestión de los procesos que intervienen en la GRH y que se utilicen de guía 



 

18 
 

metodológica para el diseño y aplicación del resto de los perfiles de cargos 

existentes en la empresa.  

Por todo lo anterior, la presente investigación se justifica en que el diseño de los 

puestos y la definición de las competencias laborales, es el paso básico para 

basar la GRH en la gestión por competencias, lo que elevará el desempeño de los 

trabajadores y de la organización. 

Se utilizan en la realización de la investigación diferentes métodos y técnicas, 

entre los que se encuentran: 

Métodos teóricos 

 Análisis y síntesis: para facilitar el análisis y clasificación de la 

documentación estudiada en busca de la esencia de las ideas. 

 Inductivo-deductivo: diagnóstico y diseño del perfil de competencias en el 

objeto de estudio práctico. 

 Sistémico-estructural: determinar las variables que inciden en el sistema, la 

descomposición de los elementos que lo forman con sus relaciones y 

realizar análisis tanto teórico como práctico en el objeto de estudio. 

Métodos empíricos 

 Encuesta: contribuir a recoger datos sobre el estado actual de la GRH 

existente en la sucursal. 

 Entrevista: posibilitar conocer los criterios de los trabajadores acerca del 

conocimiento de las tareas que desarrollan en su puesto de trabajo, 

además, contribuir con el proceso de constatación de criterios valorativos 

respecto a los niveles de competencias que exhiben cada uno de ellos. 

 Consulta a expertos: procesado por el método Delphi, con el propósito de 

lograr información útil en la valoración de la propuesta que se realiza. 

 Métodos estadísticos: posibilitar procesar los datos empíricos y determinar 

su  significación a partir de los análisis porcentuales. 

Las técnicas a utilizar son herramientas de la ingeniería  industrial y otras 

especialidades afines. 



 

19 
 

La estructura del trabajo consta de resumen, introducción, capítulos I, II y III, 

conclusiones, recomendaciones, bibliografía y anexos.  El primer capítulo está 

compuesto por la situación actual de los recursos humanos en el mundo 

empresarial globalizado, se señalan también los distintos modelos de gestión de 

los recursos humanos, se discuten aspectos teórico metodológicos vinculados al 

análisis y descripción de puestos, así como los métodos empleados para realizar 

el mismo, además se  analiza el perfil de competencia como resultado de este 

análisis. 

En el segundo capítulo se brinda una caracterización de la entidad objeto de 

estudio, reflejando aspectos significativos de la misma y se realiza el diagnóstico 

de la gestión de los recursos humanos. 

En el último capítulo se aplica el procedimiento para la elaboración de los perfiles 

de competencia en la entidad objeto de estudio y se explica cada una de las 

etapas que contiene el mismo, así como se elaboran los perfiles de competencias 

para los puestos propuestos. 



 

20 
 



 

21 
 

Capítulo I: Marco Teórico Referencial  

1.1 Introducción 

En este capítulo se analizan los antecedentes del objeto de estudio, que servirá 

para construir el marco teórico referencial a través de la consulta de literatura 

actualizada referente a diversos aspectos de la GRH, enfatizando en los perfiles 

de competencias, entre otros aspectos. Esto posibilita sentar las bases teórico 

prácticas del proceso de investigación y con ello contribuir a sustentar la novedad 

científica de los principales resultados obtenidos, así como su valor práctico para 

la determinación de las competencias en la UEB sucursal Villa Clara de 

Almacenes Universales S.A. A continuación se muestra el hilo conductor del 

marco teórico de la investigación. 

 

Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico referencial 



 

22 
 

1.2 .Gestión de recursos humanos 

1.2.1 Definiciones 

El panorama económico internacional actual, caracterizado por un mundo 

globalizado, la utilización de tecnologías de avanzada y una híper competencia, 

ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones cifren sus 

esperanzas competitivas en el potencial humano con que estos cuentan, lo cual 

repercute directamente, en el auge sin precedentes en la gestión del personal. 

Según (Chaviano Pérez, 2010), en la etapa (1880 – 1945) se hablaba de dirección 

de personas, vinculando el factor humano con los factores productivos; 

fundamentalmente  motivados  desde  el  punto  de  vista  económico, valorando  

su  participación  como  un  elemento  pasivo  dentro  de  las  decisiones 

empresariales.  

En la etapa de (1945 – 1970) ya existía la escuela de las relaciones humanas, a la 

cual  podría  considerarse  como  la  precursora  del  actual  planeamiento  de  los 

recursos  humanos.  En la década del 70 se inició una etapa de cambios en la 

función de personal que materializa la actual dirección de recursos humanos. En 

esta etapa continúan los aspectos económicos y tecnológicos como los de mayor 

importancia  en  las  empresas  y  el  factor  humano  en  un  segundo  plano, 

preocupándose cada vez más por los aspectos sociales y humanos dentro y fuera 

de las empresas.  

En  los  años  90  surge  una  nueva  necesidad  en  la  función  de  personas:  la 

Dirección  Estratégica de los Recursos Humanos. Se invierte cada vez más en el 

capital  humano,  en  aras  de  incrementar  la  competitividad  de las  empresas  y  

el factor humano es decisivo. 

Por consiguiente mejorar la gestión de los recursos humanos constituye un asunto 

de necesidad económica, influyendo sobre el desempeño de los trabajadores y a 

su vez sobre la productividad y el rendimiento de las organizaciones. 

Para Méndez Pérez (1997) la GRH debe concebirse mediante el diseño de un 

modelo teniendo en cuenta las características de la organización y el entorno que 

la rodea. 



 

23 
 

Para  Sayas,  A  (1996)  la  GRH  es  el  conjunto  de  políticas,  planes,  acciones,  

programas elaborados  y  ejecutados  por  la  dirección  de  la  empresa  para  

lograr  la  optimización  del recurso humano, mediante la aplicación de las 

diferentes técnicas para la consecución de los fines empresariales. (Aguiar, 2011) 

Latorre Navarro (2011), define la   gestión de recursos humanos como una 

aproximación estratégica para adquirir, desarrollar, dirigir, motivar y conseguir el 

compromiso del recurso clave en la organización, las personas que   trabajan para 

ella. 

Según  Torres  Sánchez  (2008)  los  principales  objetivos  de  la  GRH  en  todas  

las empresas giran en torno a crear, mantener y desarrollar un contingente de 

recursos humanos, con habilidades  y  motivación  para  realizar  los  objetivos  de  

la  organización;  crear, mantener  y  desarrollar  condiciones  organizacionales  

de  aplicación,  desarrollo  y satisfacción plena y alcance de objetivos individuales; 

y alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. (Cabrera, 

2016) 

Se puede decir entonces, que actualmente se ha avanzado en la concepción del 

capital humano con que cuentan las organizaciones y de las funciones y metas 

del área de recursos humanos, como mediadora de su gestión. No obstante, es 

necesario que se gane más terreno, sobre todo práctico, en la interrelación de 

todos los procesos que forman parte de GRH. (Leal Cuba, 2007) 

La autora de esta investigación considera que todos los autores consultados 

concuerdan en que la GRH constituye un sistema que busca el desarrollo de 

todos los aspectos de un contexto organizacional, cuya premisa fundamental es 

concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar 

a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva en la que se oriente 

y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. 

1.2.2 Modelos de la GRH 

La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se 

realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho 



 

24 
 

propuesta de modelo de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o 

proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para la empresa.  

(Cuesta Santos A. , 2008) plantea que  entre los modelos de GRH más divulgados 

en Cuba se encuentran: 

El modelo del grupo consultor Harper y Lynch (1992), presenta la descripción de 

un grupo de actividades claves de la GRH en función de la optimización de los 

mismos. La satisfacción de la demanda de personal para la organización, se inicia 

con el inventario del personal y la evaluación del potencial humano y culminan con 

la auditoría y el seguimiento a la optimización de los recursos humanos. Todas las 

actividades del modelo se interconectan entre sí, además considera la 

comunicación y se aprecia su orientación con la estrategia empresarial pero sin 

profundizar en el rol de las personas. 

El modelo de Werther y Davis (1992), concibe la administración de personas como 

un sistema de muchas actividades interdependientes que tienen una marcada 

relación entre sí, aunque poseen límites claros y precisos. Estos límites señalan el 

punto en que da principio el entorno externo. Además, plantea que las actividades 

de Administración de Recursos Humanos (ARH) constituyen un sistema abierto, 

ya que son influidas y dependen en gran medida del entorno. 

El modelo de gestión de recursos humanos fue desarrollado por Beer y 

colaboradores (1989), se concentran en cuatro políticas que comprenden, a su vez 

a cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en esta todas las 

actividades claves de GRH, como las indicadas en el modelo del grupo consultor 

Harper y Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los 

empleados es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas 

de recursos humanos. 

Este modelo es retomado por Cuesta (1997), modificándolo al añadirle la auditoría 

de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación al  sistema 

de  GRH  reflejado  por  el  mapa  en  sus  elementos  esenciales.  Este modelo  

es  superior  desde  el  punto  de  vista  funcional  a  los  demás  ya  que 



 

25 
 

considera  la  estrategia  y  la  filosofía  empresarial  como  rectoras  del  sistema  

de GRH, en el peso que le confiere a los factores de situación y en particular a la 

tecnología  de  las  tareas,  así  como  en  su  atención  a  las  interacciones  con  

el entorno.  Admitir  a  los  factores  de  situación  como  base  determinante  es  

muy acertado; expresa que el ser social determina la conciencia social (en este 

caso las manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y también a las 

políticas de recursos humanos a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base 

(las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones 

subjetivas). (Cabrera, 2016) 

Estos modelos han contribuido de forma significativa al desarrollo y conocimientos 

de  nuevos  enfoques  en  el  campo  de  la  GRH,  difundiendo  recomendaciones 

conceptualizadas  a  partir  de  la  práctica  exitosa  en  la  esfera  de  la  gestión 

empresarial. El análisis de estos procesos de  la GRH  se debe enfocar como un 

sistema  de  entradas  y  salidas  permanentes (retroalimentación),  en  

combinación estrecha con el entorno, en el cual interactúan de manera sinérgica  

cada una de sus  partes,  logrando  como  producto  final  un  personal  con  

valores  acordes  a  las necesidades de la organización y que sustentará en sí las 

ventajas competitivas para  el  presente  y  futuro,  mejorando  de  forma  continua  

la  eficiencia  y  eficacia. (Torres Sánchez, 2008) 

No obstante los disímiles modelos que existen, todos tienden a caracterizar, de 

una forma u otra, el subsistema de gestión de recursos humanos y la integración 

de los mismos a los constantes cambios que ocurren en el transcurso del tiempo, 

con el que se pretende que la organización tenga siempre a las personas idóneas, 

en el puesto adecuado y en el momento oportuno, teniendo en cuenta los 

diferentes pasos de dicho proceso. 

