TTrraabbaajjoo ddee DDiipplloommaa Diplomante: Yadira Santos Gómez Tutor: Lic. Niurka Sorí Rodríguez MSc. Ing. Carlos Rolando Macías Gelabert Santa Clara, Junio 2009 “Año del 50 aniversario del Triunfo de la Revolución” ¨ En la tierra hacen falta personas que trabajen más y que critiquen menos, que construyan más y que destruyan menos, que prometan menos y resuelvan más, que esperen recibir menos y dar más, que digan mejor ahora que mañana.¨ Agradecimientos Agradezco a mi mamá, a Yasi, a mi papá, y a todos mis amigos y compañeros, por su solidaridad y apoyo, especialmente a todos aquellos que colaboraron sin reparos en brindarme su ayuda para que este trabajo se culminara. Con admiración y respeto agradezco a mis tutores Niurka Sorí y Carlos R. Macías por su ayuda, sabiduría y experiencia trasmitidas, además quiero agradecer a los profesores y trabajadores de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz. Dedicatoria Dedicación sublime a mi hermana que aunque no está físicamente, estará siempre en mi corazón como la gestante gigante de que hoy haya sido capaz de llegar hasta aquí. Dedicación imprescindible a mi mamá y a Yasi que sin su apoyo, comprensión y colaboración constante no sería posible la culminación de este trabajo. RESUMEN Resumen Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT RESUMEN La evaluación del desempeño es el objeto de este trabajo y mejorar el desempeño organizacional constituye la vía fundamental de desarrollo de una organización cubana en la actualidad, lo que implica la búsqueda del perfeccionamiento de sus métodos de gestión para lograr la competitividad que exige el desarrollo en estos momentos, lo que es posible si se implican y gestionan adecuadamente los recursos humanos. El presente trabajo tiene como objetivo general, proponer un procedimiento que contribuya a perfeccionar la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz, del MININT en Villa Clara, así como el conjunto de indicadores que lo integra. Parte del análisis de los principales enfoques y criterios de diferentes investigadores del tema, lo que amplía las posibilidades de desarrollo del proceso y ofrece rigor científico a los resultados obtenidos. Se realiza un diagnóstico de la situación actual de los recursos humanos en la entidad a través del modelo propuesto por Cuesta, 2005 y se profundiza en la actividad clave, la evaluación del desempeño, determinándose las principales deficiencias del proceso y propiciando la propuesta de mejora para el mismo. La investigación trabaja con varios métodos del nivel teórico, empírico y matemático que reafirman la cientificidad de la misma, usando técnicas actuales que corroboran los resultados. La novedad, importancia y necesidad de aplicación del procedimiento propuesto para el perfeccionamiento de la evaluación del desempeño en la Facultad Independiente es expresada por los especialistas consultados. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT Abstract Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT ABSTRACT The evaluation of the acting is the object of this work and to improve the organizational acting constitutes the fundamental road of development of a Cuban organization at the present time what implies the search of the improvement of its administration methods to achieve the competitiveness that demands the development in these moments, that is possible if they are implied and they negotiate the human resources appropriately. The general objective to propose a procedure that contributes to perfect the evaluation of the acting of the bosses of class of the Independent Ability Luis Felipe Denis Diaz, as well as the group of indicators that integrates it. It leaves of the analysis of the main focuses and the different investigators' of the topic approaches, what enlarges the possibilities of development of the process and he offers scientific rigor to the obtained results. She is carried out a diagnosis of the current situation of the human resources in the entity through the pattern proposed by Cuesta, 2005 and it is deepened in the key activity of the politics of the flow of the human resources, the evaluation of the acting, being determined the main deficiencies of the process, propitiating the proposal of a procedure to improve the same one. The investigation works with several methods of the theoretical, empiric and mathematical level that reaffirm the cientifity of the proposal using technical current that corroborate the results. The novelty, importance and necessity of application of the procedure proposed for the improvement of the evaluation of the acting in the Independent Ability are expressed by the consulted specialists. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT ÍNDICE Pág. Índice Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT INTRODUCCIÓN ...............................................................................................................1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................5 1.1 Introducción..............................................................................................................5 1.2 La Gestión de Recursos Humanos...........................................................................6 1.3 Modelos de la gestión de recursos humanos ........................................................10 1.4 La evaluación del desempeño...............................................................................13 1.4.1 Evaluación del desempeño humano. Métodos, objetivos y finalidades. ..........16 1.4.2 La evaluación del desempeño profesional del docente ...................................21 1.5 La evaluación del desempeño de los docentes en los centros de enseñanza del Ministerio del Interior ....................................................................................................24 1.6 Conclusiones Parciales ..........................................................................................28 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA FACULTAD INDEPENDIENTE GENERAL DE BRIGADA “LUIS FELIPE DENIS DÍAZ”...............................................................................................................................29 2.1 Introducción............................................................................................................29 2.2 Caracterización general de la Facultad Independiente “General de Brigada Luis Felipe Denis Díaz “ .......................................................................................................29 2.3 Metodología para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos. Sus resultados.....................................................................................................................32 2.4 Conclusiones parciales...........................................................................................52 CAPÍTULO 3. PROPUESTA DEL PROCEDIMIENTO GENERAL..................................53 3.1 Introducción............................................................................................................53 3.2 Procedimiento general para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra53 3.3 Aplicación del procedimiento general .....................................................................61 3.4 Conclusiones parciales...........................................................................................67 CONCLUSIONES GENERALES.....................................................................................67 RECOMENDACIONES....................................................................................................62 BIBLIOGRAFÍA ...............................................................................................................63 