Departamento de Ingeniería Industrial Título: Procedimiento para el desarrollo de auditorías a la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas. Autora: Dianelys María Ortueta Rivas Tutor: Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes , noviembre 2021 Industrial Engineering Departament Title: Procedure for the development of maintenance management audits in Cuban companies Author: Dianelys María Ortueta Rivas Thesis Director: Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes , november 2021 Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419 Pensamiento Plantear nuevas preguntas, nuevas posibilidades, considerar los viejos problemas desde un nuevo ángulo, requiere imaginación creativa y marca un avance real en la ciencia. Albert Einstein Dedicatoria A familia por su confianza y apoyo incondicional, especialmente a mi abuela que, aunque no está conmigo ya, siempre tuvo mucha fe en mis sueños y fue un ejemplo para mi toda su vida. Agradecimientos Agradezco a todas las personas que durante todos estos años me han apoyado, a los que creyeron en mí, en mi esfuerzo y dedicación para conseguir esta meta. A los que ayudaron en los momentos más dificiles, y a los que han celebrado conmigo las cosa buenas. A todos esas personas que de una forma u otra han acompañado el logro de este objetivo, les agradezco de corzaón.  A mi mamá y mi hermano por creer en mí siempre, por impulsar y apoyar mis decisiones, por estar presentes y apoyarme para lograr mis propósitos.  A mi abuela por su cariño y su ejemplo de fuerza y perseverancia.  A mi novio por tanto amor, por acompañarme siempre, por su apoyo en cada paso del camino, por la paciencia y la confianza que siempre ha tenido en mi.  A mi tío Elizardo por escucharme, ayudarme y animarme a conseguir las metas.  A mi suegra y su familia por estar siempre pendientes de mi desarrollo personal y profesional.  A todos mis familiares que de alguna forma han apoyado mi carrera y confiado en mi potencial.  A mi tutor Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes por su tiempo, paciencia, dedicación y comprensión, por la exigencia y la guía que me ha brindado desde los primeros momentos de la carrera.  A todos los amigos maravillosos, de diferentes carreras, que he tenido la dicha de encontrar en el transcurso de la universidad y con los que he podido contar siempre.  A todo el claustro de profesores de la carrera, que contribuyó en mi formación como ingeniera.  A mis compañeros de estudio por haber compartido 5 maravillosos años en esta gran universidad.  A todos los trabajadores de las diferentes empresas que han colaborado en esta investigación por su tiempo, interés y atención. A todos los que de alguna manera han tenido que ver con la realización de este sueño, muchas gracias. Resumen RESUMEN Es un hecho que las operaciones de mantenimiento tienen una correlación muy fuerte con la productividad de todo tipo de sistema empresarial, y que interfieren sobre un grupo de elementos que influyen en la elevación del nivel de desempeño de la organización. La mejor forma de determinar el estado de la gestión del mantenimiento dentro de la entidad es realizar una auditoría en esta área, comparando este departamento con uno modélico, ideal, y determinar qué cosas separan esa gestión en la empresa de ese modelo. En ese sentido, la presente investigación propone un procedimiento de auditoría para la evaluación de la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas. Para darle cumplimiento a lo anterior se realiza una revisión detallada de la literatura para conocer los conceptos y elementos de la Gestión de mantenimiento y su evaluación, así como metodologías existentes para la realización de auditorías de este tipo. El procedimiento propuesto, mediante la integración de un grupo de herramientas, permite evaluar el estado de la Gestión del mantenimiento que posee la organización, y a partir de proponer acciones correctivas encaminadas a eliminar los problemas detectados. Por último, la factibilidad del procedimiento propuesto es validada a través del criterio de un grupo de expertos, tanto de la práctica como de la academia. Abstract ABSTRACT Maintenance operations have a very strong correlation with the productivity of all types of business systems, and that they interfere with a group of elements that influence the elevation of the organization's performance level. The best way to determine the status of maintenance management within the entity is to conduct an audit in this area, comparing this department with a model, ideal, and determine what things separate that management in the company from that model. In this sense, this research proposes an audit procedure for the evaluation of maintenance management in Cuban companies. In an effort to comply with the above, a detailed review of the literature is carried out to know the concepts and elements of Maintenance Management and its evaluation, as well as existing methodologies for conducting audits of this type. The proposed procedure, through the integration of a group of tools, allows to evaluate the state of the Maintenance Management that the organization has, and from proposing correct actions aimed at eliminating the detected problems. Finally, the feasibility of the proposed procedure is validated through the criteria of a group of experts, both from practice and from academia. Índice INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ..................................................................... 6 1.1. Generalidades del mantenimiento .......................................................................................... 6 1.1.1. Desarrollo histórico del mantenimiento ........................................................................ 8 1.1.2. La Gestión del mantenimiento en la empresa ............................................................ 11 1.2. Generalidades de la evaluación y control del mantenimiento .............................................. 14 1.2.1. Indicadores de mantenimiento ................................................................................... 15 1.2.2. Generalidades sobre las auditorías ............................................................................ 18 1.3. Generalidades sobre la auditoría de mantenimiento en la empresa .................................... 20 1.3.1. El proceso de auditoría de mantenimiento en la empresa ......................................... 23 1.3.2. Áreas y funciones a evaluar en un proceso de auditoría de mantenimiento ........ Error! Bookmark not defined. 1.3.3. La auditoría de mantenimiento en Cuba .................................................................... 27 1.4. Conclusiones parciales ........................................................................................................ 30 CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN EMPRESAS CUBANAS ............................................ 31 2.1. Características del procedimiento para la evaluación de la gestión del mantenimiento en empresas cubanas ............................................................................................................... 31 2.2. Desarrollo del procedimiento para la evaluación de la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas ............................................................................................................... 32 2.2.1. Etapa 1. Estudio y familiarización .............................................................................. 32 2.2.2. Etapa 2. Preparación de la auditoría .......................................................................... 34 2.2.3. Etapa 3: Realización de las actividades de la auditoría36 2.2.4. Etapa 4. Análisis de los resultados de la auditoria ..................................................... 37 2.2.5. Etapa 5: Propuesta de acciones correctivas, preventivas y/o de mejora ................... 39 2.3. Evaluación de la factibilidad del procedimiento propuesto mediante el criterio de especialistas.... ..................................................................................................................... 40 2.4. Conclusiones parciales ........................................................................................................ 41 CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................................ 32 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 34 BIBLIOGRAFÍA 36 ANEXOS Introducción 1 INTRODUCCIÓN El constante cambio y desarrollo a nivel mundial repercute en el entorno empresarial, provocando la necesidad de nuevas formas de funcionamiento. Las empresas deben cambiar sus sistemas organizativos, sus estrategias, sus prioridades, para adaptarse a las nuevas situaciones que provoca la era moderna. Por su parte la economía nacional enfrenta diversos problemas objetivos y subjetivos que influyen directamente en su desempeño y crecimiento, dentro de ellos pueden citarse: la crisis económica mundial, el recrudecimiento del bloqueo económico y financiero, proceso de perfeccionamiento empresarial con sus efectos y exigencias, así como el reordenamiento monetario. Dichas problemáticas imponen la necesidad de que las empresas sean cada vez más flexibles, que posibilite la adaptación a los cambios constantes de los contextos a partir del crecimiento de su capacidad de respuesta y de una tendencia hacia la búsqueda de la excelencia organizativa. La actividad de mantenimiento es una de las vías que tiene una empresa para mantener la eficacia y la eficiencia de sus activos fijos; actualmente se aprecia como tendencia un creciente interés por optimizar estas actividades en las empresas industriales lo que ha conducido a que se hayan replanteado algunas de sus bases como son: la aplicación de nuevas técnicas de gestión, organización, planeamiento, dejando de ser una actividad reactiva para dar paso a una concepción con enfoque proactivo (Campbell y Reyes Picknell, 2016; Oseghale y Ikpo, 2017; Olivares Olivares, 2017; Noman et al., 2021; Bakri et al., 2021). Es un hecho que las operaciones de mantenimiento tienen una correlación muy fuerte con la productividad de los sistemas productivos y de servicios, y que interfieren sobre un grupo de elementos que influyen en la elevación del nivel de desempeño de la organización (disponibilidad de los equipos, calidad, seguridad y economía). Actualmente es admitido por varios autores (Ardila Marín et al., 2016; Velarde Sanchez, 2019; Silva-Urbina et al., 2019; Tasé Velázquez et al., 2020) que el mantenimiento es uno de los mayores contribuyentes al desempeño lucrativo de los sistemas de producción y servicios. A partir del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba en mayo del 2011, se ponen en vigor los lineamientos que regirán la política económica y social del país, donde se trata el mantenimiento en 16 de ellos. En el año 2016 a partir del VIl Congreso del PCC, se actualiza el Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista y se confecciona un plan de desarrollo hasta el año 2030, en el cual se aborda, sobre el mantenimiento, lo siguiente (PCC, 2016):  Materializar un eficiente funcionamiento mediante el mantenimiento a los medios de producción.  Planificar la actividad de mantenimiento para la disponibilidad de los equipos. 2  Realizar el control, en especial de tipo preventivo para posibilitar la corrección de desviaciones, efectuar oportunamente los reajustes necesarios y la adopción de las medidas pertinentes.  Recuperar, preservar, modernizar y ampliar en general la infraestructura.  Estimular la participación de la inversión extranjera y nacional en el desarrollo y mantenimiento de la infraestructura del país.  