1.3 Gestión por competencias 

1.3.1 Conceptos 

Resulta indispensable para las organizaciones de hoy poseer personas con las 

características que se requieren para desempeñar puestos de trabajo cumpliendo 

con sus objetivos y metas. (Cejas, 2003), refiriéndose a la importancia de derivar 



 

26 
 

las competencias de los individuos por puesto de las competencias claves o 

esenciales (como las denomina), expresa: ¨ De esta misión comprendida por la 

dirección estratégica habrán de derivarse las competencias maestras de la 

organización, o lo que es igual, el pequeño conjunto de competencias esenciales 

[…] de modo que no se dispersen o pierdan la perspectiva fundamental los 

directivos de la organización ¨. De esta forma establece que las competencias 

claves deben derivarse del proyecto estratégico de la organización. 

El modelo de competencias surge como una alternativa que permite lograr una 

gestión de recursos humanos con una concepción integral. La meta consiste en 

captar personal con características personales que debe poseer cada candidato 

para garantizar la ejecución; tal como lo establece el cargo diseñado en una 

adecuada relación de complementación individuo-puesto de trabajo. 

Según varios autores reconocidos y estudiosos del tema consideran y definen las 

competencias laborales como: 

Marelli (1999): “la competencia es una capacidad laboral, medible, necesaria para 

realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados 

por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y 

comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización 

alcance sus metas y objetivos”. Y agrega que son: “capacidades humanas, 

susceptibles de ser medidas, que se necesitan para satisfacer con eficacia los 

niveles de rendimiento exigidos en el trabajo”. 

Según Ibarra (2000): “la capacidad productiva de un individuo que se define y 

mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no 

solamente de conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir, la 

competencia es la integración entre el saber, el saber hacer y el saber ser”. (Chio 

Consuegra, 2016) 

Para (Mertens, 2000) es la aptitud de un individuo para desempeñar una misma 

función productiva en diferentes contextos y con base en los requerimientos de 

calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud se logra con la adquisición 



 

27 
 

y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son expresados en 

el saber, el hacer y el saber hacer. 

(Morales Cartaya, 2006) lo define como un conjunto sinérgico de conocimientos, 

habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características 

personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un 

desempeño superior del trabajador y la organización, en correspondencia con las 

exigencias técnica, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas 

competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los 

objetivos de la organización. 

Para la (OIT, 2008) es la capacidad  efectiva  para  llevar  a  cabo  exitosamente  

una actividad  laboral  plenamente  identificada.  Se  refiere  a  la capacidad  

productora  de  un  individuo  que  se  define  y  se mide  en  términos  de  

desempeño  en  un  contexto  laboral determinado, y no solamente de 

conocimientos, habilidades, destrezas  y  actitudes.  Estas  son  necesarias,  pero  

no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo. 

La (NC3000:2007, 2007) define la gestión por competencias como las actividades 

coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en 

las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores .Su 

objetivo  es  una  organización  de  calidad  y  la  disposición  del  colectivo  

integrado para el logro de los objetivos de la organización. 

Esta definición es la asumida por el psicólogo Armando Cuesta Santos en la 

tercera edición corregida y ampliada  de su libro "Tecnología de Gestión de 

Recursos Humanos". 

En general todos los conceptos tienen en común que establecen la competencia 

laboral como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una 

actividad laboral plenamente identificada. Ello condiciona la implicación con los 

valores de la organización y la adecuación del hombre al puesto. 

Existen diversas clasificaciones, según diferentes autores, sin embargo la más 

utilizada es la que hace relación a tres aspectos básicos en el desempeño: 

 competencias relacionadas con el saber: conocimientos técnicos y de gestión, 



 

28 
 

 competencias relacionadas con el saber hacer: habilidades innatas o fruto de 

la experiencia y del aprendizaje, y 

 competencias relacionadas con el ser: aptitudes personales, 

comportamientos, actitudes, personalidad y valores. 

Por todo esto cabe señalar que las competencias son características demostrables 

de la persona, es decir, conocimientos (saberes), habilidades (saber hacer) y 

actitudes (querer hacer) que le capacitan para desarrollar un conjunto de 

funciones, y por su naturaleza se dividen en competencias conductuales y 

competencias técnicas. (González Pérez, 2014) 

La adopción de las competencias como base de la GRH en una organización 

conlleva una serie de ventajas, como son: permitir el uso de un lenguaje común 

accesible para todos los miembros de la organización; focalizar los esfuerzos de 

todas las personas hacia la consecución de resultados y facilitar la comparación 

entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas 

(Leal Cuba, 2007). 

La aplicación de las competencias laborales también propicia múltiples beneficios 

para los obreros, buscando mejorar la competitividad en el país. Según (Morales 

Medina, 2010), para los trabajadores, el enfoque de las competencias laborales 

les permite tener una mayor participación en las operaciones de la empresa, lo 

que da como resultado un mayor nivel de compromiso, participación y lealtad 

hacia la misma. 

La  gestión  por  competencias  comenzará  a  tener  impacto  a  nivel  social  y 

empresarial,  si  las  personas  logran  ser  las  auténticas  autogestionadoras  de  

su desempeño; lo cual se refleja en las “organizaciones inteligentes” que 

determinen con sus propios equipos, lo que el personal de cada puesto debe ser 

capaz de aportar, desarrollar y evaluar (Pentón Olivera, 2008). 

Como se ha distinguido en este epígrafe las competencias laborales proporcionan 

una serie de beneficios tanto para la organización como para los trabajadores, por 

lo que la gestión de recursos humanos por competencia es sumamente importante 

ya que permite al responsable de los recursos humanos utilizar la información 



 

29 
 

eficientemente, partiendo del conocimiento del objetivo principal que la empresa 

persigue y desarrollando desde allí todas sus funciones. (Morales Medina, 2010) 

1.3.2 Perfiles de cargo y/o puestos de trabajo por competencias 

Arráiz (2000) define un perfil de competencias como un listado de las distintas 

competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así como los 

niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, 

habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño 

aceptable como para lo que es un desempeño superior. 

Los perfiles de competencia están constituidos por determinadas competencias, 

correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por 

cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo 

más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las 

actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los 

comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la 

complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas. No se debe obviar que 

el capital humano es un factor de producción cuyo comportamiento es difícil de 

predecir, y aún más difícil de controlar por los múltiples factores de orden social, 

económico y político que influyen en él. (Tenorio Fernández, 2011) 

Según (Cuesta Santos A. , 2010): “los perfiles de cargo por competencias, son el 

resultado de las actividades claves de análisis y descripción de puestos de trabajo, 

parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o 

cargo¨. 

Para la confección de los perfiles de competencias de cargos es necesario durante 

el proceso de investigación brindar la mayor información posible familiarizando al 

personal implicado con las concepciones modernas de GRH, a fin de obtener la 

máxima colaboración  de todos, fomentar el diálogo y la comunicación, para 

eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los 

empleados. 

En cuanto a la redacción de los perfiles de competencias de los cargos no existe 

un esquema fijo de presentación y descripción de un puesto, no obstante en la 



 

30 
 

bibliografía consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, 

procurando iniciar cada frase con un verbo de acción y en tiempo presente, deben 

brindar información detallada y abarcadora de todos los puestos de trabajo 

teniendo en cuenta la repercusión e importancia que esta información tiene en el 

desenvolvimiento del ocupante del puesto. 

Esto permite que cuando se necesite consultar los perfiles de competencias para 

un proceso de selección, un análisis de las necesidades y/o la evaluación del 

desempeño, se concentra la atención en aquellos datos que realmente interesan. 

1.4  Análisis y descripción de puestos 

En el “análisis y descripción de puestos de trabajo” se considera el diseño o 

rediseño de los procesos de trabajo, en los cuales se insertan los puestos o 

cargos de trabajo a los cuales se les confeccionarán sus perfiles de cargo 

(también denominados profesiogramas, descriptores de cargo, o calificadores de 

cargo), sean estos por funciones o por competencias. Tener los procesos de 

trabajo en mejoramiento continuo y con vigencia los perfiles de cargo asociados, 

en particular los perfiles de cargo por competencias, es fundamental a la GRH, 

sobre lo cual insisten las ISO, especialmente la ISO 9001: 2000  (Cuesta Santos 

A. , 2010). 

Para Carrasco (2009), la descripción y análisis de puestos están estrechamente 

relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, pero están 

totalmente diferenciados entre sí. La descripción de puestos consiste en enumerar 

las tareas o atribuciones que conforman un puesto y que lo diferencian de los 

demás que existen en la empresa, define qué hace el ocupante del puesto, cómo 

lo hace, cuándo lo hace y por qué lo hace, mientras que el análisis de puestos 

determina los requisitos que debería tener el ocupante para el desempeño 

adecuado del puesto, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y 

en qué condiciones debe desempeñarlo. (Cabrera, 2016) 

Los puestos constituyen el elemento básico de la productividad de toda la 

organización o empresa, si se han diseñado de manera adecuada, la organización 

progresa hacia sus objetivos y los ocupantes de los puestos sabrán con exactitud 

lo que la empresa espera de ellos para lograrlo, aquí radica la importancia de la 



 

31 
 

descripción y análisis de puestos, en realidad constituye la base de cualquier 

programa de recursos humanos. (González Leiva, 2012) 

(Fernández López, 2008), plantea que entre los objetivos o posibles usos del 

análisis y descripción de puestos de trabajo se destacan los siguientes: 

 reclutamiento: el análisis y descripción de puestos de trabajo proporciona 

información sobre las características que debe poseer el candidato/a a 

ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de 

determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, 

centros, etc., donde es más probable que se encuentre suficiente número 

de personas que se ajustan a los requisitos exigidos, 

 selección de personal: el análisis y descripción de puestos de trabajo 

proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico o 

profesiograma en el que se especifican las características y requisitos 

tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para 

desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. 