ANEXOS..........................................................................................................................68 Anexo 1 Sistema de Administración de Recursos Humanos. (Chiavenato, 1988) Anexo 2: Modelo de gestión de recursos humanos (Fuente: Werther & Davis, 1992) Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT Anexo 3 Modelo de GRH DPC (Fuente: Cuesta, 2005) Anexo 4 Modelos propuestos por el Ministerio de Educación de Cuba para la evaluación del desempeño de personal docente (Fuente: Váldez, 2002) Anexo 5 Indicadores que se establecen para la evaluación del desempeño en el período de 1980 – 2000 (Fuente: Váldez, 2002) Anexo 6 Objetivos estratégicos de la Facultad Independiente” Luis Felipe Denis Díaz” (Fuente: Facultad Independiente, 2009) Anexo 7 Organigrama de la estructura organizativa (Fuente: Elaboración propia) Anexo 8 Las cinco partes básicas de la Facultad (Fuente: Elaboración propia) Anexo 9 Procedimiento para la selección de la muestra de los Grupos de Interés (Fuente: Codina, 1996) Anexo 10 Elementos del modelo GRH DPC utilizados (Fuente: Cuesta ,2005) Anexo 11 Encuesta sobre la naturaleza de las personas (Fuente: Cuesta ,2005) Anexo12 Resultados de la encuesta de la naturaleza de las personas (Fuente: Elaboración propia) Anexo 13 Encuesta sobre los estilos de dirección (Fuente: Cuesta ,2005) Anexo 14 Mapa del proceso docente educativo (Fuente: Elaboración propia) Anexo 15 Encuesta acerca de los Grupos de Interés (Fuente: Elaboración propia) Anexo 16 Sistema salarial del MININT Anexo 17 Encuesta aplicada a los jefes de cátedra sobre la evaluación del desempeño (Fuente: Elaboración propia) Anexo 18 Resultados del análisis realizado en SPSS versión 11.00 de la encuesta aplicada a los jefes de cátedra (Fuente: Elaboración propia) Anexo 19 Entrevista aplicada al Sustituto Docente de La Facultad Independiente (Fuente: Elaboración propia) Anexo 20 Diagrama Causa-Efecto del proceso de evaluación del desempeño (Fuente: Elaboración propia) Anexo 21 Principales procedimientos consultados (Fuente: Elaboración propia) Anexo 22 Indicadores específicos para evaluar el desempeño de los jefes de cátedra (Fuente: Elaboración propia) Introducción Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 1 INTRODUCCIÓN Las grandes transformaciones experimentadas durante la última década del siglo XX a nivel internacional, especialmente en el campo socioeconómico, unido a la generaliza- ción de la informática, las comunicaciones de alta tecnología y otros adelantos científicos- técnicos, han motivado la búsqueda de alternativas para encontrar soluciones a problemas y oportunidades de éxito dentro de las organizaciones. En la actualidad, las formas de organización empresarial adoptan diferentes estructuras, resultando imprescindible el perfeccionamiento de la actividad de los recursos humanos en función de la estrategia de la organización. El desarrollo de la humanidad se sustenta en su potencial productivo a través de los tiempos se ha buscado la optimización de los recursos y se puede encontrar una diferencia en cuanto al factor que se potencia de acuerdo a los objetivos que se esperan alcanzar. El modo de producción capitalista en su dinámica de desarrollo se distingue por sobre los anteriores por la rapidez en cuanto al desarrollo de las fuerzas productivas que implica tanto la técnica como el hombre. Actualmente en el mundo empresarial la tecnología dejó de ser el elemento fundamental y el hombre como creador de la tecnología y generador del conocimiento ha comenzado a verse como factor fundamental en las empresas de hoy, se considera el hombre como un capital que determina el nivel competitivo de la organización, quiere decir, las personas que conforman una organización constituyen la única ventaja competitiva estable de las empresas frente a los competidores. Estos recursos siguen siendo el objeto y sujeto de todo lo que se hace, constituyendo el más flexible y el que mejor se adapta a cada situación. Los sistemas de gestión de recursos humanos que se inician con el proceso de selección, transitan por la formación y desarrollo del personal que integra la organización requieren de una retroalimentación del sistema que garantice la sinergia del mismo y una herramienta esencial para el logro de este objetivo es la evaluación del desempeño, que posee importancia para lograr un potencial humano capaz de cumplir con las expectativas de la organización. Se trata de trabajar con el hombre que posee la empresa con una alta permanencia en la organización y que esta sea capaz de lograr un desempeño de excelencia con alta calificación y profesionalidad. Con la evaluación del Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 2 desempeño se potencian las individualidades dentro del sistema con un impacto a nivel de colectivo. En Cuba el tema de la evaluación del desempeño ha tomado una gran importancia, habiéndose diseñado múltiples acciones de capacitación de los directivos a raíz de todo el proceso de cambio en la estrategia económica durante los años 90 hasta la actualidad. El Ministerio del Interior no es ajeno a este proceso, es por ello que comienzan a introducirse los adelantos de la ciencia de la Dirección, teniendo en cuenta como parte de la estrategia, la preparación de los recursos humanos. El órgano de Formación y Preparación de las fuerzas y dentro de él los centros de enseñanzas del MININT, como parte del proceso de perfeccionamiento que realiza la institución, precisan de fortalecer los recursos humanos, elevar la calidad del proceso docente educativo en función de lograr la excelencia de la clase, elemento que juega un papel fundamental en la preparación de las fuerzas de la institución, lo que posibilita el perfeccionamiento del enfrentamiento a las manifestaciones delictivas en cualquiera de sus modalidades. Este trabajo se sustenta en la necesidad de proponer un procedimiento documentado que recoja un conjunto de indicadores que permitan perfeccionar el proceso de evaluación de los jefes de cátedra, debido a que en la Facultad se presenta la siguiente Situación Problémica: la evaluación del desempeño se realiza a partir de la guía que propone la jefatura del MININT, la cual atenta contra la calidad del proceso docente educativo, por la ausencia de un procedimiento propio de la Facultad que se adapte a sus características específicas, además de que se midan indicadores generales para todas las áreas dejando al margen del proceso, elementos específicos como, resultados científicos alcanzados, especificando cuáles y valorando el tiempo para poder evaluarlos, de igual manera existen dificultades al evaluar la categoría docente al no tenerse en cuenta el tiempo que llevan en la misma y que acciones realizar para el cambio, los señalamientos críticos son aún insuficientes, las evaluaciones son breves, no reflejan realmente las características del evaluado, el proceso no constituye un momento de reflexión entre el jefe y el subordinado. Todo esto atenta contra la calidad y la homogeneidad del proceso al carecer de objetividad y atentar contra los verdaderos objetivos que tiene la evaluación del desempeño. Para el logro de resultados concretos se define el problema científico siguiente: Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 3 ¿Cómo perfeccionar el proceso de la evaluación del desempeño de los jefes de cátedras en la Facultad Independiente del MININT en Villa Clara? Hipótesis de la investigación: Sí se aplica un procedimiento que recoja el diseño de indicadores específicos para desarrollar el proceso de evaluación del desempeño se podrá contar con una herramienta que organice el proceso en el área de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente del MININT. Objetivo General: Proponer un procedimiento donde se definan un conjunto de indicadores que contribuyan a perfeccionar la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente del MININT. Objetivos Específicos: 1. Construir el marco teórico o referencial de la investigación donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales que respaldan la misma, derivados de la consulta de la bibliografía nacional e internacional de actualidad que exista sobre el tema, y que el mismo pueda ser utilizado como material de apoyo para otros estudios. 