Fomentar el desarrollo de reparación y mantenimiento de forma tal que contribuya a la competitividad, la calidad y a la reducción de costos. En las Bases del Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta el 2030: Visión de la Nación, Ejes y Sectores Estratégicos, publicadas como parte de los documentos del VII Congreso del Partido (PCC, 2017) destaca entre sus objetivos generales, estimular la participación de la inversión nacional y extranjera en el mantenimiento y desarrollo de la infraestructura del país, en particular, aquella vinculada a los sectores estratégicos y dentro de estos sectores debe fomentarse el desarrollo de actividades productivas, comerciales y de servicios de baja dotación de capital, basadas en pequeñas y medianas empresas, que tributan a encadenamientos productivos eficientes con empresas principales y al desarrollo local, priorizando actividades de la industria alimentaria, la producción de alimentos, de la construcción, servicios sociales y personales, de reparación y mantenimiento. La última actualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista en 2021 (PCC, 2021) establece la necesidad de alcanzar mayores niveles de productividad, eficacia y eficiencia en todos los sectores de la economía a partir de elevar el impacto de la ciencia, la tecnología y la innovación en el desarrollo económico y social, así como de la adopción de nuevos patrones de utilización de los factores productivos, modelos gerenciales y de organización de la producción, alcanzar una efectiva y consciente participación de los colectivos laborales en la planificación, regulación, gestión y control de sus entidades, según lo acordado en los convenios colectivos de trabajo. Con respecto al mantenimiento refiere:  Priorizar las actividades de mantenimiento constructivo y tecnológico, así como las reparaciones capitalizables en todas las esferas de la economía, que permitan recuperar capacidades existentes antes de realizar nuevas inversiones.  Priorizar la gestión del mantenimiento a equipos, instalaciones industriales y sistemas tecnológicos, y su implementación en la economía nacional.  Prestar especial atención e incentivar la producción y recuperación de partes, piezas de repuesto y herramentales.  Garantizar la sostenibilidad de la Política de Reparación, Renovación y el Mantenimiento de la Infraestructura Turística y de apoyo. 3  Continuar la recuperación, modernización, reposición y reordenamiento del transporte automotor, fomentando el desarrollo de los servicios técnicos, con una mayor participación de la industria nacional, en la fabricación de partes, piezas, agregados y medios de transporte.  Elevar la eficiencia y la eficacia de las operaciones marítimo-portuarias a partir de la modernización y mantenimiento de la infraestructura portuaria, el equipamiento para la manipulación de las cargas y el dragado de los puertos.  Avanzar en la recuperación, mantenimiento y desarrollo de la infraestructura vial automotor, incluyendo su señalización, a partir de la atención y responsabilidad de los administradores de los diferentes patronatos. La mejor forma de determinar el estado de la gestión del mantenimiento dentro de la entidad es realizar una auditoría en esta área, comparando este departamento con uno modélico, ideal, y determinar qué cosas separan esa gestión en la empresa de ese modelo (Muzammil et al., 2019; Buenaño Moyano et al., 2019; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021). El objetivo principal de esta vía de evaluación y control es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de gestión que supongan una mejora del sistema de mantenimiento (Solís Pon, 2018; Gallesi Torres et al., 2020; Chang Parrales et al., 2020; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021). La auditoría de mantenimiento consiste en comparar esa gestión ideal con la que se lleva a cabo en la planta analizada, y determinar así si cada uno de los pequeños aspectos en que puede dividirse esta tarea para organizarlo de la mejor forma posible ((García Garrido, 2009; Orrego Barrera, 2018; Felix Cordova, 2018; Crespo Marquez et al., 2020). Es la identificación de fortalezas y debilidades del sistema por comparación sistemática contra una referencia (Renovetec, 2015; Trujillo, 2016; Mancuzo, 2020; Beltrán Nieblas, 2020; Parra et al., 2021). Todos aquellos puntos que se aparten de esa gestión excelente serán aspectos para mejorar. Es un instrumento o herramienta de seguimiento, revisión y evaluación que colabora en la toma de decisiones, organización y control del mantenimiento. Desde una perspectiva más profunda, ésta debe verse como un proceso realizado voluntariamente con la intención de conocer si realmente se están cumpliendo los planes, políticas, programas de mantenimiento y los objetivos en tal sentido (Acosta Palmer, 2012; Salas Hernández et al., 2018; Gallesi Torres et al., 2020; Merino et al., 2021) Actualmente existen muchas referencias en la literatura especializada acerca de las auditorías en el área de mantenimiento (Shivananda, 2015; Wireman, 2015; Carnero 2016; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2017; Orrego Barrera, 2018; Buenaño Moyano et al., 2019; Marrero Hernández et al., 2019; Olmedo Noriega, 2019; MINDUS, 2021; Parra et al., 2021), pero estas 4 metodologías no contemplan las mismas áreas de actuación, ni iguales funciones o preguntas en cada caso, es por eso que muchas veces resulta complicado para la Dirección de la empresa decidir cuál de ellas es la más adecuada, adaptable a las características de su entidad, y a los tiempos más actuales. Lo antes señalado constituye en síntesis la situación problemática que lleva a plantear el problema de investigación siguiente: ¿Cómo evaluar la Gestión de mantenimiento en las empresas cubanas? Para dar solución al este problema se propone como objetivo general: diseñar un procedimiento para evaluar la Gestión del mantenimiento que esté acorde con las características del sistema empresarial cubano. Para alcanzar el logro del objetivo general se proponen los objetivos específicos enunciados a continuación: 1. Identificar los elementos característicos de los modelos de auditoría presentes en la literatura, principalmente aquellos aplicados al área de mantenimiento, a partir de la realización del Marco Teórico-Referencial de la investigación. 2. Diseñar un procedimiento para evaluar la Gestión del mantenimiento acorde con las particularidades de las empresas cubanas. 3. Validar el procedimiento a partir del criterio de especialistas. Para dar solución al problema de investigación planteado en la Tesis se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron al desarrollo exitoso de la misma. Entre los métodos aplicados se destacan: los de análisis y síntesis, el análisis comparativo y herramientas estadísticas, así como el procesamiento computacional de los resultados, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. Destacan de la investigación su valor metodológico pues permite la integración de diferentes conceptos y herramientas en los procedimientos propuestos para apoyar al proceso de toma de decisiones relativo a la auditoría de mantenimiento, estructurados en un método general que permite su aplicación a otros objetos de estudio con similares propósitos y el valor social se evidencia en la alineación del departamento con los objetivos organizacionales pues con el procedimiento se logran identificar las deficiencias principales de la Gestión de mantenimiento y se trazan acciones de mejora que tributarán a una mayor eficiencia en el desempeño de los procesos, en un elevado servicio a los clientes, unido a una mayor productividad y capacidad de generación de ingresos, que en su conjunto, tributen a una mayor riqueza y bienestar social, en general. 5 El trabajo se estructura de la forma siguiente: un primer capítulo donde se construye el Marco Teórico Referencial de la investigación para llegar a una conceptualización de las definiciones, elementos y tendencias principales del campo y objeto de estudio. En el Capítulo ll se diseña el procedimiento de auditoría adaptado al contexto cubano y se realiza su validación a través del criterio de especialistas. Además, se incluyen un grupo de conclusiones y recomendaciones que resaltan los principales resultados obtenidos en la investigación y que contribuyen al desarrollo de trabajos futuros. Finalmente se expone un conjunto de anexos de necesaria inclusión para fundamentar, destacar y facilitar la comprensión de los aspectos de mayor complejidad tratados en el cuerpo del documento. Capítulo 1 6 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL En este capítulo se analizan las diversas conceptualizaciones de las principales definiciones relacionadas con la función del mantenimiento y su desarrollo histórico. Se hace referencia a la Gestión del mantenimiento, sus objetivos principales, así como a la planificación, organización, ejecución y control del mismo, el rol que juega en las empresas cubanas y técnicas para realizar su control, fundamentalmente a través de la utilización de metodologías de auditorías por constituir este el tema central de la presente investigación. En la figura 1.1 se muestra la estrategia seguida para desarrollar el presente capítulo. Figura 1.1. Hilo Conductor del Marco Teórico Referencial de la investigación. 1.1. Generalidades del mantenimiento A nivel mundial se otorga mayor atención a las actividades de estímulo a la economía, el crecimiento organizacional y la competitividad en el mercado, sin embargo el proceso empresarial no se reduce solo a la inversión en nuevas instalaciones y tecnologías de producción sino que es indispensable utilizar efectivamente las instalaciones y activos existentes, siendo requisito 7 primordial establecer un servicio sistémico y técnico de mantenimiento eficiente, eficaz, seguro y económico de los activos industriales (Darajat Surahman y Haryadi, 2021). No se concibe una industria moderna sin una debida política de manutención de la tecnología con que produce. Sencillamente porque del mantenimiento depende de la funcionalidad, disponibilidad y conservación de su estructura productiva. Esto significa un incremento importante de la vida útil de los equipos y sus prestaciones (Mardhiah Farhana et al., 2016; Perdomo Santiesteban, 2018; Medaković y Marić, 2018; Lundgren et al., 2018; Saldarriaga Infante, 2019; Tasé Velázquez et al., 2020; Beltrán Nieblas, 2020; Follmann Pieretti et al., 2020). Mora Gutierres (2012) explica que la complejidad empresarial de hoy en día, el gran desarrollo tecnológico involucrado en los equipos de producción y en edificios e instalaciones de prestación de servicios, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor contenido científico, rigurosidad analítica y profundidad, si se desea que alcance su objetivo principal, bajo las condiciones actuales y futuras de sus clientes. La forma de maximizar la eficacia, la eficiencia, la efectividad y la productividad de los activos, es mediante el conocimiento y la aplicación de las leyes que gobiernan la relación entre producción y mantenimiento (Rodríguez Machado, 2012; Mardhiah Farhana et al., 2016; Olivares Olivares, 2017; Haro Ayala, 2018; Lundgren et al., 2018; Munyensangaa et al., 2018; Saldarriaga Infante, 2019; Ferreira et al., 2019; Pardiyono y Indrayani, 2020; Protasyuk, 2021; Noman et al., 2021). La aplicación adecuada de la Gestión del mantenimiento es primordial para las empresas modernas pues asegura mayor eficiencia de las actividades, más efectividad y calidad de los productos o servicios, permitiendo el aumento de la competitividad en el mercado (Oseghale y Ikpo, 2017; Rodseth, 2017; Medaković y Marić, 2018). Al consultar la bibliografía especializada se encuentran muchas definiciones de mantenimiento según la opinión de los diferentes