Esta información guiará la elección de la batería de pruebas psicológicas 

que se utilizará para medir las características aptitudinales y de 

personalidad que se busca. También servirá de guía para la entrevista de 

selección y para los distintos procedimientos selectivos que se utilicen, 

 formación: comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por 

el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el 

candidato, se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que 

indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a 

subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, 

una vez detectada la necesidad será posible diseñar e implementar los 

planes de formación más adecuados, 

 evaluación del desempeño: dado que la descripción de puestos nos indica 

las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable 

la persona que ocupa el cargo, dicha descripción nos servirá para 

determinar hasta qué punto la persona está desarrollando un rendimiento 



 

32 
 

acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se está 

utilizando un procedimiento de evaluación por objetivos o por valores, y  

 valoración de puestos: el análisis y descripción de puestos de trabajo 

constituye la herramienta básica a partir de la cual se determina el sistema 

de valoración de puestos a utilizar. Sin el análisis de puestos de trabajo no 

resultaría posible la posterior realización de la valoración, procedimiento 

mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos 

puestos que componen una organización. Esto se hace de cara al 

establecimiento de sistemas retributivos más justos y equitativos. 

Dado que el contenido de los puestos de trabajo determina las competencias que 

van a ser necesarias para que la organización pueda conseguir sus objetivos, es 

evidente que el adecuado análisis y descripción de los puestos de trabajo será 

fundamental para la determinación de las competencias necesarias en la selección 

del personal necesario, su capacitación y posterior evaluación del desempeño. 

Existen varios métodos para realizar un análisis de puesto basado en 

competencias laborales según (Aguilar Morales, 2010). 

Entrevistas: el analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle 

información relevante sobre algún puesto. Puede basarse en un cuestionario 

general, al cual pueden agregársele preguntas que abarquen las variantes 

concretas que presente el puesto.  

Ventajas 

 Versatilidad de los datos recogidos. 

 Al ser un método más personalizado posee mayor riqueza informativa. 

  Obtención de datos relativos a un cargo a través de la persona que más lo 

conoce. 

 Es el método más utilizado y preferido. 

 Hace partícipe del método al trabajador 

Desventajas 

 Requiere gran cantidad de tiempo y esfuerzo por lo que es costoso. 



 

33 
 

 Una  entrevista  mal  dirigida  puede  conducir  a  reacciones  negativas  

del  personal  y traer como consecuencia la falta de comprensión y la no 

aceptación de los objetivos. 

Comités de expertos: este método es uno de los más importantes para realizar un 

trabajo creativo  en  grupo.  Permite  obtener  la  experiencia  y  sabiduría  de  un  

grupo  de  personas (expertos)  dentro  de  un  ambiente  de  franqueza,  no  

sujeto  a  restricciones  ni  censura  de ningún tipo. Se selecciona un número de  

experto, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través 

de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las 

principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y 

respuestas se lleva a cabo a través de varias interacciones, hasta alcanzar el 

consenso de los expertos. (Calvés Hernández, 1988; Casa Bartol, 1992; Werther 

& Davis, 1992; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997).Es especialmente 

útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es desempeñado por 

numerosas personas. 

Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del 

empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de 

actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información. La 

verificación de estas bitácoras no es una alternativa común para obtener 

información sobre un puesto, porque significan una inversión en términos 

considerables de tiempo. 

Observación directa: este método resulta lento, costoso y más susceptible de 

conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y 

movimientos. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el análisis de 

ningún puesto. 

Ventajas 

 Proporciona datos veraces al ser un procedimiento objetivo y empírico. 

 Se realiza un registro sistemático y homogéneo de los datos. 

 Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica 

de análisis de puestos de trabajo (lo que hace, como lo hace y por qué lo 

hace).  



 

34 
 

Desventajas 

 La observación puede interferir en el comportamiento de las personas. 

 Se requiere tiempo y esfuerzos por lo que su costo es alto. 

 No recomendable cuando las tareas son complejas o de tipo intelectual. 

 La persona no participa en el proceso de análisis. 

Cuestionario:  el  análisis  se  efectúa  solicitando  al  personal  del  puesto  de 

trabajo que se  analiza que responda un  cuestionario o encuesta. Este(a) puede 

adoptar dos formas (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Simula, 1989; Harper& 

Lynch, 1992; Casas Bartol ,1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos ,1995 y Cuesta 

Santos, 1997). 

Cuestionario  abierto: se  le  pide  a  la  persona  que  ocupa  un  puesto  de  

trabajo  que describa con precisión todas las indicaciones posibles sobre el 

puesto, sobre su contenido y sobre sus características. 

Cuestionario  pautado:  se  le  solicita  a  la  persona  que  ocupa  un  puesto  de  

trabajo  que responda una serie de preguntas prefijadas. 

Ventajas 

 Proporciona una gran gama de información si el cuestionario es 

exhaustivo. 

 La información es valiosa si se siguen las recomendaciones establecidas. 

 Supone una participación activa de los titulares de los puestos. 

Desventajas 

 No es conveniente en puestos de bajo nivel. 

 Supone  un  trabajo  arduo  y  laborioso  a  la  hora  de  corregir  y  analizar  

todos  los cuestionarios. 

 Suele utilizarse con entrevistas personales. 

 Las personas suelen exagerar sus funciones. 

 La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el 

alcance del método.  

 Raramente  puede  ser  utilizado  como  único  método,  pues  representa  

un  punto  de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y 

necesita del refuerzo  de otro método para completarse correctamente. 



 

35 
 

La calidad de la información comprendida en los perfiles de competencia 

dependerá, en gran medida, de la adecuada selección de los métodos de análisis 

y descripción de puestos de trabajo, los cuales serán aplicados en función de las 

características de los puestos objeto de estudio y de la entidad (Cabrera, 2016). 

En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que  cada uno 

tiene sus  ventajas  o  desventajas,  así  como  campos  de  aplicación,  en  

función  de  las características  de  los  puestos  de  trabajo.  Para  la  

determinación  de  competencias  se recomienda el método Delphi por rondas  

(Cuesta, 2001) que puede complementarse con la  entrevista  y  el  cuestionario  

para  los  cargos  (directivos),  así  como  la  entrevista  y  la observación directa 

para puestos donde el trabajo sea repetitivo (Marrero, 2002). 

1.5 Procedimientos para el diseño de perfiles de competencias 

En la literatura es posible encontrar modelos de GRH por competencias que 

proveen de métodos o procedimientos para diseñar los perfiles de competencias 

como son: Cruz y Vega (2001), Gramigna, (2002),  Marrero (2002), entre otros.  

El procedimiento de Cruz y Vega (2001) consta de las etapas siguientes: 

1.  Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas competencias. 

2.  Aplicación de los nuevos planes de estudio (programa de capacitación) en una 

malla curricular  e  implementación  de  los  nuevos  perfiles  en  todas  las  áreas  

de  recursos humanos. 

3.  Evaluación (certificación de la competencia adquirida). 

4.  Seguimiento y mejoramiento continuo (retroalimentación). 

El procedimiento de Gramigna, (2002) refiere las etapas siguientes:  

1.  Sensibilización de la alta gerencia y las personas claves con el proceso. 

2. Verificación de que las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular 

son compatibles con la misión de la empresa, e incluye la descripción de los 

puestos de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 

3.  Definición de las competencias requeridas para cada área y de los perfiles. 

4.  Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles. 

El procedimiento presentado por Marrero (2002), recomienda los siguientes pasos: 



 

36 
 

1.  Inventario de puestos. Determinación de los puestos a analizar. 

2.  Establecimiento  de  los  métodos  a  utilizar.  En  este  modelo  se  utiliza  para  

la determinación de las competencias, el método de expertos o Delphi por rondas.  

3.  Comunicación a todo el personal el estudio a realizar para que todos estén 

informados e identificados con este y obtener la máxima colaboración. 

4. Preparación y aplicación de los métodos a utilizar y las técnicas 

correspondientes. 

Sin embargo, estos  procedimientos  por lo general adolecen, al menos de forma 

explícita, de  instrumentos  metodológicos  para  llevar  a  vías  de  hecho  la  

evaluación  de  las competencias  laborales  demostradas,  como  principal  

ejercicio  de  demostración  de conocimientos, habilidades, cualidades, actitudes y 

valores para generar compromisos de mejora  con  las  personas  intervenidas  

que  los  conduzcan  al  éxito  en  su  desempeño individual y con ello generar 

valor al desempeño organizacional. (González Pérez, 2014) 

Según la literatura existen otros procedimientos el diseño de los perfiles de 

competencias para cargos y/o puestos de trabajo, entre ellos se encuentran: 

 procedimiento propuesto por (Sotolongo Sánchez, 1998) que consta de cinco 

fases (Análisis, Planeamiento, Ejecución, Implantación y Seguimiento), las 

cuales tienen en su conjunto un total de once etapas, y 

 procedimiento propuesto por Cuesta Santos (2010), consta de cuatro fases (I- 

Preparación y Sensibilización, II-  Identificación y articulación de las 

competencias, III- . Ajustes y IV- Formalización y puesta en vigor de los 

perfiles de competencia) y un conjunto de 13 actividades. 