2. Diagnosticar el estado actual de la gestión de los recursos humanos específicamente el proceso de la evaluación de desempeño de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente del MININT. 3. Proponer un procedimiento que recoja un conjunto de indicadores que contribuyan a perfeccionar la evaluación del desempeño de los de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente del MININT. El valor teórico de la investigación está dado por la elaboración mediante la investigación bibliográfica de un marco teórico, resultado de la revisión de la literatura nacional e internacional sobre los temas que son abordados, este puede contribuir al enriquecimiento de los estudios sobre gestión de recursos humanos y evaluación del desempeño en las organizaciones civiles, así como las que pertenecen al MININT especialmente los centros educacionales. Su valor práctico radica en la factibilidad de proponer un procedimiento que traería consigo la reducción de los problemas detectados en el diagnóstico, además el personal directivo contaría con una herramienta que le permitiría gestionar y evaluar de una manera más adecuada y eficiente el área objeto de estudio. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 4 Desde el punto de vista docente, los resultados de la investigación constituirán una referencia de esta temática, pues quedará registrada información actualizada sobre un tema novedoso y de auge a nivel mundial para próximos trabajos o investigaciones. Para el desarrollo de la investigación se emplean varios métodos y técnicas como: - Análisis y síntesis de la información necesaria a partir de la revisión de literatura y documentación especializada, así como de la experiencia de especialistas, la consulta a expertos. Las entrevistas estructuradas, la observación directa, el estudio de caso, los métodos estadísticos para la organización de los datos así como el arribo a conclusiones. - Inductivo - deductivo: Para diagnosticar la gestión de recursos humanos, específicamente la actividad clave la evaluación del desempeño y la propuesta del procedimiento que contiene el conjunto de indicadores para medir el desempeño de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT en Villa Clara. - Otros como: Análisis documental, observación directa, encuestas, entrevista al Sustituto Docente y mapas de procesos. Finalmente, en relación con las fases establecidas para la investigación, el trabajo se presenta con una estructura que incluye un resumen, una introducción, tres capítulos; en el primero se hace una investigación bibliográfica, a partir del estudio de la documentación disponible, en el segundo se realiza el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos, haciendo énfasis en la evaluación del desempeño de los jefes de cátedras de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT en Villa Clara y en el tercero se propone y aplica un procedimiento para definir las etapas a través de la que se desarrolla el proceso, en el área. Las conclusiones y recomendaciones derivadas de la investigación que sustenta el trabajo de diploma, así como la bibliografía consultada y, finalmente, un conjunto de anexos de necesaria inclusión, como comple- mento de los resultados obtenidos. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT Capítulo 1 Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 5 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Introducción La situación actual hace imprescindible la aplicación de nuevos enfoques en la Gestión de los Recursos Humanos (GRH), lo que debe ser preocupación y ocupación priorizada en las organizaciones cubanas, máxime en aquellas que prestan servicio en la sociedad en general. Este capítulo recoge de forma sintetizada el criterio de diversos autores, se realiza un análisis de la bibliografía relacionada con el tema objeto de estudio y se sistematizan aquellos criterios a los que se adscribe el trabajo, lo que es la base fundamental para la realización del diagnóstico y el establecimiento de relaciones directa o indirectamente proporcionales de la realidad y el estado deseado. El mismo tiene como objetivo analizar los principales aspectos que en la literatura especializada se abordan sobre la política de recursos humanos y la evaluación del desempeño, como parte del subsistema de permanencia y promoción del personal. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 6 1.2 La Gestión de Recursos Humanos Si se tiene en cuenta el papel que desarrolla el capital humano en la empresa, recordando que la capacidad de los recursos humanos es uno de los elementos que define la competitividad y que el recurso humano es el más difícil de administrar, lo que también está entre los factores de competitividad nacional, entonces el trabajo con estos recursos es primordial. Al decir Chavienato (1988), los recursos humanos de una organización son “aquellos en que las personas, elementos básicos de la organización, aparecen como elementos de trabajo que utilizan recursos y disponen a esta para adquirir otros recursos necesarios”. Sánchez García (1993), al abordar la importancia de los recursos humanos considera que las personas no son los únicos recursos, pero si son las únicas capaces de procesar los otros recursos inertes. Todos los demás recursos exigen la presencia del recurso humano para su procesamiento al ser el hombre capaz de crear nuevas técnicas, dominar tecnologías existentes, concebir ideas, planificar y organizar. Los recursos humanos son las personas, que le dan a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo para encaminar al logro de sus objetivos. Los recursos humanos son el corazón de la organización, le dan vida a la empresa y las organizaciones necesitan de ellos para hacer un manejo adecuado de todos sus recursos en general y lograr satisfacer de esta manera las necesidades de la sociedad. Los recursos humanos son quienes deciden qué hacer, cómo hacer, dónde hacer, por qué hacer, por quién y para qué hacer. Es por ello que los recursos humanos se transforman en uno de los factores fundamentales de la política empresarial, constituye el principal factor competitivo a aprovechar en toda organización de éxito, por lo que la organización que quiere triunfar tiene una sola opción: potenciar los recursos rumanos con que cuenta. Los autores consultados han definido el término de gestión de los recursos humanos, a continuación se expondrán algunos de los más difundidos. Chavienato, (1988): Consiste en la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control de técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas, que laboran en ellas alcanzar los objetivos individuales relacionados con el trabajo. Werther & Davis, (1992): Es Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 7 el manejo del recurso más preciado de la organización, descartando la posibilidad de sacrificar los valores humanos a las necesidades administrativas. Batista & Ros, (1996): Es la actividad que se realiza en la empresa para: • Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos. • Diseñar e implementar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible, y • Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con sus metas y valores compartidos, que den sentido de coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo. Esta última definición es trabajada por Aguilera, (2002) en “Monografía de gestión de recursos humanos”, considerándola unida a la de Chavienato y Werther & Davis como reflejo más explícito de esta actividad en varias de sus facetas. Delgado (2000), plantea que mientras la administración se ocupa de la firma y registro del convenio laboral, elaboración de nóminas, salarios, vacaciones, seguridad social, registros de altas y bajas; la gestión de recursos humanos (GRH) trabaja con: Evaluación del desempeño por rendimiento. Desarrollo de planes de comunicación. Planificación de la formación. Evaluación del potencial. Inventario de personal. Selección del personal. Estudio de clima y motivación. Plan de remuneración. Diseño de puestos y profesiogramas. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 8 Diseño de planes de carrera. Organización del trabajo. Optimización de plantilla. Diseño ergonómico de puestos. Condiciones de trabajo y seguridad e higiene. La GRH está integrada por diferentes políticas que buscan el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones del personal. Según Chiavenato (1988) son reglas que se establecen para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo a los objetivos deseados. Las mismas se pueden clasificar a nivel de estructura organizacional: a) Políticas generales de la Empresa. b) Políticas administrativas. c) Políticas operacionales. d) Políticas funcionales En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, salud, entrenamiento, seguridad, salarios. Estas políticas varían de acuerdo a las diferentes características de la organización, donde en cada una de ellas la política más adecuada a su filosofía y necesidades .Cada política debe involucrar los siguientes aspectos: 1. Política de provisión de recursos humanos a) Donde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos que se necesitan. b) Criterios de selección y patrones de calidad para admisión. c) Cómo integrar a los nuevos participantes del ambiente interno de la organización. 2. Políticas de aplicación de recursos humanos. a) Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 9 b) Criterios de evaluación de calidad y de la adecuación de recursos humanos mediante evaluación del desempeño. 3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos a) Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables. b) Criterios de remuneración indirecta de los participantes. c) Cómo mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización. d) Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas. 4. Políticas de desarrollo de recursos humanos. a) Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo. b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y largo plazo. c) Creación y desarrollo de condiciones y la excelencia organizativa. 5. Políticas de control de recursos humanos. a) Cómo mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para análisis cuantitativos y cualitativos de fuerza de trabajo. b) Criterios de aplicación y adecuación de las políticas y procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización. La forma en que se desarrolla la GRH determina la competitividad de la empresa, en Cuba se trabaja por garantizar que no se prolongue la administración de personal de manera tradicional, sino realizar una GRH integral. El Ministerio del Interior, como otras organizaciones del país, aún no ha llegado a realizar una óptima GRH, dado principalmente por tendencias de administración de personal Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 10 tradicional, pero con la proyección del país, la continua capacitación que se realiza a los cuadros y la potenciación del factor humano se puede lograr. Los enfoques sistémicos, preactivos, multidisciplinarios y participativos, son esenciales en la GRH, estrategia que surge como dinámica de adaptación en la empresa emergente, habiendo trascendido a la clásica dirección o administración de personal; Cuesta, (1999). Por lo que es necesario adoptar un sistema de compensación laboral integrada a un modelo de GRH y viceversa, consecuente con esos enfoques al asumir previamente, una determinada dirección estratégica que responda a la filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir, teniendo en cuenta las interacciones con el entorno. Esto evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales elementos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización. 1.3 Modelos de la gestión de recursos humanos Algunos modelos son descriptivos, otros funcionales, algunos registran una secuencia en las actividades de recursos humanos; pero en su mayoría constituyen herramientas conceptuales que se elaboran como ayuda para la comprensión de la realidad; es decir, marcos de referencia y guías para diagnosticar y/o proyectar las actividades referidas. A continuación se exponen algunos de ellos: Sistema de Administración de Recursos humanos dado por Chiavenato, (1988). Refleja los subsistemas que forman parte de la administración de Recursos Humanos y su interacción, definiendo los principales temas cobijados en cada subsistema. Su interacción hace que cualquier variación ocurrida en su interior, provoque influencias en todo el sistema, además, esos subsistemas forman un proceso a través del cual los Recursos Humanos son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización, pero aún así, son extraordinariamente interdependientes. (Ver Anexo 1) Modelo de Gestión de Recursos Humanos planteado por Werther & Davis, (1992) (Ver Anexo 2). Concibe la administración de personas como un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de administración y personal constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos, indican que toda actividad (o subsistema) se relaciona directamente con los demás. El modelo está integrado por diferentes elementos: Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 11 I.- Fundamentos y desafíos. II.- Planeación y selección. III.-Desarrollo y evaluación. IV.-Compensaciones y protecciones. V.-Relaciones interpersonales. VI.-Relaciones con el sindicato. VII.-Auditoria y perspectiva global. Modelo de Gestión de Recursos Humanos desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School y colaboradores, modelo funcional de la Gestión de Recursos Humanos que se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de las políticas, abarcando ahí todas las actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos. En este modelo la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las demás áreas de los Recursos Humanos, este mapa fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección de la Gestión Recursos Humanos. El modelo de Beer y colaboradores fue retomado por Cuesta, modificándolo al añadirle la auditoría de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación al sistema conocido entonces como el modelo de GRH DPC (Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión). Este modelo brinda la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, tiene en el centro de sus subsistemas y políticas de los Recursos Humanos a la persona manifiesta en su educación y desarrollo. Esta educación y desarrollo es el referente obligado para los restantes subsistemas y políticas, donde quedan incluidos todos los procesos o actividades claves que están comprendidas por la GRH que se contemplan por el modelo y que quedarán centradas en los cuatro subsistemas que a continuación se reflejan: Flujo de Recursos Humanos: Inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación. Educación y desarrollo: Formación, planes de carrera, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 12 Sistemas de trabajo: Organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargos. Compensación laboral: Sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación. Además el modelo considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectora del sistema de Gestión de Recursos Humanos, debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención hacia las interacciones con el entorno. (Ver anexo 3) En Cuba se destacan las concepciones que ha desarrollado Cuesta, las cuales han sido puestas en prácticas en algunas instituciones, donde se han generado sistemas de GRH que tienen como propósito introducir concepciones renovadoras en este campo. Pueden señalarse entre ellas las siguientes. La Escuela Superior del Ministerio de la Industria Básica (1997). El Instituto de Investigaciones del Trabajo en las Bases del sistema de recursos humanos para el perfeccionamiento empresarial cubano (1997). Como se puede observar el modelo de GRH DPC que pone al hombre como centro de sus subsistemas y políticas, es muy factible para trabajar y aplicar en entidades cubanas ya que se adecua a las condiciones de las mismas. Además se tiene la necesidad de adaptar a la realidad cubana las diferentes teorías planteadas acerca de la GRH considerándolo como Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 13 un sistema único, centrado en el trabajador, donde los planes y acciones interactúen coherentemente entre sí y con el resto de los sistemas existentes en la empresa, donde esta gestión esté desplegada en toda la organización, de forma tal que la dirección, departamento, grupo o área de Recursos Humanos juegue un papel estratégico en la formulación de las políticas y directrices de actuación, proporcionando, adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias. El MININT como entidad donde el hombre constituye el factor de mayor relevancia, puesto que necesita ser capacitado y preparado continuamente, le es factible aplicar este modelo, por lo que la presente investigación trabajará con el mismo. En el Ministerio del Interior y en particular en los centros de enseñanza de esta institución, es importante trabajar a partir de la GRH. Perfeccionar los sistemas de dirección es introducirse en el camino de la competitividad, elemento básico para lograr cumplir las misiones asignadas con eficiencia y eficacia que tan esencial resulta en épocas como estás. Son varias las actividades claves de la GRH, pero se hará especial énfasis en la evaluación del desempeño por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación. La evaluación del desempeño dentro del sistema de GRH es piedra angular para la permanencia y promoción del personal, que lejos de encontrarse aislada establece lazos dinámicos con otros subsistemas, por lo que su optimización representa un gran beneficio para la organización. 1.4 La evaluación del desempeño Evaluación de la actuación, evaluación de la ejecución, evaluación del rendimiento, evaluación por méritos, son diferentes denominaciones por las que tradicionalmente ha sido denominada la evaluación del desempeño, aunque todas ellas hacen referencia a un mismo concepto, su esencia es la misma. No obstante a continuación se presentan algunos conceptos estudiados en la bibliografía: Chiavenato (1988) en su libro “Administración de Recursos Humanos” plantea que la evaluación del desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Harper & Lynch (1992) plantean que la evaluación del desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 14 el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello, con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También plantean que la evaluación del desempeño debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. Werther & Davis (1996): La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Evaluar el desempeño es una tarea compleja por lo que requiere de un trabajo sistemático basado en elementos objetivos y con conocimientos teóricos relacionados con esta temática tan importante para el buen desarrollo de la organización. Según la norma 3000:2007 se define a la evaluación del desempeño como la medición sistemática del grado de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan las actividades laborales durante un período de tiempo determinado y de su potencial desarrollo, constituye la base para elaborar y ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo. Las organizaciones se deben transformar a través de una actitud hacia los empleados, partiendo de la integración solidaria, del sentido de innovación y colaboración, del cuidado de los recursos, de fomentar el trabajo en equipo basado en valores tales como la confianza y el compromiso. Esto puede lograrse a partir de una mejora del desempeño. En cuanto a los requisitos que se vinculan a la evaluación del desempeño se citan en la norma 3002:2007 que la organización deberá contar con un procedimiento documentado para la planificación, ejecución y control anual del desempeño de los trabajadores y sus cortes parciales, de acuerdo a lo establecido en la legislación de la materia, además la alta dirección deberá designar a uno de sus miembros para la atención de la evaluación del desempeño y que de común acuerdo con la organización sindical, podría establecer indicadores fundamentales que se establecen por la ley como indicadores adicionales Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 15 acordados por la organización sindical en coordinación con la misma y estos indicadores deben ser del conocimiento de los trabajadores antes de comenzar el período evaluativo anual. Se debe elaborar un documento que contenga las recomendaciones derivadas de la evaluación que se realiza en el que se reflejen las acciones que se deben cumplir en el próximo período con vistas a mejorar el desempeño. La evaluación del desempeño se basa en las etapas de planificación, aseguramiento, aplicación y desarrollo. Es necesario explicar que el desempeño describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un obrero. Indica que el individuo cumple los requisitos del puesto. Incluye comunicarle a ese obrero cuál es su rendimiento, como deberá ser y el establecimiento de un plan de mejoramiento. Cummings (1994) en “Recursos humanos. Desempeño y evaluación”, plantea que el desempeño es un fenómeno individual determinado, principalmente, por las habilidades y la motivación. Los factores ambientales, incluyendo las actividades llevadas a cabo por los gerentes, tienen un impacto en estas variables, como se puede apreciar en el esquema siguiente representativo de las variables determinantes del desempeño. Figura 3: Esquema representativo de las variables determinantes del desempeño. (Fuente: Cummings, 1994) Las habilidades se refieren a las capacidades reales del individuo para desempeñar alguna tarea o conjunto de tareas, comprendiendo un extenso espectro de características Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 16 individuales en las que se incluyen factores intelectuales como habilidades verbales, numéricas, espaciales. Se incluyen también factores manuales como fuerza y destreza, así como rasgos de personalidad. Teniendo en cuenta las habilidades, la selección del personal y capacitación constituyen actividades fundamentales en la gestión de recursos humanos para lograr un correcto acoplamiento entre el puesto de trabajo y la persona. La selección busca mejorar los niveles de habilidad mediante un proceso de eliminación y la capacitación logra este objetivo mediante un proceso de formación. La motivación, por su parte, refleja los esfuerzos o la energía, una característica dinámica, con frecuencia efímera, que determina el vigor con el que serán empleadas las capacidades en una actividad. Muchos especialistas se han referido a la definición de motivación. De modo general se define como todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma o que dé origen a un comportamiento específico, Chiavenato, (1988). 