autores. Son varios (Knezevic, 1996; Kelly y Harris, 1998; Mora Gutiérrez, 1999; García Garrido, 2003; Policarpo de Oliveira, 2003; Martinez, 2007; Neto y Edwin, 2008; Alpízar, 2011; García Palencia, 2012; Rivera, 2013; González Jorge, 2018; Montaña Werner, 2019; González Batista, 2019; Buenaño Moyano et al., 2019; Tasé Velázquez et al., 2020; Tamayo Flórez, 2020; Echeverría Capmartín, 2020) los que se refieren al mantenimiento como el conjunto de técnicas destinado a conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible (buscando la más alta disponibilidad) y con el máximo rendimiento. Otros autores (Rey Sacristán, 1996; Navarro Elola et al., 1997; Rodríguez Ramírez, 2002; Torres, 2003; Calisaya Marón, 2006; Hongzhou Wang, 2006; Morales, 2006; Zabiski Duardo, 2007; Borroto Pentón et al., 2015; Altamirano y Zavaleta, 2016; Olivares Olivares, 2017; Perdomo Santiesteban, 2018; Montañez Tupayachi, 2018; Huisa Huaynaci, 2018; Gallegos Contreras, 2018; Haro Ayala, 2018; Velarde Sanchez, 2019) extienden un poco más este concepto y definen el mantenimiento 8 como conseguir el máximo nivel de efectividad en el funcionamiento del sistema productivo y de servicios con la menor contaminación del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Mientras que en algunos casos (Dale, 2002; Moubray, 2004; Bloch y Geitner, 2005; Llerena Morera, 2016) este concepto se reduce solamente al conjunto de tareas que se ejecutan sobre un componente, equipo o sistema para asegurar que continúe realizando las funciones que se esperan de él, dentro de su contexto operacional. A partir del análisis realizado, la autora de la presente investigación coincide con la definición aportada por Mora Gutierres (2012) que expresa que el mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la máxima disponibilidad cuando lo requiera el cliente o usuario, con la máxima confiabilidad y fiabilidad, durante el tiempo solicitado para operar, con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y tecnológicas exigidas previamente por el demandante, para producir bienes o servicios que satisfagan sus necesidades, deseos o requerimientos, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitados, en el momento oportuno al menor costo posible, y con los mayores índices de productividad y competitividad posibles para optimizar su rentabilidad; es decir, para generar mayores ingresos. El mantenimiento debe procurar un desempeño continuo y operando bajo las mejores condiciones técnica, sin importar las circunstancias externas del contexto operacional en el que se encuentra el sistema. De acuerdo con varios autores (Rey Sacristán, 1996; Navarro Elola et al., 1997; Torres, 2003; Morales, 2006; Zabiski Duardo, 2007; Martinez, 2007; Neto y Edwin, 2008; Mora Gutierres, 2012; Borroto Pentón et al., 2015; Llerena Morera, 2016; Olivares Olivares, 2017; Orozco et al., 2017; Huisa Huaynaci, 2018; Haro Ayala, 2018; González Batista, 2019; Saldarriaga Infante, 2019; Hechavarría Lago, 2019; Buenaño Moyano et al., 2019; Ccahuantico Yucra, 2019; Echeverría Capmartín, 2020; Protasyuk, 2021) los objetivos del mantenimiento se pueden concretar de forma general en:  Garantizar la máxima disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e instalaciones.  Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.  Cumplir todas las normas de seguridad para evitar accidentes y mantener la conservación del medio ambiente.  Maximizar la productividad y eficiencia.  Prolongar la vida útil económica de los activos fijos.  Conseguir estos objetivos a un costo razonable. 1.1.1. Desarrollo histórico del mantenimiento Durante las últimas dos décadas, el mantenimiento ha cambiado quizás más que cualquier otra disciplina gerencial. Dichos cambios se deben principalmente al enorme aumento en número y 9 variedad de los activos físicos que deben ser mantenidos en todo el mundo, a la elaboración de diseños más complejos, al uso de nuevos métodos de mantenimiento y a la existencia de una óptica cambiante en la organización de esta actividad y sus responsabilidades (Kelly, 2006; Alfonso Llanes, 2009; Carnero, 2014; Wireman, 2015; Campbell y Reyes-Picknell, 2016; Olivares Olivares, 2017; Gallegos Contreras, 2018; Saldarriaga Infante, 2019; Tasé Velázquez et al., 2020). En cuanto a la evolución del mantenimiento, hay un grupo de autores (Moubray, 2004; Calisaya Marón, 2006; Morales, 2006; Colmenares y Villalobos, 2014; Chuquimango Morocho y Cotrina Rodríguez, 2017; Buenaño Moyano et al., 2019; Echeverría Capmartín, 2020) que enmarcan este proceso en tres generaciones, las cuales representan cómo han venido creciendo las expectativas respecto al desempeño del mantenimiento, la visión de la naturaleza de los fallos, del equipamiento y las mejores prácticas utilizadas en una época determinada; sin embargo, existe otro grupo de autores (Martinez, 2007; Alfonso Llanes, 2009; García Palencia, 2012; Villada Duque, 2016; Solís Pon, 2018; Huisa Huaynaci, 2018; Salas Hernández et al., 2018; Felix Cordova, 2018; Velarde Sanchez, 2019; Tamayo Flórez, 2020) que aprecian esta evolución en cuatro generaciones planteando que a partir de la tercera se han ido añadiendo nuevas tendencias, técnicas y filosofías; mientras que otros estudiosos del tema (Wordsworth, 2001; Dhillon, 2002; García Garrido, 2003; Linares Depestre, 2012; Rodríguez Machado, 2012; Villada Duque, 2016; Olivares Olivares, 2017; Orozco et al., 2017; Haro Ayala, 2018; Gallegos Contreras, 2018; Saldarriaga Infante, 2019; Beltrán Nieblas, 2020) hacen referencia a cinco generaciones, las cuales se caracterizan a continuación. Primera generación (1733-1938): abarca desde finales del siglo XVII y hasta comienzo del siglo XIX durante la revolución industrial. En esta época la industria estaba poco mecanizada y por tanto los tiempos fuera de servicio no eran críticos, lo que llevaba a no dedicar esfuerzos en la prevención de fallos de equipos. Además, al ser maquinaria muy simple y normalmente sobredimensionada, los equipos eran muy fiables y fáciles de reparar, por lo que no se hacían revisiones sistemáticas salvo las rutinarias de limpieza y lubricación. El objetivo principal de esta generación fue: reparar cuando se rompiera, hoy conocido como mantenimiento correctivo. Segunda generación (1939-1966): desde la segunda guerra mundial y hasta los años 60, las presiones del período de guerra aumentaron la demanda de todo tipo de productos, al mismo tiempo que el contingente de mano de obra industrial disminuyó sensiblemente. Como consecuencia, hubo un fuerte aumento de la mecanización, así como de la complejidad de las instalaciones industriales. Comienza a evidenciarse la necesidad de mayor disponibilidad y confiabilidad en la búsqueda de la máxima productividad, y como la industria era bastante 10 dependiente del buen funcionamiento de las máquinas, surge la idea de que las fallas de los equipos podían prevenirse. Con este nuevo enfoque apareció el concepto de mantenimiento preventivo. En la década de los 60, éste consistía fundamentalmente en realizar revisiones periódicas a la maquinaria a intervalos fijos. Además, se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento con el objetivo de controlar el aumento de los costos de mantenimiento y planificar las revisiones a intervalos fijos. La segunda generación perseguía como objetivos: mayor disponibilidad de la planta, mayor vida de los equipos y menor costo. Tercera generación (1967-1989): el incremento de la automatización significó que cada fallo ocurrido afectara más seriamente la productividad y los patrones de calidad del producto, además de las serias consecuencias, que éstas provocaban en la seguridad y en el medio ambiente, en momentos en que los patrones de exigencias en estas áreas crecían aceleradamente. Entraron en acción entonces, las técnicas de inspección desarrolladas en la década por los métodos de vibraciones y otras, que se basaron en la predicción del fallo, antes de que éstos ocurrieran, siguiendo el comportamiento a través del monitoreo de la condición del equipo, en intervalos de tiempo previamente establecidos. En respuesta a las exigencias de esta generación surge el mantenimiento predictivo que se basa en la realización de inspecciones a los equipos en intervalos regulares, tomando acciones de prevención de fallas antes de su ocurrencia. La tercera generación centralizó sus tareas en los siguientes objetivos: mayor disponibilidad y fiabilidad, mayor seguridad, mayor calidad del producto, respeto al Medio Ambiente, mayor vida de los equipos y eficiencia de costos. Cuarta generación (1990-2002): el nuevo enfoque se centra en la eliminación de fallos utilizando técnicas proactivas. Ya no basta con eliminar las consecuencias del fallo, sino que se debe encontrar la causa de ese fallo para eliminarlo y evitar así que se repita. Asimismo, existe una preocupación creciente en la importancia de la mantenibilidad y fiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en cuenta estos valores desde la fase de diseño del proyecto. Otro punto importante es la tendencia a implantar sistemas de mejora continua de los planes preventivo y predictivo, de la organización y la ejecución del mantenimiento. Esta generación tiene definidos como objetivos: mayor disponibilidad y fiabilidad, mayor seguridad, mayor calidad del producto, respetar al medio ambiente, mayor vida de los equipos, aumentar la eficiencia de costos, mayor mantenibilidad. Para sustentar estos objetivos las técnicas utilizadas son las siguientes: monitoreo de condición, utilización de pequeños y rápidos ordenadores, Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA), polivalencia y trabajo en equipo/ mantenimiento autónomo, estudio fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto, Gestión del riesgo, sistemas 11 de mejora continua, diferentes tipos de mantenimiento (correctivo, preventivo, predictivo, proactivo), grupos de mejora y seguimiento de acciones. Quinta generación (2003, hasta la actualidad): está centrada en la terotecnología (estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo hasta su propio final). Esta generación integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos buscando costos de ciclo de vida (CCV) económicos. El objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida. Combina experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del impacto del mantenimiento sobre la calidad de los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir continuamente mejoras tanto técnicas como económicas. Esta generación define como objetivos: plantear las bases y reglas para la creación de un modelo de la gestión y operación de mantenimiento orientada por la técnica y la logística integral de los equipos. 