A criterio de la autora este procedimiento propuesto por Cuesta Santos (2010) 

será el empleado para el diseño de los perfiles de competencias para cargos y/o 

puestos de trabajo en la entidad objeto de estudio, ya que es aplicable a las 

condiciones actuales y específicas de cualquier empresa cubana, responde al 

sistema de gestión integrado del capital humano y a la familia de normas NC 

3000:2007, además permitirá conducir de manera efectiva el proceso actual para 

el diseño de perfiles de competencias que se empieza a llevar a cabo en la UEB. 

Estas cuestiones hacen de este procedimiento la alternativa más apropiada para 



 

37 
 

dar solución al problema a resolver planteado en la fundamentación de la 

investigación. 

1.6 La gestión de recursos humanos en Cuba 

En nuestro país desde los primeros años de la década del 90 como  alternativa  a  

los cambios sociales, políticos y económicos que se experimentaron en ese 

entonces se comenzó a incursionar en el ámbito de las competencias laborales 

donde se instruyó a directivos y profesionales sobre concepciones teórico -

metodológicas y técnicas para  lograr  la  idoneidad  de  los  puestos  y  que  

permitiera  un  mejor  funcionamiento  y desempeño de las organizaciones. Para el 

caso cubano, el desarrollo de la GRH tiene que complementarse conceptual y 

metodológicamente a las estrategias nacionales y territoriales de empleo.   

Se pueden destacar acciones realizadas por el Ministerio de Trabajo y Seguridad 

Social (MTSS) quien comienza a proyectarse hacia aquellas empresas que se 

encontraban en perfeccionamiento empresarial, con la emisión de la resolución 

21/99 en el cual se define el  concepto  de  competencia  laboral  como:  “conjunto  

de  conocimientos  teóricos  y habilidades, destrezas y aptitudes que son 

aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ocupación o cargo en 

correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos 

técnicos, productivos y de servicios, así como los de calidad, que se exigen para el 

adecuado desenvolvimiento de sus funciones” (Morales A. , 2007). 

La aprobación de las Bases Generales para el Perfeccionamiento Empresarial, ha 

permitido comenzar el proceso de mejora continua de manera planificada y 

organizada en todas las empresas del país, lo que se convierte en un factor 

excepcional para introducir y desarrollar la gestión de recursos humanos. La 

empresa cubana no puede tampoco lograr su eficiencia dejando a un lado la 

responsabilidad social, pues los resultados económicos que alcanza son a favor 

de toda la sociedad, y éste es precisamente el elemento que la distingue de otras 

experiencias internacionales .La proyección de los recursos humanos se realiza 

con una visión más amplia que la denominada dirección de personal, incorporando 



 

38 
 

ideas de desarrollo en la organización, así como la calidad de vida en el trabajo, 

los objetivos estratégicos y la gestión de las personas.  

Se ha demostrado que los cambios comenzaron a tener un impacto en las 

organizaciones; ante  esta  realidad  surge  la  necesidad  de  adoptar  nuevos  

enfoques  que  contribuyan  al éxito de la empresa socialista y especialmente en 

la gestión de la gerencia de recursos humanos,  incorporar  el  proceso  de  

competencia  como  modelo  de  transformación organizacional que permita 

sobrevivir a las organizaciones en este mundo tan cambiante. 

Se  considera  de  vital  importancia  la  gestión  por  competencias,  debido  a  

su  concepción dentro de las organizaciones, como una herramienta clave que 

facilitará la gestión global de la gerencia de recursos humanos. Sería sensato en 

el caso específico de Cuba debido a todas las limitaciones financieras y 

tecnológicas que existen, que las competencias se conviertan  en  el  vehículo  

de  comunicación  acerca  de  los  valores  de  la  organización,  lo cual podrá 

contribuir a lograr una cultura en la que se aprecie y valore positivamente a las 

personas,  lo  cual  representa  el  recurso  más  valioso  de  todas  las  

empresas. (Morales A. , 2009) 

En la actualidad, las empresas cubanas enfrentan retos y desafíos donde la 

creatividad y el realismo se convierten en armas poderosas para aceptar los 

cambios socioeconómicos, es por ello que, ante la apertura del  país a una 

economía global, las empresas se vean obligadas a realizar un salto cualitativo 

orientado a mejorar su competitividad, por lo que se considera  que  el  proceso  

de  identificar,  validar  y  certificar  competencias  debe convertirse  en  una  

prioridad  para  la  gestión  efectiva  del  capital  humano  en  todas  las 

entidades del sector empresarial cubano; por considerar las competencias como 

el factor integrador  del  sistema  de  GRH,  sin  dejar  de  reconocer  el  influjo  

de  todos  los  procesos internos que integran el sistema (González Pérez, 

2014). 

 



 

39 
 

1.7 Sistema de Gestión Integrada del Capital Humano 

En el año 2007 el MTSS aprobó la familia de Normas Cubanas 3000 

(NC3000:2007, 2007)para que las organizaciones cubanas diseñen su SGICH, un 

modelo de GRH que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, 

responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas 

que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y 

externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, 

de un desempeño laborar superior y el incremento de la productividad del trabajo. 

El mismo está compuesto por 9 subsistemas y concibe las competencias laborales 

como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano (figura 

1.2) que además de expresar un desempeño laboral superior, refleja la cultura y 

los valores de la organización. Es por ello que se identifican, se validan y se 

certifican las competencias en los niveles siguientes: 

1. La organización (competencias distintivas de la organización). 

2. Los procesos de las actividades principales (competencia de los procesos). 

3. Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del 

cargo). 

A partir de las nuevas tendencias de la GRH anteriormente descritas surge como 

expresión superior de la GRH en Cuba, la  aplicación  de  la  familia  de  Normas  

Cubanas  NC  3000-3002:  2007,  Diseño  e implementación del SGICH la cual 

cuenta con tres  normas,  la  3000  referida  al  vocabulario,  la  3001  al  diseño  y  

la  3002  a  la implementación. 

 



 

40 
 

 

Figura 1.2 Modelo del SGICH. 

Fuente: NC: 3000: 2007 

El  SGICH  es  más  que  la  suma  simple  de  sus  partes  o  procesos  claves,  

es  una  nueva cualidad  surgida  de  la  interacción  de  sus  partes. Por  ello,  no  

basta  con  definir  cuales procesos deben desarrollarse y como, sino como se 

interconectan e interrelacionan, como ocurre  el  proceso  de  evaluación  y  

mejora  y  que  sistema  de  indicadores  expresan  su efectividad. (Barreto 

Quijano, 2014) 

El diseño e implementación de un SGICH, tiene como propósito facilitar la 

introducción y desarrollo de este sistema sobre la base de la mejora continua, 

debe estar integrado con la estrategia de la entidad para alcanzar un desempeño 

organizacional y un desempeño laboral superior  (NC3002:2007, 2007).  Su  

aplicación  dependerá  de  factores  tales  como  la estrategia  de  recursos  

humanos,  la  complejidad  de  la  estructura  y  los procesos  de producción  o  

servicios  que  se  realizan  y  el  sector de  la  economía  donde  se  desarrollan 

entre otros. (Morales A. , 2009) 

Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de 

gestión integrado del capital humano y para su posterior certificación por las 

entidades autorizadas, es necesario cumplir con una correcta organización del 

trabajo como principio es la integración de los trabajadores con la tecnología, los 



 

41 
 

medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y 

procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con 

niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad  del servicio 

prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos y ambientales 

establecidos. (Chio Consuegra, 2016) 

1.8 Estado actual del proceso por competencias laborales en Cuba 

En Cuba ha estado vigente durante todos estos años el calificador de cargos, con 

sus tres partes: contenido del puesto (funciones), requisitos de conocimientos y 

habilidades, así como el grupo de la escala salarial correspondiente, divididos en 

propios y comunes. Actualmente estos calificadores de cargos resultan 

insuficientes, tanto por el contenido que ya no se corresponde con la actual 

dinámica de los cargos o puestos de trabajo como por su concepción técnica, 

eminentemente "tayloriana".  Incluso, la división en comunes (choferes, torneros, 

almaceneros, etc.) que se concibieron como válidos para todas las entidades o 

sectores de la economía nacional, no son así y realmente no jugaron su papel; son 

distintos o propios para cada entidad que también es distinta (Tenorio Fernández, 

2011). 

En la actualidad, las empresas cubanas están enfrascadas en un proceso de 

perfeccionamiento empresarial. Como resultado de este proceso, en muchas de 

ellas se diseñaron los manuales de profesiogramas para los cargos y puestos de 

trabajo, destacándose en este sentido: el sector turístico, la aeronáutica civil, la 

salud y la educación, entre otros sectores del país. Sin embargo, para enfrentar 

los nuevos desafíos que impone el entorno actual de los negocios, se necesita 

disponer en las empresas cubanas de una herramienta estratégica que brinde la 

posibilidad de focalizar de manera individual y grupal aquellos comportamientos 

que producen éxito. Precisamente, definir las conductas de éxito constituye el 

soporte sobre el cual se diseñan los perfiles de competencias para cada 

organización. 

Existe la norma cubana en materia de GRH, la que ubica a las competencias 

laborales como centro del proceso de gestión, lo que constituye una fortaleza para 



 

42 
 

el sistema empresarial hoy en día. La aplicación de la norma cubana, constituye 

un salto cualitativamente superior en materia de gestión de capital humano en la 

organización, propiciando que esta aprenda y crezca aprovechando su potencial 

intelectual. 

La gestión del capital humano es primordial para el logro de los objetivos, por lo 

que la aplicación de una concepción sistémica al gestionar el personal implica 

transformaciones en la forma de pensar, así como en el comportamiento de los 

cuadros y trabajadores en todas las áreas y la participación activa de la 

organización sindical. Lograr la interacción de todos y cada uno de los procesos 

como se requiere es un reto que la empresa y su capital humano debe alcanzar 

con la mejora de estos, incorporando este enfoque de mejora que propicia una 

organización flexible ante los nuevos cambios actuales y futuros. 