1.4.1 Evaluación del desempeño humano. Métodos, objetivos y finalidades. Los objetivos de la evaluación del desempeño son, promoción y desarrollo, información, sistemas retributivos, comunicación, formación, identificación del potencial, clima laboral, valoración de los programas de selección, y mejora de la actuación, siendo este último el primordial y determinante para los otros ya que se vincula estrechamente con la eficiencia del sistema de trabajo, el aumento de la productividad o el incremento del buen desempeño laboral (Cuesta 2005). La evaluación del desempeño, como proceso en sí, debe cumplir una serie de etapas. Estas etapas han sido definidas por diferentes autores, incluidos Harper & Lynch (1992) que también son aprobadas por Aguilera (2002). Ellas son: Existencia de una necesidad. Establecer los objetivos del sistema de evaluación del desempeño. Conseguir el apoyo de la dirección. Comunicación a la plantilla. Constitución del equipo encargado de llevar a cabo el proceso. Determinar los métodos y técnicas a utilizar. Elaboración de los instrumentos necesarios para la realización de la evaluación. Formación en técnicas de entrevista. Aplicación de la evaluación. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 17 Entrevista de evaluación del desempeño. Seguimiento. Valoración de la evaluación del desempeño. Cuesta, (1999) plantea que los métodos para la evaluación del desempeño parten para su aplicación de los indicadores u objetivos a medir o valorar, y la existencia de indicadores tangibles e intangibles hace que estos métodos sean divididos en dos grupos: Métodos relacionados con indicadores tangibles. Donde se establecen índices como: cantidad de producción, calidad de la producción, ausentismo, salario y ascenso. Los métodos aquí recurridos se vinculan a la observación directa (observación continua o discontinua por muestreo) que permiten los registros contables. Métodos relacionados con indicadores intangibles. Donde se establecen índices como: gestión, cooperación, competencia y compromiso. No excluyen a los métodos relativos a los indicadores tangibles. Estos cobrarán mayor auge en tanto las tareas a evaluar vayan dejando de ser sencillas y se acuda a la polivalencia y al trabajo en equipos. Algunos de ellos implican comparaciones interindividuos, muy convenientes para la visión global y proactiva del desempeño del conjunto de recursos humanos. A través del criterio de Cuesta (2005), los métodos más usados para evaluar el desempeño son: - Método de escalas gráficas Consiste en la determinación de una serie de indicadores o rasgos relacionados con el rendimiento en el trabajo. El evaluador deberá decidir en qué grado el empleado cumple con esos indicadores o dimensiones. - Método de incidentes críticos Consiste en la observación y posterior registro por parte del evaluador de aquellos comportamientos del empleado que conducen a situaciones positivas o a la consecución de los objetivos deseados. Este método se basa en la determinación precisa de conductas que conducen al éxito, por lo que previamente es necesario un cuidadoso estudio para tal determinación. - Método de elección forzosa Consiste en la presentación de una serie de frases que describen el desempeño de los empleados, presentados preferiblemente en pares, de tal forma que el evaluador escoja Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 18 aquella que mejor ajuste al empleado. Todas las frases describen rasgos o comportamientos positivos. También podrían hacerse con frases o conductas negativas, pero se prefieren las anteriores. El objetivo que se persigue con esto es evitar los prejuicios o favoritismos. - Método de clasificación por rangos Consiste en la clasificación, por parte del o los evaluadores, de los empleados, de tal forma que se establece una jerarquía en la que cada empleado ocupa una posición, desde el primero al último. La clasificación puede establecerse sobre la base de los diversos indicadores. El resultado final, en definitiva, es una lista en la cual aparecen todos los empleados clasificados por orden de eficiencia. - Método de las comparaciones pareadas Es también un sistema de clasificación jerárquica de los empleados. Consiste en la comparación de cada empleado con todos los demás. Se comparan de dos en dos, eligiéndose al empleado más eficiente de cada par. Con respecto al método anterior introduce una lógica en el proceder que propicia mayor objetividad. - Método de la distribución forzosa Parte del supuesto no necesariamente cierto, de que el rendimiento de los empleados se distribuye según la curva normal. El evaluador deberá clasificar a los empleados según una distribución previamente elaborada, es decir, en cada categoría propuesta (intervalo) se debe incluir cierto número de empleados según la figura. - Método de frases descriptivas Se presenta un listado de frases descriptivas y el evaluador señala las que describan y caracterizan el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño. - Método de investigación de campo Se realiza en base a entrevistas mantenidas entre el empleado y su superior. En esas entrevistas, además de valorar la actuación del empleado, se investigan las causas, analizando las situaciones que han llevado a un alto o bajo rendimiento. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 19 - Método de la auto evaluación Generalmente se usa como complemento o fase previa en la evaluación de profesionales y directivos. Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos para posibilitar posteriores comparaciones. - Método de evaluación por objetivos Asociado al establecimiento de la administración por objetivos (APO). Este método se basa en el establecimiento previo de los objetivos a cumplir. Se proponen los objetivos, los períodos de cumplimiento de los mismos y las fechas para la revisión de la consecución de los objetivos propuestos. Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están: a. El gráfico de calificador b. De lista de comprobación c. De comparación de parejas d. De rangos También es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como serían los de los métodos: a. Del incidente crítico b. Del estudio de campo c. De evaluación en grupo d. De evaluación por compañeros e. De selección -Método de investigación de campo Se realiza en base a entrevistas mantenidas entre el empleado y el superior. En estas entrevistas se investigan las causas, analizando las situaciones que han llevado a un alto o bajo rendimiento. -Método de evaluación de 360 Consiste en registrar el juicio evaluativo de distintas personas relacionadas con el evaluado y desde distintos ángulos. Errores más frecuentes en la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño, como toda actividad humana, también está sujeta a errores, frecuentemente errores subjetivos. Los errores son tratados por diferentes autores, entre los Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 20 que se encuentran Harper & Lynch, (1992) que tratan este aspecto con mayor profundidad y claridad. Estos autores plantean que además de los errores puntuales o coyunturales, se ha detectado la existencia de tendencias generales o patrones sistemáticos de distorsión en la realización de las evaluaciones. A continuación se detallan los más habituales: Efecto de Halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones globales sobre una persona en base a un solo rasgo. Tendencia Central: se refiere a la tendencia humana a emitir calificaciones medias y rara vez extremas. Polaridad: trata acerca de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas. Proyección: tendencia a proyectar o plasmar aspectos de uno mismo en otra persona, con la que uno se siente de una forma u otra identificado. Falta de compromiso: si la persona no se compromete con la evaluación, sus evaluaciones no serán fieles. Parcialidad: existen personas más rigurosas o exigentes que requerirán altos grados de rendimiento para valorarlo positivamente. Otras en cambio son más indulgentes y, con respecto a actuaciones menos brillantes, estas las valorarán positivamente. Efecto recencia: es la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir, olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o negativamente a una persona por su conducta reciente y no por su actuación a lo largo de todo un período. Efecto primacía: este efecto es complementario al anterior y hace referencia a que se recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Según ambos principios existirá una tendencia a evaluar a los obreros por sus actuaciones al principio y al final del período considerado. La aparición en la aplicación de un sistema o procedimiento de evaluación del desempeño de cualquiera de estos errores puede afectar su credibilidad, pues es juzgado por la medida en que las calificaciones reflejan diferencias reales en el grado en que quienes están siendo evaluados o calificados están contribuyendo o no a los objetivos de la empresa. Para reducir las distorsiones se puede trabajar en la capacitación del personal evaluador, la Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 21 retroalimentación y en la selección adecuada de métodos de evaluación. La aplicación de los métodos antes mencionados puede ser factible para cualquier tipo de organización lo que está en dependencia de las características específicas de cada una de ellas. Siendo la organización objeto de estudio de la investigación una entidad docente, se considera prudente analizar además los diferentes métodos y consideraciones que se tienen por los autores para desarrollar la evaluación del personal. 1.4.2 La evaluación del desempeño profesional del docente En el ámbito educacional, Ralph Tyler (en Casanova, 1999) define la evaluación del desempeño como “El proceso que permite determinar en qué grado han sido alcanzados los objetivos educativos propuestos”. Además Cronbach (en Casanova, 1999) la define como:”La recogida y uso de la información para tomar decisiones sobre un programa educativo”; es decir, un instrumento básico al servicio de la educación al emplearla como elemento retroalimentador del objetivo evaluado, y no sólo como un fin. Algunos autores destacan y subrayan la función de la evaluación marcada por Cronbach (en Casanova, 1999) como algo intrínsecamente propio de la misma: “Por consiguiente, se puede decir que, en un principio, el objetivo de toda evaluación es tomar una decisión que, en muchas ocasiones, se inscribirá en el marco de otro objetivo mucho más global.” Esto quiere decir que el fin de la evaluación, al contrario de lo que muchas veces se cree y se practica, no es “emitir un juicio”, ya que la evaluación se orienta necesariamente hacia una decisión que es preciso tomar de una manera fundada. (Postic, 1992 en Casanova, 1999). Fuchs (1997) señala que “la evaluación de desempeño es el eje del proceso de Mejoramiento Organizacional por lo que debe caracterizarse por ello al momento de construirla”. Evaluar al profesorado no es proyectar en el las deficiencias o razonables limitaciones del Sistema Educativo, sino es asumir un nuevo estilo, clima y horizonte de reflexión compartida para optimizar y posibilitar espacios reales de desarrollo profesional de los docentes, de generación de culturas innovadoras en los centros. La evaluación es un juicio de valor que necesita referentes bien consolidados a los que atender y con los que contrastar la realidad evaluada, mas esta constatación exigiría plena coincidencia en la identificación de tales referentes y en su aplicación. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 22 Valdés (2002) señala que la evaluación del desempeño de un profesor es “un proceso sistemático de obtención de datos válidos y fiables, con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que produce en los alumnos el despliegue de sus capacidades pedagógicas, su emocionalidad, responsabilidad laboral y la naturaleza de sus relaciones interpersonales con alumnos, padres, directivos, colegas y representantes de las instituciones de la comunidad”.1 Como se puede apreciar el tratamiento que realiza el doctor Héctor Valdés Veloz. en su tesis defendida en opción al Grado Científico de Doctor en Ciencias (2002), es profundo y abarcador y refiere aquellos elementos que caracterizan la importancia y necesidad real del proceso de evaluación del desempeño, observándolo como un sistema que posibilita el desarrollo educacional como un todo incidiendo de manera positiva en el desarrollo de la sociedad, por lo que la autora de la investigación que se realiza se afilia al análisis y concepciones de Valdez con relación a la evaluación del desempeño de los docentes. Una buena evaluación profesoral debe cumplir las funciones siguientes: Función de diagnóstico: La evaluación profesoral debe caracterizar el desempeño del maestro en un período determinado, debe constituirse en síntesis de sus principales aciertos y desaciertos, de modo que le sirva al director, al jefe de área y a él mismo, de guía para la derivación de acciones de capacitación y superación que coadyuven a la erradicación de sus imperfecciones. Función instructiva: El proceso de evaluación en sí mismo, debe producir una síntesis de los indicadores del desempeño del maestro. Por lo tanto, los actores involucrados en dicho proceso, se instruyen, aprenden del mismo, incorporan una nueva experiencia de aprendizaje laboral que condiciona y guía su desempeño futuro. Función educativa: Existe una importante relación entre los resultados de la evaluación profesoral y las motivaciones y actitudes de los docentes hacia el trabajo. A partir de que el maestro conoce con precisión como es percibido su trabajo por maestros, padres, alumnos 1 Valdez Veloz, Héctor. Tesis doctoral “Un sistema de evaluación del desempeño profesional del docente de la escuela Básica cubana, que propicia un proceso evaluativo objetivo, preciso y desarrollador. La Habana, 2002. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 23 y directivos del centro escolar, puede trazarse una estrategia para erradicar las insuficiencias a él señaladas. Función desarrolladora: Esta función se cumple principalmente cuando como resultado del proceso evaluativo se incrementa la madurez del evaluado y consecuentemente la relación ínter psíquica que se da entre el y los evaluadores, pasa a ser intra psíquica, es decir el docente se torna capaz de autoevaluar critica y permanentemente su desempeño, no teme a sus errores, sino que aprende de ellos y conduce entonces de manera mas consciente su trabajo, sabe y comprende mucho mejor todo lo que no sabe y necesita conocer; y se desata, a partir de las insatisfacciones consigo mismo, una incontenible necesidad de auto perfeccionamiento. El carácter desarrollador de la evaluación del desempeño del maestro se cumple también cuando la misma contiene juicios sobre lo que debe lograr el docente para perfeccionar su trabajo futuro, sus características personales y para mejorar sus resultados. El carácter desarrollador de la evaluación, por si solo, justifica su necesidad. Claro está, estas funciones no se manifiestan de manera aislada, existe una relación muy estrecha entre ellas que hace que se desdibujen sus fronteras. Una de las precisiones esenciales que deben hacerse como parte del proceso de construcción de un sistema de evaluación del desempeño de los