1.1.2. La Gestión del mantenimiento en la empresa La gestión involucra el concepto de conducción o dirección aplicada por diferentes personas a través de la organización, este liderazgo se utiliza para planificar, organizar, controlar y dirigir todos los recursos que posee, tomando decisiones acertadas en beneficio de la empresa (Villa Vega, 2020). Se considera gestionar el mantenimiento en una organización tener definidos y alineados los objetivos de estrategias, las políticas, técnicas y métodos para la realización del proceso de mantenimiento, que garantice competencias sostenibles, la mejora continua de esta actividad y de las metas trazadas (Orozco et al., 2017; Rodseth, 2017; González Batista, 2019; Pardiyono y Indrayani, 2020). La Gestión de mantenimiento tiene una injerencia directa sobre los resultados de indicadores de calidad de una empresa, pues la eficiencia con que contribuye para alcanzar la producción total mediante la dotación de capacidades y la fiabilidad del parque industrial se plasma al maximizar la disponibilidad de los equipos (Mardhiah Farhana et al., 2016; Buenaño Moyano et al., 2019; Muzammil et al., 2019; Crespo Marquez et al., 2020). Una adecuada Gestión del mantenimiento, teniendo en cuenta el ciclo de vida de cada activo físico, debe cumplir con los objetivos de reducir los costos globales de la actividad productiva, asegurar el buen funcionamiento de los equipos y sus funciones, disminuir al máximo los riesgos para las personas y los efectos negativos sobre el medio ambiente (Orozco et al., 2017; Haro Ayala, 2018; Gallegos Contreras, 2018; Tasé Velázquez et al., 2020; Beltrán Nieblas, 2020). Por todo ello, la Gestión del mantenimiento se convierte en un poderoso factor de competitividad cuya importancia en el ámbito empresarial crece diariamente. La Gestión de mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de 12 etapas: la planificación, la organización, la ejecución y el control (Duffuaa y Raou, 2015; Campbell y Reyes Picknell, 2016; Rodseth, 2017; Felix Cordova, 2018; Gallesi Torres et al., 2020). A continuación, se detallan las características de estas etapas. La planificación del mantenimiento Se denomina planificación al conjunto de actividades que a partir de las necesidades de mantenimiento definen el curso de acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad (García Palencia, 2012; Rodríguez Machado, 2012; Olivares Olivares, 2017; Tasé Velázquez et al., 2020). En esta etapa se da respuesta a las preguntas: ¿cuándo hacerlo? ¿con qué hacerlo? y ¿con quién hacerlo? Además de definir: las acciones de mantenimiento (preventivo, correctivo) a realizar en los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales, financieros y humanos), y se establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo (Rodríguez Machado, 2012; Orozco et al., 2017; Huisa Huaynaci, 2018; Medaković y Marić, 2018; Muzammil et al., 2019; Beltrán Nieblas, 2020; Bakri et al., 2021). En esta etapa deben ser cubiertos los planes de mantenimiento, manejo de repuestos y partes, recursos humanos, manejo de contratistas (terceros), recursos físicos y financieros (Rodríguez Machado, 2012; Colmenares y Villalobos, 2014; Tasé Velázquez et al., 2020; Beltrán Nieblas, 2020), además de los ciclos de mantenimiento de los equipos actualizados, las normativas técnicas de tiempo y de recursos establecidas, los volúmenes de trabajo a realizar, los resultados de las inspecciones técnicas y diagnósticos, los criterios del área tecnológica, las tareas incluidas en el plan de desarrollo técnico y de mejoras, y las posibilidades reales de los recursos humanos y materiales (MINDUS, 2021). La organización de mantenimiento La organización es tal vez el área más ampliamente desarrollada de la teoría administrativa, tiene dos vertientes fundamentales, una estética que es sinónimo de entidad u organización creada para alcanzar determinados objetivos, o colectivo de personas estructurado para la acción, las funciones dentro de esta, las relaciones externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y documentación. La vertiente dinámica es la organización como función de dirección, que consiste en ordenar y armonizar los recursos humanos, materiales y financieros de que se dispone con la finalidad de cumplimentar un objetivo dado con la máxima eficiencia (Morales, 2006; Rodríguez Machado, 2012; Villada Duque, 2016; Huisa Huaynaci, 2018; González Batista, 2019). A través de la organización del mantenimiento se debe dar respuesta a las preguntas: ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo? (Rodríguez Machado, 2012; Orozco et al., 2017; González Batista, 2019; Beltrán Nieblas, 2020). 13 La ejecución del mantenimiento La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los trabajos a terceros (Chaabane et al., 2018; Cai et al., 2019; Criollo Olivares y Urrunaga Muñoz, 2019; Qin et al., 2020; Rahman et al., 2020; Kraljević et al., 2020; Ramasubbu y Kemerer, 2021) o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como mixta. La tendencia generalmente es a las organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores (Morales, 2006; Rodríguez Machado, 2012; Villada Duque, 2016; Orozco et al., 2017; Olivares Olivares, 2017; Beltrán Nieblas, 2020). En esta etapa se realizan las actividades de mantenimiento de forma efectiva y eficiente, para aumentar la productividad en la gestión y cumplir exitosamente con los programas establecidos (Olivares Olivares, 2017; Gallegos Contreras, 2018; González Batista, 2019; Reinoso Massa, 2020; Razuri Guanilo y Ventura Llanos, 2020; López y Salazar, 2020; Shou et al., 2021). Maneja la recepción de los programas o requerimientos en el caso de emergencias, la labor preparatoria de búsqueda de repuestos, herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre procedimientos, así como la ejecución correcta de las tareas específicas (Servicios técnicos: revisión, limpieza y fregado, lubricación), pruebas de regulación (ajustes y tolerancias perdidos por causas imprevistas) y conservación para la no operación, protección contra la corrosión activa o pasiva (pintura y protecciones especiales), inspecciones (controles del desgaste, revisión de los instrumentos de medición y revisión de los dispositivos de seguridad), reparaciones (pequeñas, medianas y generales) y la puesta en servicio del equipo o zona intervenida (Rodríguez Machado, 2012; Villada Duque, 2016; Ames et al., 2019; Beltrán Nieblas, 2020; Echeverría Capmartín, 2020; Gressler et al., 2020; MINDUS, 2021). Según la resolución 66 del Ministerio de Industrias (MINDUS, 2021) para la ejecución del mantenimiento es necesario que el personal designado para la tarea conozca y tenga acceso a los procedimientos existentes por cada tipo de trabajo y cumplirlos con la seguridad industrial y las medidas de cuidado del medio ambiente; poseer los proyectos y permisos de seguridad que sean requeridos para las tareas, en los trabajos calificados como peligrosos y cumplir con lo indicado en esos documentos; establecer la certificación de la calidad de materiales, piezas de repuesto y otros recursos a emplear; y contar con al menos el 80 % de los recursos materiales y humanos planificados, siempre que los destinados para las actividades de la ruta crítica estén asegurados al ciento por ciento. La evaluación y control del mantenimiento El control es el conjunto de actividades tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización correcta, el control funcional y la información al sistema, posteriores a la ejecución (Herrera Galán y Martínez Delgado, 2017; Medaković y Marić, 2018). 14 En la función de control es donde se manifiesta en mayor grado la interrelación de las funciones generales de la dirección y el carácter único de este proceso. Esta consiste en determinar si la actividad o tarea realizada se efectúa de acuerdo con lo previsto (plan, norma, leyes, órdenes, disposiciones) o si el estado del sistema en un momento dado se corresponde con el planificado o normal, con el fin de rectificar o evitar las desviaciones en los casos en que existan (Rodríguez Machado, 2012; Villada Duque, 2016; Viscaíno Cuzco et al., 2017; Olivares Olivares, 2017; González Jorge, 2018; Buenaño Moyano et al., 2019; Tasé Velázquez et al., 2020). El artículo 21 de la resolución 66 del MINDUS (2021) establece que en esta etapa reviste particular importancia la fiscalización y control de los trabajos de mantenimiento y los recursos que aseguran que estos se realicen en tiempo y forma dentro de las normas establecidas para cada caso, tanto la planificación como la ejecución han de ser continuamente supervisadas, para que así cumplan con los fines propuestos. Para el cumplimiento exitoso de un sistema de control se debe partir de la definición del objetivo y posteriormente establecer el objeto de control, los puntos de control, las técnicas a utilizar, el tipo de control y los medios e instrumentos a utilizar (Pardiyono y Indrayani, 2020; López Nuñez et al., 2021; Darajat Surahman y Haryadi, 2021). Existen diversas formas de evaluar la gestión de mantenimiento aunque todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos: medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento (Cuaical Angulo et al., 2019; Ferreira et al., 2019; Follmann Pieretti et al., 2020; Darajat Surahman y Haryadi, 2021) y valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías (Borroto Pentón et al., 2013; Duffuaa y Raou, 2015; Mardhiah Farhana et al., 2016; Ardila Marín et al., 2016; Solís Pon, 2018). 1.2. Generalidades de la evaluación y control del mantenimiento La evaluación y control es una actividad que debe involucrar a todas las partes directivas, pues de ahí que se sustente en ellos la aprobación o no de cambios a raíz de lo evaluado. (Buenaño Moyano et al., 2019; Darajat Surahman y Haryadi, 2021). En la actualidad el control es más que una herramienta que da una solución inmediata en situaciones difíciles, sino que su aplicación mucho más profunda, con un enfoque proactivo, dirigido a mantener una idea o sistema de trabajo sobre la base de las características de la organización, determinar puntos de mejora y que se necesita para mejorar y optimizar resultados, el control es una pieza importante para la planificación, pues es fundamental para la toma de decisiones y en función de ello la posible reestructuración para evitar la ocurrencia de errores graves dentro del trabajo y logro de objetivos en la entidad (García Garrido, 2013; Mardhiah Farhana et al., 2016; Tapia Muñoz, 2018; López Nuñez et al., 2021; Darajat Surahman y Haryadi, 2021). 15 Según la Resolución 116 del Ministerio de Industrias (2017), la etapa evaluativa no es más que la experiencia acumulada a través del análisis del trabajo así como la importancia que revierte para determinar las necesidades de desarrollo, incluyendo en esta los requerimientos de nuevas inversiones a fin de hacer más eficiente, efectivo y seguro el trabajo de planificación, programación y ejecución. Luego en la resolución 66 del Ministerio de Industria (2021) se expresa que es de particular importancia la fiscalización y control de los trabajos de mantenimiento y los recursos que aseguran que estos se realicen en tiempo y forma dentro de las normas establecidas para cada caso, tanto la planificación como la ejecución han de ser continuamente supervisadas, para que así cumplan con los fines propuestos. Dicha etapa, tiene carácter cualitativo y cuantitativo (Acosta Palmer, 2012) y su aplicación persiguen varios fines como garantizar que las acciones y decisiones correspondan a los objetivos de mantenimiento y no a intereses sectoriales o personales, proporcionar una rápida visión de conjunto integral, verificar el cumplimiento de lo planificado, ayudar a la toma de decisiones de acción y replanteamiento, asegurar la utilización eficiente de recursos, encaminar los esfuerzos en forma coherente en dirección a los objetivos de la organización, optimizar los sistemas de comunicación, coordinación eficiente de tareas y procedimientos, promover el estilo de dirección participativo (Torres, 2003; Rodríguez Machado, 2012; Duffuaa y Raou, 2015; Haro Ayala, 2018). El mantenimiento puede ser evaluado, como se señaló anteriormente, a través del cálculo de indicadores y llevando a cabo auditorías para definir debilidades y fortalezas de la empresa y buscar métodos para combatir esas debilidades (Niebel, 1994; Dhillon, 2002; González Fernández, 2004; Kelly, 2006; Borroto Pentón et al., 2013) A continuación, se abordan estas formas de evaluación con mayor profundidad. 