De ahí la importancia y la necesidad de lograr en la empresa un capital humano 

más preparado, eficiente y sobre todo portador de conocimientos, habilidades y 

valores con los cuales sea capaz de enfrentar cualquier tipo de situación, por 

tanto, lo que sea para el  beneficio e integridad del mismo ha de ser realizado. 

(Aguiar, 2011) 

Por lo que esta investigación para lograr lo expuesto anteriormente tiene como 

objetivo principal diseñar los perfiles de cargos por competencias en aras de 

contribuir a un mejor desempeño laboral de los trabajadores de la empresa en 

correspondencia con sus habilidades, capacidades y conocimientos y así ayudar 

al éxito de la misma. 

Conclusiones parciales 

1. Las empresas modernas concuerdan que los recursos humanos en sus 

organizaciones son el recurso más importante que tienen,  que iguala o 

sobrepasa en el grado de importancia a los aspectos económicos, 

financieros y tecnológicos 

2. La existencia de las competencias laborales se asocian fundamentalmente 

a los conocimientos, las habilidades y los comportamientos individuales, y 

son necesarias para lograr un desempeño superior del puesto y lograr 



 

43 
 

elevar la eficiencia y la eficacia de todos los procesos claves de la gestión 

del capital humano para la organización. 

3. El perfil de cargo por competencias muestra tener superioridad sobre 

profesiogramas y calificadores que comprenden funciones descritas 

puramente cognitivas, al incorporar elementos de comportamiento en el 

desempeño de puestos y cargos, por los que es necesario diseñar perfiles 

de cargo por competencias en las empresas cubanas. 

4. El modelo propuesto por Cuesta Santos, (2010) es aplicable al contexto y 

objetivos de esta investigación, y es articulable con el marco legal en 

correspondencia con los cambios en la legislación laboral introducidos por 

el nuevo Código del Trabajo, la ISO 10018: 2016 Gestión de la Calidad - 

Directrices para la participación activa y la competencia de las personas y la 

ISO 9000:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad- Requisitos, lo cual es un 

imperativo en la gestión de recursos humanos en la actualidad por lo que 

será el seleccionado para aplicar en la sucursal Villa Clara de Almacenes 

Universales S.A. 

 



 

44 
 

 
 
 
 



 

45 
 

Capítulo II: Diagnóstico de la GRH en la UEB sucursal Villa Clara de 

Almacenes Universales S.A 

2.1 Introducción 

En el presente  capitulo se realiza un diagnóstico de la organización objeto de 

estudio enfatizando en la situación existente en la gestión de recursos humanos. 

2.2 Caracterización general de la UEB sucursal Villa Clara de Almacenes 

Universales S. A 

La compañía Almacenes Universales S.A. es una sociedad mercantil de capital 

100% cubano, constituida en el año 1994 como operador logístico integral que 

brinda servicios transitorios y aduanales, de arrendamiento de almacenes secos y 

refrigerados, tanto en régimen de depósito de aduanas como nacionalizados, los 

asociados a la actividad de almacenaje, así como los de transportación de carga 

pesada y de distribución de mercancías. Es una organización que forma parte del 

Grupo de Administración Empresarial (GAE) a su vez subordinado al Ministerio de 

las Fuerzas Armadas Revolucionarias (MINFAR) y se extiende nacionalmente. A 

partir de 1997 se convierte en concesionario de zonas especiales o integrales de 

desarrollo como Wajay y Mariel, donde la compañía asume nuevos e 

importantísimos compromisos especiales con la revolución.  

Misión: 

Almacenes Universales S.A., operador logístico que desarrolla y presta servicios 

de calidad para satisfacer oportunamente las necesidades y expectativas de los 

exportadores, importadores y comercializadores nacionales, a fin de lograr el 

fortalecimiento y  liderazgo empresarial con responsabilidad, integración, 

seguridad y confianza. 

Visión: 

Almacenes Universales, SA es una compañía líder en Cuba en la  prestación  de  

servicios  logísticos  integrales,  con reconocimiento  nacional  e  internacional  

por  la  diversidad  y elevada  calidad  de  los  servicios  que  ofrece,  

garantizando seguridad y confianza para nuestros clientes, apoyados en un 



 

46 
 

personal  altamente  calificado,  con  elevados  valores  éticos  y comprometido 

con su organización. 

La sucursal Villa Clara inició sus operaciones logísticas en el año 1995 para 

brindar servicios a los clientes radicados en el territorio central del país, 

integrándose en su cadena de suministros para garantizarles los ciclos de 

aprovisionamiento y manipulación de las cargas, y la transportación y distribución 

de sus productos desde los lugares de origen y hasta los puntos de recepción y 

ventas, velando e informándoles sobre la trazabilidad y seguridad de sus 

mercancías. La profesionalidad de su personal, su adecuada infraestructura, y la 

tecnología con que cuenta y una amplia capacidad y disponibilidad de 

instalaciones son la causa de un reconocido prestigio y posición en el mercado, 

alcanzando elevados niveles de competitividad, siempre con la premisa de 

seguridad y confianza. 

La entidad tiene definidos como objetivos de trabajo para el año 2017 los 

siguientes:  

1. Consolidar la disposición para el enfrentamiento a situaciones excepcionales 

en la entidad. 

2. Garantizar una eficaz gestión logística a las cadenas de suministro de las 

empresas del sistema empresarial, GAE y de terceros clientes.  

3. Incrementar el salario por resultados de los trabajadores con respecto al año 

anterior, en correspondencia con el aporte individual y la complejidad de los 

cargos que ocupan.  

4. Lograr un enfoque de gestión integrada por procesos, a partir de la aplicación 

de la ciencia e innovación tecnológica.  

5. Incrementar la capacidad de respuesta en los servicios de almacenaje, 

transportación,  izaje, manipulación y la cadena de frío.  

6. Cumplir el aporte de manera creciente y sostenible.  

La  sucursal Villa Clara pone a disposición de sus clientes los servicios que a 

continuación se mencionan: 



 

47 
 

 almacenamiento de mercancías y arrendamiento de almacenes secos, 

techados y a cielo abierto, 

 arrendamiento de oficinas comerciales y salones de exposición (show 

room) temporales y permanentes, 

 servicios de transportación de carga multimodal y de distribución de 

mercancías, 

 suministro de fuerza de trabajo, 

 alquiler de medios de manipulación y unitarización de las mercancías, 

 arrendamiento de contenedores refrigerados,  

 servicios de control de inventarios, y 

 control de plagas y vectores e higienización. 

La  entidad cuenta  con  una  serie  de  valores  compartidos  que representan  el  

compromiso  de  los  trabajadores  por  un  objetivo  común  y aseguran el 

desarrollo de la organización. La presencia de  estos valores en el sistema  ayuda  

extraordinariamente  al  desarrollo  de  la sucursal, ya que, tanto a nivel gerencial 

como de sus empleados, se cuenta con una poderosa herramienta que unifica la 

filosofía y la acción de cada uno de los miembros y a la vez de todos. La  sucursal 

reconoce  como  valores  compartidos  los siguientes: 

1. Patriotismo socialista 

2. Unidad 

3. Honestidad 

4. Sencillez y humildad 

5. Responsabilidad 

6. Amor 

7. Eficiencia 

8. Capacidad de innovar 

En  el  organigrama  de  la  UEB  se  reflejan  las  diferentes  áreas  encargadas  

de  lograr  un  correcto funcionamiento de la entidad para cumplir con el objeto 

social que tiene la misma (anexo # 1). 
 



 

48 
 

La entidad tiene implantado un sistema de gestión de la calidad y certificado por 

la NC ISO 9001:2008, donde aparecen determinados los procesos principales que 

intervienen en la prestación de los  servicios en la sucursal: 

PROCESOS ESTRATÉGICOS  

 Gestión estratégica 

 Medición, análisis y mejora 

PROCESOS CLAVES 

 Proceso gestión comercial 

 Proceso arrendamiento de almacenes 

 Proceso servicio de inmobiliaria 

 Proceso control de plagas y vectores e higienización  

 Proceso transporte de carga pesada y distribución de mercancías  

 Proceso comercialización mayorista de productos de ferreterías 

 Proceso de suministro de fuerza de trabajo 

 Proceso de arrendamiento de contenedores refrigerados. 

PROCESOS DE APOYO 

 Proceso de competencia y formación del capital humano 

 Proceso de gestión de recursos  

 Proceso mantenimiento y reparación del transporte 

Estos procesos se relacionan según el mapa de procesos (anexo # 2) y cada cual 

tiene confeccionada una ficha de procesos, donde se define todo lo que se realiza 

en cada uno de ellos, en relación a la calidad del servicio. 

 

2.2.1 Caracterización de los recursos humanos en la sucursal 

La actividad de gestión de recursos humanos en la sucursal responde 

metodológicamente a la dirección de capital humano que radica  en la Casa 

Matriz, la cual tiene definidas toda una serie de funciones que deben ser 

cumplimentadas en cada sucursal. 

La sucursal posee una plantilla aprobada de 350 trabajadores, en la actualidad se 

encuentra cubierta con 313, para un completamiento de la plantilla del 89.42 %.  



 

49 
 

Composición de la plantilla cubierta por categorías ocupacionales 

La entidad cuenta con 313 trabajadores, de ellos 148 son operarios (47.3%), 92 

servicios (29%), 57 técnicos (18.2%), 15 cuadros directivos (4.7%) y 1 

administrativo (3.1%), la categoría ocupacional predominante es la de operarios y 

personal de servicios esto obedece a las características del trabajo que se realiza 

en la sucursal, siendo la actividad principal la de transportación y 

almacenamiento. 