1.2.1. Indicadores de mantenimiento La recopilación de datos del mantenimiento es un proceso que pierde validez si los resultados no se administran convenientemente. Los datos que se obtiene de cada acción de mantenimiento deben servir para analizarlos y así fortalecer el sistema de gestión (SGM). Para ello existen una serie de indicadores que se empiezan a utilizar actualmente en las organizaciones para darle sentido a los procesos de medición de los resultados del mantenimiento. Los indicadores deben formar parte de un sistema de procesamiento que permita transformar los datos en información útil, tal que faculte la toma de decisiones bajo una base estadística y científica (IBNORCA, 2013; Parra González, 2017). El término indicadores se define como: parámetros que contienen información importante, que a partir de datos definidos con anterioridad conforman el criterio para la toma de decisiones de los 16 individuos que intervienen en el proceso, existiendo un balance previo entre ellos, que permita valorar la decisión desde diferentes enfoques y los dividen en cinco grupos efectividad, rendimiento, costos, fiabilidad y seguridad (Rodríguez Machado, 2012; Mena Sánchez y Alfonso Llanes, 2016; Ferreira et al., 2019; Cuaical Angulo et al., 2019; Follmann Pieretti et al., 2020; Gressler et al., 2020). Los indicadores deben siempre estar enfocados en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, deben ser pocos pero suficientes para analizar la gestión, claros de entender y calcular, y útiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué (Tavares, 1999; Borroto Pentón et al., 2005; Alfonso Llanes, 2009; Rodríguez Machado, 2012; Duffuaa y Raou, 2015; Darajat Surahman y Haryadi, 2021) Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, donde se proponen índices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una larga lista de indicadores (González Fernández, 2004; Parra González, 2017; Vargas Vargas et al., 2017), mientras que otros (Cuaical Angulo et al., 2019; Majin Erazo et al., 2019; Ames et al., 2019; Gallesi Torres et al., 2020) proponen controlar la efectividad de una entidad solamente a partir de la valoración de la disponibilidad, el cumplimiento o desempeño de la eficiencia y la razón de calidad, así como del producto de ellos, al que denominan Efectividad Global del Equipamiento (OEE: Overall Equipment Effectiveness). Larralde Ledo (1994), referenciado en varios trabajos posteriores (Borroto Pentón et al., 2005; Mena Sánchez y Alfonso Llanes, 2016; Beltrán Nieblas, 2020), clasifica los índices de mantenimiento en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado técnico de los equipos y sistemas (IET). Otros autores (Torres, 2003; Duffuaa y Raou, 2015) clasifican los índices en dos categorías, los económicos (de costos) y los de tipo técnico; aunque muchas de las empresas cubanas no implementan indicadores para evaluar la gestión de su mantenimiento mientras las que lo hacen se apoyan principalmente en índices de costo y de disponibilidad (Alfonso Llanes, 2009). Uno de los principales documentos sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el presentado por Tavares (1999), donde plantea una serie de indicadores que son divididos en cuatro grupos fundamentales. El primer grupo y más importante es el de los llamados “índices de clase mundial”, nombrados de esta forma por emplearse mundialmente con las mismas siglas y coincidir varios autores (Torres, 2003; Bárzaga Quesada et al., 2016) con su definición y su grado de importancia en las empresas. Otro grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los “costos de mantenimiento”, sobre los cuales abordan también (Parra González, 2017; Chuquimango Morocho y Cotrina Rodríguez, 2017; Felix Cordova, 2018; Ferreira et al., 2019). El tercer grupo es el relativo a “la gestión de equipos” (Rodríguez Machado, 2012; Bárzaga Quesada 17 et al., 2016; Parra González, 2017; Chuquimango Morocho y Cotrina Rodríguez, 2017; Silva- Urbina et al., 2019; Follmann Pieretti et al., 2020) y el cuarto el de los llamados “índices de gestión de mano de obra” (Borroto Pentón et al., 2013; Follmann Pieretti et al., 2020). Es importante para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se ha incurrido en los lugares donde se ha trabajado en este sentido (Borroto Pentón et al., 2005; Mena Sánchez y Alfonso Llanes, 2016; Llerena Morera, 2016; Beltrán Nieblas, 2020), entre ellos se pueden citar como más destacados los siguientes:  Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.  Insuficiente y confusa definición que provoque diferentes interpretaciones y/o cálculos.  Inadecuados sistemas de captación de datos para el cálculo de los índices, cálculos erróneos y/o obtenidos con retraso.  Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.  Carencia de controles sistemáticos.  Demora en la toma de decisiones. Los indicadores técnico-económicos relativos a la actividad de mantenimiento que pueden ser concebidos y calculados son numerosos y diversos; cuáles utilizar, dependerá de las características e intereses de cada entidad y del sistema de gestión de mantenimiento que se tenga implantado. Estos índices, por lo general no son fáciles de medir ni de escoger, es por ello que el autor González Fernández (2010), da un grupo de parámetros que consideran de suma importancia para lograr la mayor eficacia posible en el seguimiento de los resultados, ellos son: 1. La medición de los resultados debe realizarse respondiendo en gran medida a los intereses de las empresas y por tanto lo que esta espera del departamento; 2. Los indicadores escogidos deben ser de gran representatividad y fáciles para la medición; 3. Los indicadores de resultados deben tener en cuenta los clientes internos; 4. Manejar la posibilidad de medir tiempos de ciclo y de procesos; 5. Realizar el análisis de indicadores de competencia; 6. Tratar de crear conciencia del trabajo para en consecuencia implantar una cultura de medición en los técnicos; 7. Ser lo más selectivo y certero posible en la utilización de los indicadores que se necesitan; 8. Colegiar con el grupo la elección de dichos indicadores. 9. Analizar con el grupo la eficiencia de cada uno de los indicadores; 10. Modificar o eliminar aquellos indicadores que necesiten de ello. El control de estos indicadores favorecerá el éxito y la efectividad de la toma de decisiones, al permitir que el administrador de mantenimiento visualice un amplio espectro de valores de las 18 variables en cada momento de la actividad de mantenimiento, reduciéndose de esta manera la improvisación y la incertidumbre de las decisiones (Ferreira et al., 2019; Follmann Pieretti et al., 2020). 1.2.2. Generalidades sobre las auditorías Según la NC-ISO-19011 (2018), la auditoría es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se cumplen los criterios establecidos. La auditoría dentro de su proceso evolutivo ha desarrollo formas de proceder específicas para cada área a auditar, estas formas que posteriormente se denominaron clasificaciones, las cuales se conocen como auditoría financiera y auditoría de operaciones; ambas, aunque con campos de actuación diferentes, están enfocadas a destacar las no conformidades dentro de la organización respecto a un estado deseado (Chang Parrales et al., 2020; Perdomo Santiesteban, 2018; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2017; Cuellar, 2006). El objetivo de la auditoría, en los comienzos de esta disciplina era primordialmente el de detectar y divulgar fraudes, circunstancia que dejó la imagen negativa de un auditor policía o detective que aún, a pesar del desarrollo internacional y reconocimiento de la profesión de la Contaduría Pública, no se ha superado totalmente (Crespo Marquez et al., 2020; Orrego Barrera, 2018; Parra González, 2017). No obstante, en el sector público su metodología fue configurando el denominado control numérico-legal y en términos más actuales, la auditoría de cumplimiento. Este objetivo evolucionó notablemente en las primeras cuatro décadas del siglo pasado, hacia un objetivo más profesional como es el de determinar y dar fe pública sobre la presentación razonable de los estados financieros, que a su vez incorporó dentro de sus procedimientos la auditoría de cumplimiento. Tal objetivo se consolida en las décadas de los años cuarenta y cincuenta. Si bien hasta esta última década, este objetivo fue el de la auditoría profesional o tradicional, a partir de 1960, con el florecimiento de nuevos enfoques, esta clase de auditoría se afianza con el nombre de Auditoría de Estados Financieros o Auditoría Financiera, transitando por numerosos conceptos y concepciones hasta prevalecer la definición de la American Accounting Association que plantea: “La auditoría es un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados. El fin del proceso consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que dieron origen, así como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso” (Salas Hernández et al., 2018; Orrego Barrera, 2018; Bartuste Domínguez, 2018; Úsuga Tamayo, 2019). 19 A partir de 1960 se empieza a plantear en la literatura profesional la necesidad de darle un mayor alcance al objetivo de la auditoría; se habla de la auditoría en función del “hombre de negocios” y se comienza a señalar la importancia de que la auditoría sea más útil al desarrollo de los entes públicos o privados. Surge así un nuevo objetivo de auditoría, que finalmente ha configurado una nueva clase de auditoría que hoy se le denomina auditoría operacional. La auditoría operacional es el examen crítico y profesional de todas las operaciones (general) o de una selección de estas (parcial), además de todas las actividades que se realicen en la empresa. Con la finalidad de auxiliar el área auditada y/o la organización en su conjunto (Parra Márquez y Crespo Márquez, 2017; Parra González, 2017; Tapia Muñoz, 2018; Buenaño Moyano et al., 2019; Úsuga Tamayo, 2019). Las auditorías, según el criterio de varios autores (Rodríguez Machado, 2012; Borroto Pentón et al., 2013; Llerena Morera, 2016; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2017; Parra González, 2017; Salas Hernández et al., 2018; Buenaño Moyano et al., 2019; Pardiyono y Indrayani, 2020) se pueden clasificar atendiendo a diferentes aspectos: 1. Atendiendo a quien realiza la auditoría:  Interna: aquella auditoría realizada por el personal de la propia entidad señalando que el mismo no puede ser del departamento de mantenimiento.  Externa: realizada por una persona u organismo independiente a la entidad que va a ser auditada. 2. Por su frecuencia:  Sistemática: se realiza de forma permanente o programada donde el auditor realiza y comprueba las operaciones efectuadas desde su última visita.  Periódica: se realizan al final de un período de trabajo, generalmente fin de año.  Eventuales: son aquellas que se realizan atendiendo a contingencias especiales que se presentan.  Por sorpresa: cualesquiera de las antes mencionadas pueden efectuarse de dos maneras distintas, por sorpresa o por previo aviso. 3. Por su extensión y alcance:  Máximas o detalladas: esta clase de auditoría es la de mayor amplitud o alcance. En ella el auditor comprueba el total de las operaciones realizadas durante un período determinado, requiere de mucho tiempo para su realización y por ello su costo resulta muy elevado.  Por pruebas: en estas auditorías no se investigan en detalles todas las operaciones, anotaciones y pases como en las máximas o detalladas, sino que el auditor selecciona una muestra de la cantidad de operaciones y con ellas hace su trabajo. Se originan por la 20 necesidad, tanto económica como de tiempo, de realizar la verificación sin tener que revisar todas las operaciones. 4. De acuerdo con los objetivos fundamentales que se persigan:  Financiera o de estados financieros  De gestión u operacional. La NC-ISO-19011 (2018) plantea que la auditoría cumple varios principios (ver figura 1.2) que la convierten en una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño. Figura 1.2. Principios de auditoría. Fuente: NC-ISO-19011 (2018). La auditoría, tiene la función de evaluar permanente e independientemente en cada organización, si es que tiene implementado un sistema de retroalimentación destinado al mejoramiento continuo. Su objetivo principal es asesorar la toma de decisiones en la promoción de la eficiencia de los procedimientos existentes (Espinosa Fuentes, 2006). 1.3. Generalidades sobre la auditoría de mantenimiento en la empresa Las auditorías constituyen una forma de evaluar la Gestión del mantenimiento, verificando el cumplimiento de los objetivos pre-establecidos en cuanto a los elementos centrales para el control y evaluación del área (figura 1.3) (Salas Hernández et al., 2018; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021; Darajat Surahman y Haryadi, 2021; Mancuzo, 2020), contribuyendo significativamente a la 21 mejora de la competitividad de las empresas, permiten conocer con certeza dónde se encuentra la organización y cuál es la dirección del sistema de Gestión de mantenimiento (disponibilidad del equipamiento, bajo índice de productos defectuosos, buen estado técnico, etc.) (Mena Sánchez y Alfonso Llanes, 2016; Salas Hernández et al., 2018; Olmedo Noriega, 2019; Muzammil et al., 2019; Tasé Velázquez et al., 2020; Chang Parrales et al., 2020; Beltrán Nieblas, 2020; Mancuzo, 2020; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021; Darajat Surahman y Haryadi, 2021). Figura 1.3. Auditoría y mantenimiento: vinculación conceptual. Fuente: Salas Hernández et al. (2018). Varios autores (Orrego Barrera, 2018; Perdomo Santiesteban, 2018; Salas Hernández et al., 2018; Ferreira et al., 2019; Buenaño Moyano et al., 2019; Beltrán Nieblas, 2020; Gallesi Torres et al., 2020; Chang Parrales et al., 2020; Protasyuk, 2021; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021) concuerdan en que los objetivos de la auditoría de mantenimiento deben ser definidos por su cliente, y pueden ser los siguientes:  Comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio.  Comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los medios y sistemas para la consecución de los objetivos.  Comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idóneos a las necesidades de la gestión. 22  Evaluar la Gestión del mantenimiento.  Elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de los objetivos parciales y generales del mismo. En la figura 1.4 se muestran otro grupo de objetivos según Salas Hernández et al. (2018) que resumen también algunas de las contribuciones que aportan las auditorías de mantenimiento en cualquier empresa. Figura 1.4. Objetivos de auditoría de mantenimiento. Fuente: Salas Hernández et al. (2018). Algunos autores (Parra Márquez y Crespo Márquez, 2017; Sondalini, 2018; Bartuste Domínguez, 2018; Tasé Velázquez et al., 2020; Parra et al., 2021; Merino et al., 2021) resaltan los beneficios principales de realizar una auditoría en el área de mantenimiento:  Progresiva disminución de los costos.  Minimiza problemas actuales y previene otros futuros.  Identifica ahorros potenciales.  Racionaliza los recursos disponibles.  Permite conocer el estado de los equipos.  Evalúa la Gestión de mantenimiento La auditoría de mantenimiento es la evaluación, análisis y la valoración objetiva, periódica y sistemática de las funciones, características esenciales del servicio, para comprobar la corrección del sistema de gestión de mantenimiento empleado y su evolución en el tiempo, ya que cuánto mejor aplicadas sean, se corregirán en mayor grado los problemas que se detecten, facilitando la consecución de sus objetivos (Merino et al., 2021). 23 1.3.1. El proceso de auditoría de mantenimiento en la empresa Existen muchos procedimientos en la literatura especializada para realizar las auditorías de mantenimiento. En el anexo 2 se pueden consultar los estudiados en esta investigación. Algunos de los autores (Ripoll et al., 2000; Espinosa Fuentes, 2006; MAC, 2006; Vazquez, 2011; Hernández Mayorga y Davis Bonilla, 2012; Parra González, 2017; Capelo Guijarro, 2017; Orrego Barrera, 2018; Úsuga Tamayo, 2019; Olmedo Noriega, 2019; Chang Parrales et al., 2020) coinciden en que inicialmente se deben definir objetivos y alcance de la auditoría; sin embargo, hay otro grupo (Tavares, 2001; Cuellar, 2006; Mayan Rodríguez, 2014; Galar y Kumar, 2016; González Jorge, 2018; Mancuzo, 2020) que establecen como principio del procedimiento la visita y familiarización con la actividad de la empresa a evaluar. Todas las propuestas coinciden conque se culmina el proceso con la realización del informe de auditoría, aunque en algunos casos (FAR, 2003; Vazquez, 2011; Internationale-Projekt-Consult, 2016; Parra González, 2017; Orrego Barrera, 2018; Ames et al., 2019; Úsuga Tamayo, 2019; Armendáriz Villacrés, 2010) se agrega la realización de acciones para dar seguimiento a las actividades correctivas resultantes de la auditoría. De manera general todos los procedimientos estudiados pasan por tres etapas fundamentales: la preparación, que en los casos antes mencionados abarca la definición del alcance y los objetivos, en otras propuestas la relacionan con la familiarización y visita a la empresa objeto de la evaluación, mientras que otros autores (Fabres, 1991; Acosta Palmer y Troncoso Fleitas, 2002; Martinet, 2004; Cabral de Carvalho, 2005; Cuellar, 2006) aquí realizan la definición del grupo auditor y la selección o adaptación del cuestionario a emplear para la auditoría. Existe un grupo de procedimientos más completos (Acosta Palmer y Troncoso Fleitas, 2002; Borroto Pentón et al., 2005; Capelo Guijarro, 2017; Parra González, 2017; Orrego Barrera, 2018; Ames et al., 2019; Olmedo Noriega, 2019; Úsuga Tamayo, 2019; Duraccio et al., 2014; Sari et al., 2015) que en esta etapa, además de los aspectos mencionados con anterioridad, incluyen la elaboración de un plan de auditoría, reuniones iniciales de preparación y asignación de tareas, así como capacitación del personal encargado de la evaluación. La segunda etapa se corresponde con la ejecución de la evaluación, la cual se evidencia en todos los procedimientos encontrados; y por último la etapa de comunicación de los resultados de la auditoría, que en la mayoría de las propuestas estudiadas llega hasta la realización del informe de auditoría, mientras que en otros (Fabres, 1991; Ripoll et al., 2000; Tavares, 2001; Duraccio et al., 2014; Mayan Rodríguez, 2014; Mwanza y Mbohwa, 2015; Sari et al., 2015; Úsuga Tamayo, 2019; Chang Parrales et al., 2020; Mancuzo, 2020) se adiciona la realización de una reunión para divulgación y análisis de los resultados. 24 En la NC-ISO-19011 (2018) se establecen dos etapas o pasos fundamentales para la realización de la auditoría: la Gestión de un programa de auditoría y la realización de la auditoría. En la primera etapa se incluyen el establecimiento del programa de auditoría que abarca los aspectos siguientes:  objetivos para el programa de auditoría y auditorías individuales;  alcance/número/tipos/duración/ubicación/cronograma de las auditorías;  procedimientos del programa de auditoría;  criterios de auditoría;  métodos de auditoría;  selección de equipos auditores;  recursos necesarios, incluyendo viajes y hospedaje;  procesos para manejo de confidencialidad, seguridad de la información, salud y seguridad y otros temas similares. Además de la implementación del programa de auditoría, el monitoreo, la revisión y mejora de este programa. El anexo 3 ilustra el flujo de proceso para la gestión de un programa de auditoría y su realización que aparece en esta norma. La segunda etapa abarca los aspectos siguientes:  Inicio de la auditoría  Preparación de las actividades de auditoría  Realización de las actividades de auditoría  Preparación y distribución del reporte de auditoría  Finalización de la auditoría  Realización de auditoría de seguimiento En la figura 1.5 se ilustran las actividades típicas para la recopilación de la información en la auditoría. De manera general los procedimientos encontrados en la literatura especializada tienen puntos comunes pero no existe concenso en todos las actividades que se deben tener en cuenta para la realización de la auditoría de mantenimiento. 1.3.2. Áreas y funciones a evaluar en un proceso de auditoría de mantenimiento La mayoría de los autores estudiados a lo largo de la investigación, al realizar propuestas de listas de chequeo, cuestionarios, o herramientas para evaluar el mantenimiento por esta vía dividen el análisis en los elementos que consideran forman parte de la Gestión de mantenimiento, por lo general le llaman áreas y funciones a evaluar. 25 Figura 1.5. Actividades típicas para la recopilación de la información en la auditoría. Fuente: Norma NC ISO 19011 (2018). No en todos los casos se especifican áreas, funciones y preguntas a evaluar en un cuestionario de auditoría. Algunos autores (Niebel, 1994; Acosta Palmer y Troncoso Fleitas, 2002; Martinet, 2004; IDCON, 2005; S.D.Myers-Transformer-Consultant, 2005; Bush, 2006; Eusten- mantenimiento, 2006; Cano Franco y Cano Gómez, 2010; Barrios Valecillos y Juárez Olmos, 2011; Mwanza y Mbohwa, 2015; Renovetec, 2015; Trujillo, 2016; Varela Otárola, 2017; Parra et al., 2021) solo especifican las áreas que deben ser analizadas para la auditoría, otros, un poco más completos, incluyen las preguntas para cada área (Rico, 2001; García Garrido, 2003; Brissenden et al., 2006; MINDUS, 2013; SENATI, 2013; Wireman, 2015; DATADEC, 2017). Hay un grupo más reducido de referencias (Assaf, 2006; Herrera Galán y Martínez Delgado, 2017; Mancuzo, 2020) que solo abordan las funciones que deben ser evaluadas, y otros que especifican las preguntas para cada función (Tavares, 2001; González Fernández, 2004; García Garrido, 2009; Espinosa y Salinas, 2010; Carnero 2016). Pero el mayor número de referencias analizadas (MINBAS, 2008; ICT, 2003; MINAZ, 2004; Borroto Pentón et al., 2005; Cabral de Carvalho, 2005; Espinosa Fuentes, 2006; Thalji y Zubair, 2007; Alfonso Llanes, 2009; De Lourdes Aguinagalde, 2009; Bernal Ruiz, 2011; Acosta Palmer, 2012; Mayan Rodríguez, 2014; Parra y Crespo, 2015; Shivananda, 2015; Galar y Kumar, 2016; Capelo Guijarro, 2017; Parra González, 2017; Olmedo 26 Noriega, 2019; Díaz Santana y Espinosa Martínez, 2020; Álvarez Rojas y Fernández Arenas, 2020; MINDUS, 2021) aborda los tres aspectos (áreas, funciones y preguntas) que completan un cuestionario de auditoría. Despúes de analizar un total de ochenta y ocho guías para la realización de auditoría de mantenimiento, se determinó que abarcan 132 áreas diferentes, 310 funciones distintas, con un promedio de 122 preguntas por cuestionario. Las áreas más recurrentes encontradas en la literatura especializada son las siguientes:  Organización general  Recursos Humanos  Control económico  Planificación y organización  Tercerización  Gestión de piezas de repuesto, materiales y almacenes  Sistemas de información  Mantenimiento preventivo Las funciones que coinciden, según los autores analizados en las áreas antes mencionadas son:  Área de organización general: política general, funciones y responsabilidades de la dirección, objetivos y metas de mantenimiento.  Área de recursos humanos: entrenamiento, capacitación, estimulación.  Área de control económico: control de costos, indicadores económicos, presupuesto de mantenimiento, plan de inversión.  Planificación y organización: planificación, organización, control.  Área de tercerización: selección de proveedores, selección de actividades a tercerizar  Área de gestión de piezas de repuesto y materiales: gestión de compras, gestión de almacenamiento.  Área de sistemas de información: órdenes de trabajo, inventario de equipos.  