Composición de la plantilla por sexo 
 

El 19.4 % de los trabajadores corresponde al sexo femenino y el 79.9 % al sexo 

masculino. La  fuerza  laboral  femenina  se  desempeña  solo  en cargos  de  

categorías  ocupacionales  de  técnicos,  de  servicio  y  de  dirección  por  ser  los 

restantes  cargos  (almaceneros, mecánicos, choferes)  tendentes  a  estar  ocupados  

por  el  sexo masculino. 

 

Composición por nivel de escolaridad 
 
El 19.1 % de los trabajadores son graduados de nivel  superior,  el  50.2  %  de medio 

superior,  el  29.7 %  de  noveno grado  y  el  1.5  %  de  sexto grado, lo que denota 

que el nivel de escolaridad es aceptable al contar con  más del  70 % de los 

trabajadores con  el nivel medio superior o por encima. 

 

Composición por edades 
 

El 18.21% de los trabajadores posee  29 años o menos, el 20.45% se encuentra 

entre 30 y 39 años, el 52.7 % tiene entre 40 y 59 años y el 8.6 % entre  60 años y 

más. La mayoría de los trabajadores oscilan entre los 40 y 59 años de edad; la 

edad promedio es de 47 años, predominan en las diferentes áreas personas con 

amplia experiencia en la actividad y buen nivel en su desempeño, sin embargo 

esto denota que se cuenta con pocos nuevos talentos. 



 

50 
 

Al  realizar  la  caracterización  de  la  fuerza  laboral  se  obtiene  el  grado  de  

preparación predominante, categorías ocupacionales y edad promedio.   

La  tabla  no.  1  resume  los  datos  que  caracterizan  de  la  fuerza  laboral  por  

categoría ocupacional,  sexo,  nivel  cultural  y  edades,  observándose  para  

estos  indicadores  los niveles predominantes. 

Tabla no. 1: Composición de la plantilla cubierta por categoría ocupacional, sexo, 

nivel cultural y edad de los trabajadores. 

 

Categoría 
ocupacional 

Sexo Nivel cultural Rango de edades 

F M N.S M.S 9no 6to 20-
29 

30-
39 

40-
59 

60 y 
más 

Cuadros 
directivos 

2 13 15 - - -  1 11 3 

Administrativos 1 - 1 - - -   1  

Técnicos 27 30 43 14   13 11 26 7 

Servicios 23 69  67 25  25 20 41 6 

Operarios 3 145  75 68 5 19 34 92 3 

Total 56 257 59 156 93 5 57 66 171 19 

 

2.3 Diagnóstico de la gestión de los recursos humanos 

Para garantizar el manejo adecuado de los recursos humanos en la sucursal que 

contribuirá en gran medida al éxito de la organización es necesario tener 

identificados las principales deficiencias en el sistema de gestión del capital 

humano.  

Se comienza realizando un análisis de los principales elementos que componen la 

matriz DAFO, los cuales están identificados en la entidad objeto de estudio (anexo 

# 4), dicho análisis se realiza con el objetivo de conocer los principales 

componentes de la misma y dentro de cada uno de ellos particularizar en los 



 

51 
 

aspectos relacionados con la GRH en la organización e identificar las debilidades 

que afectan dicha área. 

Se  aprecia  que  la entidad aplica una  estrategia  adaptativa  de  Mini-Maxi,  que  

implica eliminar o reducir  al  mínimo  las  debilidades  para  aprovechar  

oportunidades, esto permitirá consolidar la sucursal en todos los niveles y líneas 

alcanzadas, permitirá fortalecerla, y podrá resistir sin perder posiciones. 

Se pueden identificar las siguientes debilidades en el área de recursos humanos: 

no completamiento de plantillas, personal no idóneo en algunos procesos y la 

migración de personal a otras entidades de mejores salarios.  

Lo anterior implica la necesidad de realizar un diagnóstico de la situación actual al 

proceso  de  capital  humano, con el objetivo de determinar las posibles causas 

que estén influyendo en las debilidades antes mencionados y lograr su 

eliminación. Para ello fue necesario apoyarse en diferentes métodos y técnicas de 

recopilación de información tales como: la lista  de chequeo, revisión de 

documentos (expedientes de los trabajadores, evaluación del desempeño) y 

entrevistas. 

De acuerdo a la revisión documental realizada en el área de recursos humanos se 

pudo conocer que: 

El proceso de capacitación y  desarrollo en la sucursal, parte de la identificación de 

las  dificultades  individuales de cada trabajador  detectadas  en  la  evaluación del 

desempeño,  acto  que  realizan  los  jefes  inmediatos superiores, los  cuales son 

los encargados de realizar los planes de capacitación anuales por área, luego el 

área de recursos humanos integra en un plan único todas las acciones de 

capacitación a organizar para resolver las necesidades identificadas. La tabla 2.1 

muestra el formato que tiene el mismo. 

Sin embargo se evidencian pocas oportunidades de superación y capacitación 

para los trabajadores, aunque existen los planes de capacitación para el año, no 

se le da seguimiento a los mismos ni se gestiona su realización. Este elemento 

influye de forma significativa en el reclutamiento interno del personal, ya que sería 

muy beneficioso que aquellos empleados que han sido promovidos por este 



 

52 
 

proceso estén previamente preparados para ocupar dichos cargos o puestos de 

trabajo. 

Tabla 2.1 Formato del plan general de capacitación de la UEB sucursal Villa Clara 

de Almacenes Universales S.A. 

 

Fuente: Procedimiento de formación y desarrollo del capital humano de las 

entidades de Almacenes Universales S.A. 

En cuanto al proceso de reclutamiento y selección del personal se prioriza el 

reclutamiento del personal interno dados sus niveles de conocimientos del sistema 

empresarial y el compromiso que estos han adquirido con la organización, entre 

otros aspectos. Se utilizan fuentes externas cuando se agotan o no existen 

candidatos internos. 

El proceso de selección se centra fundamentalmente en la recogida de 

información, la documentación que se le exige traer al trabajador y a las 

verificaciones en los órganos de control y antecedentes penales. Se toma como 

base fundamental los calificadores de cargos establecidos y en algunos casos 

adiciones o adecuaciones de funciones que los directivos han realizado a los 

cargos en función de las características de cada actividad. Pero no es del todo 

sólida ya que no existen patrones claramente definidos en cuanto a las funciones, 

responsabilidades, competencias, requerimientos y procesos de cada puesto de 



 

53 
 

trabajo existente en la entidad. 

Sobre el proceso de evaluación del desempeño en la entidad objeto de estudio se 

basa fundamentalmente en el análisis de indicadores, dirigidos fundamentalmente 

al cumplimiento de las tareas, aprovechamiento de la jornada laboral, asistencia y 

puntualidad, disciplina laboral, cumplimiento  con  el  plan  capacitación,  exigencia  

y  control  de  las  actividades, cooperación y trabajo en equipo, entre otros. Esta 

se realiza de forma mensual, abarca a todos los trabajadores de todas las 

categorías ocupacionales y se realiza mediante un modelo establecido al respecto 

(anexo # 5). 

Aún con los avances alcanzados, es insuficiente el papel de  la evaluación del 

desempeño ya que no adquiere toda la atención y profundidad que requiere. Esto 

se debe fundamentalmente a que en sentido general, los patrones básicos de 

evaluación no están claros dado por la inexistencia de los perfiles de cargos, 

además la evaluación del desempeño mensual está vinculada a la retribución 

existente en MN y CUC, lo que incide en la veracidad y profundidad de los criterios 

de los jefes sobre el desempeño de los trabajadores.  

En la sucursal cuentan con un reglamento de pago que está bajo el amparo de la 

Resolución No.6/2016 del MTSS y forma parte del convenio colectivo de la UEB, 

donde se aprueba el sistema de pago por resultados: 

- pago a destajo colectivo, 

- sistema de pago a destajo indirecto, y 

-  sistema de pago a destajo individual. 

Se encuentra aprobado, se aplica y se alcanza todos los meses el sistema de 

pago en moneda libremente convertible con cuantía de 10cuc mensuales que 

abarca al 100 % de los trabajadores. 

Como parte del diagnóstico al sistema de gestión de los recursos humanos se 

aplicó una lista de chequeo, según  los  requisitos  que  plantea  la  NC  

3001:2007 con vistas a un mejor funcionamiento y consolidación del  trabajo en 



 

54 
 

esa área. Tomándose para todos  los  casos  la  evaluación  de  bajo, medio y alto 

(anexo # 6).  

En la tabla 2.2 se muestran los resultados obtenidos al evaluar los módulos 

utilizando la lista de chequeo de la tecnología de diagnóstico emitida por el 

MTSS/2007. 

Tabla  2.2: Resultados  de  la  evaluación de los módulos al aplicar  las  listas  de  

chequeo. 

Módulos Evaluación Plan % 

Competencias laborales 10 30 33.33 

Organización del trabajo 30 30 100 

Selección e integración 15 30 50 

Capacitación y desarrollo 12 30 40 

Estimulación moral y 
material 

20 30 66.67 

Seguridad y salud en el 
trabajo 

30 30 100 

Evaluación del desempeño 18 30 60 

Comunicación institucional 30 30 100 

Autocontrol 30 30 100 
 

Los  módulos  que  presentan  mayor  dificultades  son  el  de competencias 

laborales, selección e integración, capacitación y desarrollo, estimulación material 

y moral y evaluación del desempeño, detectándose los siguientes problemas: 

Competencias laborales 



 

55 
 

No  están  identificadas  las competencias claves de la sucursal ni de los 

procesos de las actividades principales y de los trabajadores, no  se  emplean las  

competencias  laborales  en  los  procesos  de  selección  e integración, 

capacitación y desarrollo y evaluación del desempeño. La organización no cuenta 

con un procedimiento documentado para diseñar los perfiles de competencias. 

Además no tienen designado ni constituido el comité de competencias. 

Selección e integración 

Se realiza el proceso de selección del personal  teniendo en cuenta el expediente 

laboral, la experiencia declarada por el trabajador, y  los resultados del período de 

prueba, pero no se pueden tomar en cuenta las competencias para el cargo que 

aspira a ocupar por no estar identificadas. La selección del personal se realiza 

para cubrir las plazas vacantes, pero a veces no está alineado con los objetivos y 

estrategia empresarial pues se seleccionan trabajadores que no presentan las 

habilidades y conocimientos necesarios para cubrir las plazas vacantes. 

Capacitación y desarrollo 

Se determinan las necesidades de aprendizaje de cada trabajador y se elaboran 

los planes individuales de capacitación, formando parte del plan anual sin 

embargo estos se elaboran para cerrar las brechas entre los requisitos del cargo, 

pero no las brechas que presentan los trabajadores entre las competencias 

requeridas para el cargo y las que estos poseen, pues no están identificadas. El 

proceso de  determinación  de  las  necesidades  de  aprendizaje  no  se  realiza  

con  la  calidad necesaria, el mismo contribuye a mejorar el desempeño de los 

trabajadores en cuanto  a los requisitos que debe cumplir, pero no a las 

competencias que debe poseer.  

 
Estimulación material y moral 
 
Todos los trabajadores y dirigentes reciben ingresos vinculados a los resultados 

de eficiencia, eficacia y calidad, sin embargo los salarios son bajos en 

comparación con otras entidades del mismo sector y el pago por resultados se ve 

afectado en ocasiones debido a la inestabilidad en la disponibilidad técnica de los 



 

56 
 

medios de transporte de carga pesada seca y refrigerada así como la falta de 

solicitudes de los clientes, estas han  sido  las  causas  fundamentales por la que  

en  determinados  períodos,  los  trabajadores  no  se encuentren  motivados  con  

la  remuneración  por  el  trabajo realizado. 

Evaluación del desempeño 

Las  evaluaciones  se realizan  mensuales, trimestrales y anuales;  este proceso  

carece de objetividad,  provocado  por  la  falta  de  análisis  e  intercambio  entre  

el  evaluado  y  el evaluador,  las  evaluaciones  se  realizan  de  manera  formal  y  

no  reflejan  con  claridad  los señalamientos y deficiencias, ni las acciones 

concretas para resolverlas. A pesar de que el documento  recoge de manera  

resumida  el chequeo de  las recomendaciones derivadas de la evaluación anual 

para  su  seguimiento  y mejora, no se llena con la calidad  necesaria  o 

simplemente no se tiene en cuenta afectando así la objetividad de tan importante 

proceso. 

Los  módulos  que  se  encuentran  al  100%  de  cumplimiento  de  los  requisitos  

de  esta herramienta son: comunicación institucional, seguridad y salud en el 

trabajo, organización del trabajo y autocontrol. 

En resumen esta herramienta de diagnóstico permitió determinar la existencia de 

insuficiencias en la actividad de gestión de recursos humanos, de  la  evaluación  

integral  de  los  módulos  se puede observar que el de menor conformidad es el 

de competencias laborales, al  no  contar  la  sucursal con los perfiles  de  

competencias  para  los  puestos  de  trabajo,  como herramienta fundamental que 

abarca y complementa todas aquellas insuficiencias que puedan existir en materia 

de capital humano. 

Conclusiones  parciales  

1. Las  herramientas  y  técnicas  utilizadas  para  diagnosticar  la  actividad  

de recursos  humanos  en  la  sucursal  han  evidenciado  la  existencia  de 

determinadas  insuficiencias, resaltando entre ellos los relacionados con 

las competencias laborales, a partir de que no están diseñados los perfiles 



 

57 
 

de competencias para los diferentes cargos y puestos de trabajo, que 

influyen en los procesos de selección del personal, capacitación y 

desarrollo y evaluación del desempeño. 

2. El resultado del estudio permitió conocer la necesidad de elaborar perfiles 

de competencias  para  cargos  y  puestos  que  contribuyan  a  la  relación  

técnico-organizativa entre las actividades claves de la gestión de capital 

humano. 

 



 

58 
 



 

59 
 

Capítulo III: Aplicación del procedimiento para el diseño de perfiles de 

competencias 

3.1 Introducción 

Como resultado del diagnóstico del estado actual de la GRH en la UEB sucursal 

Villa Clara de Almacenes Universales S.A, se puso de manifiesto la necesidad de 

la confección de perfiles de competencias dado fundamentalmente porque los 

profesiogramas existentes no cumplen con los requisitos necesarios para un buen 

desempeño del personal en los momentos actuales.  

En el presente capítulo se expone la metodología seleccionada para la 

determinación de competencias laborales en la sucursal. Esta herramienta podrá 

ser integrada al sistema de gestión de recursos humanos de la entidad y de base 

primordial para el diseño de perfiles de competencias para puestos y cargos. Por 

el alcance de la investigación fueron determinados y validados los perfiles de 

competencias correspondientes a los puestos de trabajo de la dirección 

económica (director gestión económica y financiera, especialista C en gestión 

económica, contador C), estos puestos fueron seleccionados a pedido de la 

dirección de recursos humanos para contribuir a los resultados finales de dicha 

área, la cual es clave para el éxito de la organización. El procedimiento es 

aplicable a los demás cargos de la sucursal tomando como base los puestos 

seleccionados para esta investigación. 

3.2 Aplicación del procedimiento para el diseño de perfiles de competencias 

laborales 

Se tendrá en cuenta para el diseño de los perfiles de cargo propuestos el 

procedimiento propuesto por Cuesta Santos, 2010, puesto que este se adecua a 

las características y exigencias de la sucursal. El mismo consta de 4 fases y 13 

actividades, tal como se aprecia en la figura 3.1. 

 

 



 

60 
 

 

Fuente: Cuesta Santos, 2010. Tecnología de Gestión de Recursos Humanos. 

Tomo 2. Página 311 

Fase I: Preparación y Sensibilización 

Actividad 1: Definir el proyecto estratégico de la organización 

Para  proyectar  las  líneas  de  desarrollo  de  la UEB sucursal Villa Clara de 

Almacenes Universales S.A  es  que  se  realiza  la  estrategia   de  desarrollo  

2016-2020  con  la  que  persigue  alcanzar  metas superiores y lograr el 

incremento en la calidad de los servicios que ofrece, tomando en cuenta un 

crecimiento sustentable  y  sostenido  acorde  con  los  requisitos  que  exige  el  

sistema  de  gestión  de calidad,   y  la  integración  de  los  demás  sistemas  del  



 

61 
 

perfeccionamiento  que  se implementan. La estrategia  empresarial se encuentra 

actualizada y aprobada por el director general de la  UEB, siendo compatible con 

la del organismo superior. Entre los principales aspectos que integran la 

estrategia de la entidad está la  misión, visión y los objetivos estratégicos. Se 

mantienen como líneas fundamentales del plan estratégico de la UEB sucursal 

Villa Clara la definición de las siguientes áreas de resultados clave, los objetivos 

estratégicos generales y los factores claves de éxito. 

Áreas de Resultados Claves 

 Defensa 

 Operaciones comerciales 

 Dirección y sistemas 

 Gestión de. capital humano 

 Aseguramiento técnico 

 Gestión económica y financiera 

Objetivos Estratégicos 

 Garantizar la preparación de la compañía para el enfrentamiento a 

situaciones excepcionales de toda índole. 

 Garantizar un estado político, moral y disciplinario satisfactorio en toda la 

organización Almacenes Universales. 

 Lograr convertir a la compañía en un operador logístico reconocido 

nacional e internacionalmente por la satisfacción oportuna de las 

necesidades de sus clientes y partir de ello lograr un crecimiento anual 

sostenido de nuestros aportes a la reserva del país. 

 Lograr que los cuadros y trabajadores sean verdaderamente una fortaleza 

distintiva de nuestra organización y un factor clave del éxito de su gestión 

empresarial, mediante la aplicación de una rigurosa selección y la 

maximización de los valores corporativos en los cuales creemos. 

 Contribuir a que Cuba se convierta en una plataforma de redistribución de 

mercancías regional a partir de su ubicación geográfica y de la máxima 

explotación de la ZEDM. 



 

62 
 

 Organizar la cadena de suministros de forma integral para las mercancías 

de importación, exportación y el mercado nacional con eficacia y 

efectividad. 

 Fomentar, desarrollar e instrumentar las tecnologías de punta en los 

servicios que brindamos acorde a las necesidades de los clientes. 

 Garantizar la máxima eficiencia y eficacia en la materialización de nuestro 

proceso inversionista, que respalde oportunamente las proyecciones 

realizadas en nuestros planes de negocios. 

 Lograr que el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial se convierta en el 

motor impulsor del cambio organizacional y de las mejoras continuas de la 

organización, aplicando la ciencia e innovación tecnológica para garantizar 

el cumplimiento de nuestra misión y alcanzar la visión proyectada. 

Factores claves de éxito 

 Diferenciación del servicio 

 Precios atractivos 

 Satisfacción al cliente 

 Rapidez y oportunidad en la prestación del servicio 

 Imagen de marca y lealtad de clientes 

 Acceso a canales de distribución 

Actividad 2: Construir el equipo de trabajo 

La determinación del número de expertos se llevó a cabo a través de la siguiente 

expresión: 

M ═ 
 

2

1

i

kpp 
 

Donde: 

M: cantidad necesaria de expertos. 

p: proporción estimada de errores en la estimación. 

i: precisión deseada de la estimación. 



 

63 
 

k: constante asociada al nivel de confianza elegido (1-α) 

Al tomar el nivel de precisión i= 0.16, la porción estimada de error p= 0.05 y K= 

3.8416 para un nivel de confianza del 95% se obtuvo: 

M = 
 

216.0

8416.305.0105.0 
= 7.12≈7 expertos 

La  preparación  de  los  miembros  del  grupo  de  expertos  en  el  tema,  es  

decisiva  en  el análisis a realizar, para seleccionarlos se tuvo en cuenta:  

 conocimiento sobre el tema, 

 experiencia laboral, 

 capacidad para la toma de decisiones,  

 calificación técnica,  

 capacidad de comunicación y desenvolvimiento, y 

 decisión.  