Área de mantenimiento preventivo: frecuencia de fallas, causas de fallas. Además de estas áreas y funciones, varios autores (De Groote, 1995; Eusten-mantenimiento, 2006; MINBAS, 2008; Acosta Palmer, 2012) incluyen, ya sea como áreas independientes o como funciones dentro de otras áreas, la seguridad (García Garrido, 2003; ICT, 2003; Bush, 2006; Barrios Valecillos y Juárez Olmos, 2011; Kumar Goyal y Maheshwari, 2013; Baluch, 2016; Galar y Kumar, 2016; Capelo Guijarro, 2017; Marrero Hernández et al., 2019; Olmedo Noriega, 2019; Mancuzo, 2020), el medio ambiente (García Garrido, 2003; Barrios Valecillos y Juárez Olmos, 27 2011; Kumar Goyal y Maheshwari, 2013), y las tecnologías (Acosta Palmer y Troncoso Fleitas, 2002; González Fernández, 2004; S.D.Myers-Transformer-Consultant, 2005; Thalji y Zubair, 2007; Cano Franco y Cano Gómez, 2010; Raña González et al., 2010; Shivananda, 2015; Galar y Kumar, 2016; Capelo Guijarro, 2017; Olmedo Noriega, 2019; Mancuzo, 2020). Estos tres aspectos son muy importantes a la hora de evaluar adecuadamente la Gestión del mantenimiento. 1.3.3. La auditoría de mantenimiento en Cuba En la literatura cubana especializada se ha abordado el tema de las auditorías de mantenimiento en varias ocasiones y existe el aporte de algunos procedimientos aplicados al contexto nacional. Para la presente investigación se consultó el procedimiento creado por Borroto Pentón et al. (2005) que proponen como áreas de evaluación: organización del mantenimiento, administración del mantenimiento, personal, infraestructura y equipos de mantenimiento, equipamiento e instalaciones y servicios de terceros. El Ministerio del Azúcar (MINAZ, 2004) en la Carta Circular No. 6/2004 expresa que el mantenimiento se sustenta en la seguridad, fiabilidad, vida útil, disponibilidad técnica, rendimiento, calidad y costos de mantenimiento en el proceso productivo con el fin de garantizar con eficiencia el Plan de Producción de la Empresa y ofrece una guía para la evaluación del mismo, utilizando cuatro áreas: fortalecimiento del sistema de mantenimiento integral en las unidades empresariales de base de mantenimiento, organización del taller integral y el sistema de fabricación y recuperación de piezas, organización y capacitación de la fuerza de trabajo e innovación tecnológica. En el 2006 el Instituto de investigaciones de la Industria Azucarera (ICINAZ, 2006) diseña un procedimiento para la evaluación de la gestión del mantenimiento a través de trece áreas: organización general, método de trabajo, seguimiento técnico de las instalaciones, gestión de planificación, conservación y lucha contra la corrosión, gestión de piezas y repuesto, compra de piezas y materiales, organización del taller de mantenimiento, útiles, herramientas y aparatos de medición, documentación técnica, personal y formación, subcontratación y control de la actividad En la tesis doctoral de Alfonso Llanes (2009) se ofrece un procedimiento cuyas áreas de evaluación son: Administración del mantenimiento, servicios de terceros, personal, gestión de piezas de repuesto, evaluación y control e infraestructura. En el 2do Congreso Uruguayo de Mantenimiento, Gestión de Activos y Confiabilidad, los autores cubanos Acosta Palmer y Troncoso Fleitas (2002) dan a conocer un procedimiento utilizando como áreas a evaluar: organización, entrenamiento y capacitación, control económico, ordenes de trabajo, planificación, programación y control, tercerización, ingeniería, sistemas automatizados de gestión, piezas de repuesto y reportes e información. Años después estos 28 mismos autores (Acosta Palmer y Troncoso Fleitas, 2011) definen un nuevo procedimiento, utilizando como áreas de evaluación: organización general, recursos humanos, control económico, planificación, programación y control, ingeniería de mantenimiento, tercerización y gestión de seguridad. Luego, Acosta Palmer (2012) modifica ligeramente el procedimiento anterior reduciendo a cinco las áreas de actuación: organización general, recursos humanos, control económico, planificación, programación y control e ingeniería de mantenimiento, en esta propuesta se evalua la tercerización como una función del área de planificación, programación y contro así como la seguridad como una función inherente al área de ingeniería de mantenimiento. El Ministerio de Industria Básica en 2008 (MINBAS, 2008) desarrolló una guía para la realización de auditorías de mantenimiento basada en once áreas de actuación: operaciones, tecnología, aseguramiento de la calidad y metrología, seguridad industrial, mantenimiento industrial, mantenimiento eléctrico, mantenimiento automático, conservación, economía energética, medio ambiente e innovación. El Ministerio de Industrias en 2013, con el propósito de hacer cumplir los lineamientos 117 y 220 del VI Congreso PCC (MINDUS, 2013), diseña una guía para realizar una evaluación del estado técnico de las máquinas, equipos e instalaciones tecnológicas industriales, utilizando las siguientes áreas: estado técnico mecánico, estado técnico eléctrico, estado técnico de las instalaciones civiles y condiciones socioambientales, lubricación, organización y limpieza, con el objetivo de que los especialistas, técnicos y obreros que participen en la actividad de mantenimiento, se pueda realizar una evaluación del estado técnico de las máquinas que unida a la evaluación de la gestión permitan disponer de la información necesaria y fundamental para elaborar la Política Nacional de Mantenimiento Industrial. Según Cárdenas Vilches y Hernández Maden (2018), se realizaron 289 diagnósticos y auto diagnósticos a la actividad de Mantenimiento industrial a organizaciones pertenecientes a diez OACE (Organismo de Administración Central del Estado) y OSDE (Organo Superior de Dirección Empresarial), donde participaron nueve universidades del país y el Centro de Investigaciones de Ingeniería del Mantenimiento (CEIM), donde fueron identificados 960 deficiencias, que de acuerdo con su contenido y características fueron agrupadas en 76 deficiencias tipos las cuales se clasificaron en seis áreas clave de la gestión del mantenimiento:  Organización general del mantenimiento.  Planificación, programación y control.  Control económico.  Ingeniería del mantenimiento  Gestión de los recursos humanos. 29  Funciones de la dirección. Los autores Borroto Pentón et al. (2015) diseñan un procedimiento evaluando las áreas siguientes: administración de mantenimiento, servicios de terceros, personal de mantenimiento, gestión de piezas de repuesto, evaluación y control, infraestructura y medios técnicos, seguridad, medio ambiente y aseguramiento de la calidad. Por su parte, Díaz Santana y Espinosa Martínez (2020) realizan un nuevo procedimiento enfocado al mantenimiento en hoteles, el cual utiliza las siguientes áreas: la administración del mantenimiento, servicios de terceros, personal de mantenimiento, piezas de repuesto, evaluación y control, infraestructura, seguridad, medio ambiente, calidad y energía. Sus aportes fundamentales se centran en el cálculo de los riesgos de auditoría y en la inclusión del área de energía dentro de la evaluación, pero no tiene en cuenta la aplicación y potenciación de la innovación tecnológica. El Ministerio de Industria desarrolló en el año 2021 (MINDUS, 2021) un nuevo procedimiento para evaluar la ejecución del Sistema de Gestión Integral de Mantenimiento Industrial, y categorizar el estado en que se encuentra organizado en cada entidad; para este fin se evaluan las áreas siguientes: organización general, capital humano, control económico, planificación y programación; ejecución; registro y control; análisis evaluación, ingeniería, piezas de repuesto y estado técnico de istalaciones. Esta es la guía más actual desarrollada en el país; sin embargo, no tiene en cuenta la investigación científica e innovación tecnológica, la motivación de los trabajadores, ni la selección de las actividades de mantenimiento que se deben someter a la tercerización. Estos procedimientos han sido aplicados en varias investigaciones posteriores (Peñalver Fis, 2013; Mena Sánchez y Alfonso Llanes, 2016; Velazquez Lopez, 2017; González Jorge, 2018; Perdomo Santiesteban, 2018; Morales Rodríguez, 2019), combinándose en algunas ocasiones con otros foráneos. De manera general las áreas de evaluación coincidentes entre los procedimientos desarrollados en Cuba son:  Organización general del mantenimiento  Planificación, programación y control  Control económico  Recursos humanos  Tercerización A pesar de que se han realizado varias investigaciones y se han aplicado procedimientos de auditoría en muchas entidades cubanas, la evaluación de mantenimiento continúa siendo un elemento del cual no se explotan al máximo sus potencialidades en las empresas; la utilización de los resultados de dicha evaluación en favor del mejoramiento del producto final y la satisfacción 30 del cliente es aún insuficiente, y cobra mayor importancia con los cambios actuales referentes al sistema económco y empresarial que demanda organizaciones más eficientes y competitivas. Por otra parte, no existe un procedimiento que abarque todos los elementos que intervienen en la Gestión del mantenimiento y que sea adecuado a la actualidad de las empresas cubanas. 1.4. Conclusiones parciales 1. La construcción del Marco Teórico Referencial demostró la importancia de la evaluación de la Gestión de mantenimiento mediante procedimientos de auditoría, como vía para proporcionar información para la toma de decisiones posteriores que permita mejorar el sistema administrativo de esta área en la entidad objeto de estudio. 2. En la literatura consultada se identifica un grupo considerable de procedimientos de auditoría de mantenimiento; sin embargo, los desarrollados en Cuba, en su mayoría no están actualizados en consecuencia con el contexto empresarial del país y no abarcan todos los elementos que intervienen en la Gestión de mantenimiento. En este sentido se considera necesario el desarrollo de un procedimiento actual, aplicable tanto en entidades productivas como de servicio, que sea lo suficientemente abarcador para evaluar adecuadamente dicha función. Capítulo 2 31 CAPÍTULO 2. PROCEDIMIENTO PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN EMPRESAS CUBANAS Para dar solución al problema científico planteado en esta tesis y como respuesta a lo expuesto en las conclusiones parciales derivadas de la construcción del Marco Teórico y Referencial de la investigación, se expone en este capítulo un procedimiento para la evaluación de la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas, que constituye la contribución fundamental de esta investigación. 2.1. Características del procedimiento para la evaluación de la gestión del mantenimiento en empresas cubanas Para desarrollar la caracterización del procedimiento propuesto se definen sus principios, objetivo y premisas. A continuación, se detallan cada uno de ellos. Principios: a) Flexibilidad: capacidad de asimilar de manera rápida los cambios provenientes de los procesos principales adaptándose a estos, por lo que permite, su aplicación en cualquier empresa. b) Mejoramiento continuo: capacidad de ser susceptible de mejoras basadas en la retroalimentación de sus resultados en cada período en el que se evalúe. c) Sinergia: capacidad para involucrar a todos en el cumplimiento de los objetivos y en el alcance de la meta de la organización. d) Parsimonia: existe una armonía entre los pasos del procedimiento, permite llevar a cabo un proceso complejo de forma relativamente sencilla. e) Fiabilidad: capacidad de funcionar continuamente sin obstaculizar el proceso de toma de decisiones. f) Racionalidad: capacidad de cumplir su objetivo y desarrollar sus funciones con los recursos necesarios y a un costo razonable. g) Apertura: capacidad de relacionarse con el resto de los sistemas de la empresa, tales como: contabilidad, recursos humanos, lo cual le permite asimilar de manera rápida los cambios del entorno adaptándose a estos. h) Coherencia y pertinencia: la posibilidad que tiene el procedimiento de ser aplicado para garantizar el cumplimiento de las metas del área de mantenimiento en las organizaciones y de ser coherente con los planes de desarrollo económico - social del país. i) Consistencia lógica: en función de la ejecución de sus pasos en la secuencia planteada, en correspondencia con la lógica de ejecución de este tipo de estudio. 32 j) Trascendencia: las decisiones y acciones derivadas de su proceder tienen un impacto significativo, no sólo en el desempeño del área de mantenimiento, sino también en otras funciones empresariales como producción, calidad, economía y recursos humanos k) Integrador: considera la integración del área de mantenimiento, en mayor o menor medida, con las diferentes áreas funcionales de la empresa, para acoplarse racionalmente a lo interno y con los elementos implicados del entorno donde se desempeña la organización. El procedimiento general tiene como objetivo: evaluar la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas. Las premisas fundamentales se relacionan a continuación:  La participación y patrocinio de la alta dirección como fuente de ideas y de impulso al proyecto de evaluación.  El compromiso de los trabajadores involucrados en la evaluación de la Gestión del mantenimiento.  La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las competencias necesarias para realizar el diagnóstico interno de la Gestión del mantenimiento.  La disponibilidad de la información necesaria para realizar la evaluación. 2.2. Desarrollo del procedimiento para la evaluación de la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas El procedimiento propuesto (ver Figura 2.1) se ha estructurado en cinco etapas. A continuación, se describen cada una de ellas en forma detallada. 2.2.1. Etapa 1. Estudio y familiarización En esta etapa se crean fundamentalmente las condiciones básicas para desarrollar la aplicación de los diferentes pasos del procedimiento; comienza con el establecimiento de un contacto inicial con el evaluado, posibilitando la familiarización con las particularidades de la entidad y la determinación de la viabilidad de la auditoría, para analizar si existen condiciones para la realización de la evaluación. Para la aplicación correcta del procedimiento es necesario lograr el compromiso y necesidad de la alta dirección de valorar la Gestión del mantenimiento. Objetivo: crear las condiciones para la implementación del procedimiento de evaluación de la Gestión del mantenimiento. Paso 1.1. Establecer contacto inicial con el auditado Contenido: definir las características de la entidad objeto de estudio, haciendo énfasis en los aspectos generales de su mantenimiento. La información necesaria para cumplimentar esta etapa es la siguiente: 33 Figura 2.1. Etapas del procedimiento para la evaluación de la Gestión del mantenimiento en empresas cubanas.  datos generales (nombre de la entidad, productos o servicios, principales clientes);  estructura organizativa de dirección;  objetivos del mantenimiento;  sistemas de mantenimiento que se aplican;  normas, directrices y modelos adoptados por la organización. Además, se deben esclarecer otros aspectos, dígase:  confirmar los canales de comunicación con los representantes del auditado;  solicitar acceso a la información pertinente con propósitos de planificación, incluyendo información sobre los riesgos y oportunidades que la organización ha identificado y la manera en que se abordan;  confirmar lo acordado con el auditado respecto al grado de difusión y al tratamiento de la información confidencial;  determinar cualquier área de interés, inquietud o los riesgos para el auditado en relación con la auditoría específica. 34 Paso 1.2. Determinar viabilidad de la auditoría Contenido: determinar si existen las condiciones para efectuar la auditoría y la disposición por parte del auditado para cooperar con la misma, para proporcionar la confianza razonable en que sus objetivos pueden lograrse. Se deben tener en cuenta factores tales como la disponibilidad de los aspectos siguiente:  la información suficiente y apropiada para planificar y llevar a cabo la auditoría;  la cooperación adecuada del auditado;  el tiempo y los recursos adecuados para llevar a cabo la auditoría. 2.2.2. Etapa 2. Preparación de la auditoría En esta segunda etapa se realizan las actividades de preparación para desarrollar el procedimiento, se selecciona el equipo auditor, se prepara el plan de auditoría y se asignan las tareas en dependencia de las competencias de los auditores. Paso 2.1. Selección del equipo auditor Contenido: constituir el equipo de trabajo encargado de dirigir el proceso de evaluación de la Gestión del mantenimiento en la empresa. En este espacio, inicialmente, se determina la cantidad necesaria de personas y se realiza la selección de acuerdo a las competencias necesarias para ejecutar las tareas que le serán asignadas. Según la resolución 67 del Ministerio de Industria (MINDUS, 2021) los evaluadores son grupos de trabajo integrados con personal calificado y de experiencia en la actividad de mantenimiento. Este equipo se recomienda que:  esté integrado por un grupo de entre 5 o 9 personas;  cuente con personas capacitadas (nombrar a un jefe del grupo) en herramientas de dirección, control de gestión, y evaluación del desempeño. Todo ello orientado a garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo;  estén bien definidos los roles y responsabilidades, así como las jerarquías dentro del equipo Paso 2.2. Preparación del plan de auditoría Conteniddo: el jefe del equipo auditor deberá preparar un plan de auditoría que proporcione la base para el acuerdo entre todos los implicados. Este plan incluirá: la definición de los objetivos, el alcance, los criterios de la auditoría, la asignación de recursos y la elaboración del cronograma de realización. Los objetivos, como se explicó en el primer capítulo, deben ser definidos por el cliente de la auditoría, los más comunes son los siguientes (según el criterio de varios autores referenciados en el epígrafe 1.3): 35  comprobar y valorar el grado de cumplimiento de los objetivos del servicio;  comprobar y valorar la adecuación y eficiencia de los medios y sistemas para la consecución de los objetivos;  comprobar y valorar la existencia de sistemas organizativos y de control idóneos a las necesidades de la gestión;  evaluar la gestión del mantenimiento;  elaborar un plan de reformas para potenciar la eficacia del servicio y el cumplimiento de los objetivos parciales y generales del mismo. El alcance de la auditoría define la extensión y los límites de la misma. Para su definición este procedimiento propone la utilización de las áreas y funciones a auditar que se muestran en la tabla 2.1. Tabla 2.1. Propuesta de áreas y funciones a auditar Áreas Funciones correspondientes a cada área a auditar Organización general  Política general de mantenimiento  Estrategia de mantenimiento Recursos humanos  Estructura y plantilla  Plan de formación y evaluación  Clima laboral y motivación Control económico  Gestión de presupuesto  Control de costos de mantenimiento  Indicadores de económicos del departamento Planificación y programación  Plan y programa de mantenimiento preventivo  Ejecución del mantenimiento y cumplimiento de planes Tercerización  Selección de actividades a tercerizar  Selección y evaluación de proveedores  Administración de la relación Logística  Gestión de compras  Gestión de inventarios (stock de repuesto) Infraestructura  Instalaciones y equipamiento  Medios técnicos y herramientas Sistema de información  Documentación e informatización  Órdenes de trabajo  Historial de equipos Seguridad y medio ambiente  Seguridad  Sistema de gestión ambiental (evaluación de SGA)  Investigación e innovación tecnológica  Energía Mejora contínua  Evaluación y control  Indicadores de gestión  Calidad 36 La experiencia práctica de algunos autores (Borroto Pentón et al., 2005; Borroto Pentón et al., 2013; Díaz Santana y Espinosa Martínez, 2020) indica que la duración de la auditoría de mantenimiento se estima como máximo en cinco días. De la misma forma, la información necesaria para la identificación de las evidencias de la auditoría debe cubrir como mínimo un período de tiempo de seis meses. Los criterios de la auditoría de manera general lo constituyen el conjunto de políticas, procedimientos y los requisitos los cuales se utilizan como una referencia con la cual es comparada la evidencia de la auditoría. Los recursos asignados deben ser garantizados por el cliente de la auditoría. El cronograma de realización es elaborado por el jefe del equipo auditor, considerando el alcance de las actividades de la auditoría. Paso 2.3. Asignación de tareas Contenido: el jefe del equipo auditor realizará la asignación de tareas a cada miembro del equipo, considerando las competencias y la independencia de los auditores, así como el uso eficaz de los recursos. 2.2.3. Etapa 3: Realización de las actividades de la auditoría Una vez definidos los elementos vitales para desarrollar la evaluación se procede a la realización de la auditoría. En esta etapa se realiza la reunión de apertura y el diagnóstico de mantenimiento. Paso 3.1 Realización de la reunión de apertura Contenido: teniendo en cuenta lo planteado en la ISO 19011:2018 en esta reunión participa la dirección de los auditados y el equipo auditor. La misma es dirigida por el jefe del equipo auditor el cual presenta al resto del equipo y el plan de auditoría, y se realizan algunos acuerdos con la entidad auditada como la disponibilidad de los recursos e instalaciones que se necesitan, así como el sistema de retroalimentación del auditado sobre los hallazgos o conclusiones provenientes de la misma, incluyendo las quejas o apelaciones. Paso 3.2 Realización del diagnóstico de mantenimiento Este paso constituye un elemento muy importante en la auditoría, pues permite detectar las fortalezas y debilidades de la empresa evaluada respecto a la Gestión del mantenimiento. Contenido: recopilación, verificación y análisis de la información a través de examen documental, observación directa, entrevistas y guías de diagnóstico que contengan los estándares para evaluar la Gestión del mantenimiento. En el anexo 5 se muestra el cuestionario propuesto para cumplimentar este paso. 37 2.2.4. Etapa 4. Análisis de los resultados de la auditoria En esta etapa del procedimiento se debe hacer una evaluación de las áreas y las funciones a auditar y de la Gestión del mantenimiento en general, así como arribar a las conclusiones de la auditoría. Abarca cuatro pasos: evaluación de las áreas y funciones a auditar, evaluación de la Gestión del mantenimiento, preparación del informe de auditoría y realización de la reunión de cierre. Paso 4.1 Evaluación de las áreas y funciones a auditar Contenido: realizar la evaluación de las áreas y funciones empleando las expresiones matemáticas propuestas por Corretger Rauet (1996), aplicadas por Borroto Pentón et al. (2005), con algunas de las adecuaciones realizadas en investigaciones posteriores (Borroto Pentón et al., 2013; Borroto Pentón et al., 2015). Cada uno de los aspectos analizados dentro de las distintas funciones pertenecientes a las áreas a auditar se evalúan según una escala (de cero a tres), propuesta por la autora de la presente investigación, donde:  Es “0” si el aspecto considerado en la pregunta se evalúa de mal.  Es “1” si el aspecto considerado en la pregunta se evalúa de regular.  Es “2” si el aspecto considerado en la pregunta se evalúa de bien.  Es “3” si el aspecto con