A continuación se muestran los datos personales relacionados con la labor de los 

expertos seleccionados teniendo en cuenta los criterios anteriores. 

Tabla 3.1 Datos de los expertos seleccionados. 

Expertos Responsabilidad Nivel de 
escolaridad 

Años de 
experiencia 

Oscar Pérez Pérez Jefe de Operaciones en 
la UEB. 

Nivel superior 12 

Dailen González 
Chaviano 

Especialista grupo de 
gestión de la calidad 

Nivel superior 7 

Rogelio Castillo 
Morales  

Secretario del sindicato 
en la UEB. 

Nivel medio 
superior 

10 

Yudenia Morejón 
Duardo 

Jefa de departamento de 
Recursos Humanos de la 
UEB. 

Nivel superior 16 

Elizabeth 
Rodríguez Amador 

Especialista principal del 
departamento de 
Recursos Humanos de la 
UEB. 

Nivel superior 15 

José Antonio Especialista Nivel superior 13 



 

64 
 

Hernández Valdéz departamento de 
recursos humanos de la 
UEB. 

Maria Isabel 
Fernández Mesa 

Especialista 
departamento de 
recursos humanos de la 
UEB. 

Nivel superior 8 

Actividad 3: Realizar el levantamiento de la información sobre los actuales 

perfiles de cargo 

En la sucursal no se encuentran diseñados los perfiles de cargo por 

competencias, solo se cuenta con  los calificadores de cargos, que recogen los 

datos referentes al contenido del puesto (funciones o tareas principales), 

requisitos  y el grupo de la escala salarial. 

Tomando en cuenta las  diferencias  existentes entre el contenido de trabajo de 

un directivo y de un trabajador, se determinarán las competencias laborales a 

considerar en cada caso, los perfiles de competencia se subdividieron de acuerdo 

con las diferencias señaladas anteriormente, en dos categorías: 

 perfiles de competencia de cargo: se refiere a los directivos, es decir, a todo el 

personal con categoría dirigente, y 

 perfiles de competencia de puestos de trabajo: Se refiere al resto del personal 

de las demás categorías ocupacionales (técnico, operario y servicio). 

Se toman las dos categorías a los efectos de la realización de los perfiles de 

competencias. 

Actividad 4: Definir el formato de perfil de cargo en función de las leyes y 

resoluciones que se dictan por el Ministerio correspondiente, así como con 

las políticas de GRH que se deben adoptar 

El formato definido para perfiles de cargo por competencias de los cargos y/o 

puestos es el propuesto en el libro “Tecnología de Gestión de Recursos 

Humanos” de Cuesta Santos (2010), tal como se muestra en la (anexo no .6) 

En la descripción del puesto expresado en el perfil de cargo se detallan los 

componentes esenciales del mismo: 

 



 

65 
 

Competencias del puesto 

 Que hace el o los ocupantes del mismo: ahí van las tareas, funciones o 

actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto que deben ser 

comprendidas por la competencia laboral. Ocurre en ocasiones que no es 

posible expresar la redacción de las competencias en términos que abarquen 

tales tareas o funciones  y entonces  lo recomendado es listar las funciones y 

después las competencias.  

 Como lo hace: recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización 

de sus atribuciones, lo cual llega a reflejarse en el formato de perfil de cargo 

que se representa a continuación. Respecto a métodos que emplea, cuando 

se aplica la Administración  por objetivos  no se explicitan ya que interesan los 

resultados y no el cómo se obtienen.  

 Para que lo hace: objetivo fundamental (misión) que pretende conseguir. 

Requisitos y responsabilidades 

 Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para 

desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida, 

conocimientos y aptitudes. 

 Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del 

puesto (atributos físicos de biotipo, temperamento, rasgos de personalidad y 

actitudes). 

 Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto. 

Condiciones de trabajo 

 Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente 

el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, etc casi como las 

relaciones interpersonales. 

 Cuándo de manera predominante se realizará el desempeño y los regímenes 

de trabajo –descanso prevaleciente  

Es necesario considerar que esos componentes interactúan o se presuponen, no 

pueden concebirse como partes aisladas. Como la tendencia actual es hacia 

puestos polivalentes o de multi-competencias, habrá que garantizar que el 



 

66 
 

profesiograma perfil de cargo mantenga correspondencia con esa tendencia, de 

manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un rango flexible 

o marco referencial de perfil amplio, que propicie el enriquecimiento del 

desempeño o trabajo. 

Actividad 5: Diseñar, ajustar y aprobar el procedimiento para la confección 

de los perfiles de cargo por competencias 

El procedimiento a aprobar para la confección de los perfiles de cargo por 

competencias es este descrito por Cuesta Santos (2010), se podrá ajustar de 

acuerdo a las exigencias de la sucursal.  

Actividad 6: Comunicar el procedimiento a los responsables de los 

procesos 

Se les explica a los responsables del proceso, que se va a realizar la elaboración 

de los perfiles de competencias de cargo, con el objetivo de que todos estén 

informados y tratar de obtener así la máxima colaboración. 

Después de realizada esta explicación, todos los implicados concuerdan en lo 

oportuno de aplicar el procedimiento  y la importancia que reviste ello para el 

SGICH, sobre todo en la selección del personal. 

Actividad 7: Capacitar al equipo de trabajo y responsables de procesos. 

Ilustrar el método Delphi por rondas 

Para facilitar el trabajo con los expertos se hizo necesario realizar un taller 

introductorio donde se explicó a cada miembro del grupo las particularidades de la 

metodología por parte del autor de esta investigación de algunos conceptos 

relacionados con las competencias laborales que no eran dominadas por los 

expertos, así como los pasos a seguir en la elaboración de los perfiles a través 

del método Delphi. Además se creó conciencia de la importancia de la 

investigación por las ventajas que esto implica para el mejor desempeño del 

SGICH en la sucursal. 

Fase II: Identificación y articulación de las competencias 

Actividad 8: Determinar las competencias laborales y sus dimensiones 



 

67 
 

Para cada perfil de cargo seleccionado se determinaron las mismas competencias 

laborales que deben conformar el contenido de cada puesto de trabajo a partir del 

método Delphi por rondas y se diseñará posteriormente el perfil de competencias 

correspondiente para el cargo. 

A continuación se le aplica el procedimiento a cada puesto de trabajo 

seleccionado: 

Director gestión económica y financiera 

Ronda 1: A cada experto (E) del grupo se le entrega una hoja de papel en la cual 

debe responder sin comentarios en el grupo la pregunta propuesta: ¿Cuáles son 

las competencias que deben conformar el contenido del cargo de director de 

gestión económica y financiera? Posteriormente se recogen las hojas y a través 

de un trabajo en equipo se eliminan las redundancias, de esta forma queda 

elaborado el listado de competencias resultantes para el cargo: 

a) Alta responsabilidad en el cumplimiento de sus deberes funcionales 

b) Incondicionalidad 

c) Adecuada conducta personal y profesional 

d) Poseer los valores de la compañía 

e) Capacidad de dirección 

f) Facilidades comunicativas. 

g) Dominio de la actividad 

h) Trabajo con los subordinados 

i) Alta disciplina 

j) Confiablidad 

k) Autoridad 

Ronda 2: Es entregada por separado a cada experto una hoja de papel donde es 

mostrada la matriz con las competencias resultantes, en la cual deberá exponer 

su concordancia con las mismas. Para esto se formula la siguiente pregunta: 

¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias para 

el cargo? Con las que no esté de acuerdo márquelas con una N. 



 

68 
 

Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, 

es determinado el nivel de concordancia a través de la siguiente expresión: 

Cc= (1 – Vn / Vt) * 100  

Donde:  

Cc: coeficiente de concordancia expresado en porcentaje.  

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.  

Vt: cantidad total de expertos 

En la tabla queda sustentado de la siguiente forma: 

Expertos/ 
Competencias 

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Cc 
% 

Alta 
responsabilidad 
en el 
cumplimiento de 
los deberes 
funcionales 

       100 

Incondicionalidad        100 
Adecuada 
conducta 
personal y 
profesional 

       100 

Poseer los 
valores de la 
compañía 

    N   86 

Capacidad de 
dirección 

       100 

Facilidades 
comunicativas 

       100 

Dominio de la 
actividad 

       100 

Trabajo con los 
subordinados 

       100 

Alta disciplina  N  N N   57 
Confiabilidad        100 
Autoridad        100 



 

69 
 

Son consideradas válidas las competencias con un valor superior al 60% (Cc ≥ 

60%). 

Ronda 3: Se les pide a los expertos que le den un peso ponderado a cada una de 

las competencias por mediación de la siguiente pregunta: 

¿Qué ponderación o peso usted daría a cada una de las competencias, con el 

objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el desempeño de máximo 

éxito?  

Se les orienta a los expertos que el número 1 es la más importante, 2 la que sigue 

en importancia, hasta n= 7, en este caso, que será la de menos importancia. 

Después es realizada la sumatoria por filas para obtener el valor de Rj, esta 

variable permitirá el ordenamiento y  luego es calculado  el  nivel  de  consistencia  

de  los  expertos por Kendall. En la siguiente tabla se muestra el resultado de este 

análisis: 

Expertos/ 
Competencias 

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Rj D D2 

Alta 
responsabilidad 
en el 
cumplimiento de 
los deberes 
funcionales 

2 1 3 2 1 2 1 12 -
26.5 

702.25 

Incondicionalidad 2 4 3 3 4 5 3 24 -
14.5 

210.25 

Adecuada 
conducta 
personal y 
profesional 

7 5 5 4 3 6 6 36 -2.5 6.25 

Poseer los 
valores de la 
compañía 

5 4 7 4 5 5 5 35 -3.5 12.25 

Capacidad de 
dirección 

1 2