docentes, es la de sus fines, pues sin dudas esta es una condición necesaria, aunque no suficiente para alcanzarlos. Los modelos de evaluación docente reconocidos por la educación cubana pueden ser revisados en el anexo 4, los mismos tienen diversas cualidades orientadas a la evaluación objetiva del desempeño docente que le dan ventajas a cada uno de ellos sobre el resto en su implementación y utilidad. Sin embargo, cada uno tiene diversas limitantes en su naturaleza. Esta situación ha fomentado que ningún modelo en particular sea utilizado como forma única de acercamiento al complejo fenómeno del desempeño del docente. En esta investigación se centra esencialmente por la combinación de los modelos de: La auto evaluación. La práctica reflexiva Los modelos seleccionados permiten al profesorado de la Universidad del Ministerio del Interior, reflexionar hacia su propia actividad y esto contribuye a una mejora en su desempeño, ya que serán capaces de autoanalizar sus fallos y aciertos, corrigiendo aquellos que puedan mejorar su labor dentro del aula. Permite además conocer la Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 24 percepción del profesor sobre su propio quehacer educativo, su postura dentro de la disciplina, las dificultades que ha encontrado en su labor, así como las metas que pretenda alcanzar. Todo lo cual contribuye a que los directivos alcancen una mayor retroalimentación desde la base, el nivel de información aumente y se realice un adecuado proceso de toma de decisiones a consecuencia del proceso evaluativo que se desarrolla. 1.5 La evaluación del desempeño de los docentes en los centros de enseñanza del Ministerio del Interior Un sistema de evaluación del desempeño docente centrado en su desarrollo profesional requeriría de una complementación de información sobre necesidades de entrenamiento y potencial de desarrollo, lo que presupone obtención de datos válidos y fiables sobre la frecuencia de errores en los diferentes indicadores del desempeño o proporciones de los desaciertos, para lograr entonces una adecuada jerarquización de las acciones de capacitación. Ahora bien, la gran cantidad y variedad de aspectos que se evaluaban anteriormente hacían que el proceso evaluador resultara más integral. No obstante, es cuestionable la inclusión de indicadores relativos al carácter del profesor, los que no son de solución fácil como consecuencia de un proceso de capacitación o entrenamiento. A partir de la década del 70 del siglo XX y hasta los años 2000 a inicio del siglo XXI se produjeron muy pocos cambios en la legislación del MINED sobre la evaluación profesoral, asociados sobre todo a la necesidad de unificar las metodologías vigentes para la evaluación y de incluir nuevos cargos docentes que fueron surgiendo producto del propio desarrollo del sistema educativo. En esencia la tendencia predominante fue la de perfeccionar los mecanismos de estimulación de los trabajadores con mejores resultados en su trabajo, así como de sanción a los que alcanzaban resultados insatisfactorios, es decir se puso énfasis especial en el "pago por mérito" como fin indispensable de la evaluación del desempeño del trabajo en el socialismo. En cuanto a qué evaluar, en estos años se produce una sensible disminución de las dimensiones e indicadores a evaluar, los que en general quedaron restringidos a lo que refleja el anexo 5. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 25 Se abandona el método de la "escogencia forzada" y se deja plena libertad a los evaluadores para elaborar los certificados de evaluación a partir de sus concepciones y los datos que obtienen del desempeño de cada docente durante el proceso evaluador. Como se puede apreciar, en ninguno de los documentos normativos relativos a la evaluación del desempeño de los docentes hasta el año 2000 se explicitan los métodos y procedimientos que se debían utilizar para que los datos obtenidos sobre el desempeño resultaran válidos, confiables, precisos y objetivos, solo se hace alusión explícita a la observación de las clases, aunque no se precisa ninguna guía de observación estructurada o no para la realización de las observaciones. "La evaluación de los cuadros es un proceso ininterrumpido que se realizará a partir de los resultados del trabajo y su desempeño individual, constatando el progreso de la actividad que dirige o realiza de forma cotidiana y sistemática, teniendo en cuenta su actitud, ejemplaridad y autoridad personal." (Decreto Ley 196, 1999. Pág. 40.) En el artículo 29 del Decreto Ley 196 se expone: "La responsabilidad de efectuar la evaluación recae en el jefe inmediato superior. Al respecto en las tesis sobre la política de cuadros trazada por el Partido Comunista de Cuba, se plantea: "La evaluación periódica y sistemática de los cuadros es uno de los procedimientos más importantes con que cuenta el Partido, el Estado, la Unión de Jóvenes Comunistas y las organizaciones de masas para asegurar la fortaleza y calidad de sus aparatos de dirección, garantizar la mejor organización y distribución de sus fuerzas; lograr la mayor eficiencia en su trabajo, conocer, por un lado, cuáles son las virtudes y capacidades que hay en su seno y por otro, las debilidades y las deficiencias que tienen y poder así estimular y desarrollar las primeras y combatir y corregir las segundas." (Folleto Mimeografiado. Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias. Ob. Cit. Pág.3.) En los tiempos actuales dentro de las filas del Ministerio del Interior se trabaja por preparar a un hombre cada vez de forma más integral, un modelo de revolucionario que sea capaz de actuar y transformar ese medio donde se desempeña y hacerlo con el mayor éxito posible, estando presente en todas las esferas de actuación de los profesionales de esta institución, no solamente se ha evaluado al docente sino que existe una tradición de evaluación a los oficiales en correspondencia con el cargo y función que desempeñan ante cualquier tarea que realizan durante su prestación de servicio. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 26 Considerando el Decreto Ley 82 de 1984, se aprobó por el Ministro del Interior en 1986 la Orden No.02 y dos años después la Orden No.12, ambas definitorias de la base reglamentaria para el trabajo con los cuadros en el organismo, en las cuales se disponían las regulaciones para la evaluación. En 1991 se emitió la Instrucción No.3 del Jefe de la Dirección de Cuadros, Personal e Instrucción sustentada en la Orden No. 12/89 con la que no se logró resolver las limitaciones antes señaladas, ni la necesaria diferenciación en el seguimiento del proceso, por lo que también fue modificada. Considerando los elementos referidos con anterioridad, en enero de 1995, se pusieron en práctica, a modo de experimentación, indicadores que tenían como objetivo elevar la calidad del proceso a partir de concentrar el análisis en los aspectos esenciales, escalonar con más amplitud la periodicidad extendiendo el plazo de realización a todo el año y tratar de que las propuestas para ascensos, y otros constituyeran en realidad una evaluación. La experiencia práctica de su aplicación durante 1995 indica que el escalonamiento en tiempo era adecuado, pues reduce la cantidad de compañeros a evaluar favoreciendo la calidad del proceso; sin embargo las argumentaciones para determinadas proposiciones se consideran como la evaluación de ese período, limitó proyecciones más integrales sobre los combatientes y condicionó los juicios emitidos a lo que se pretendía aprobar. A partir de la bibliografía estudiada el grupo de trabajo V de la Tarea Alejandro II, expone que cualquier sistema de evaluación debe lograr una buena comunicación entre jefe y subordinado; que sirva para orientar adecuadamente sus actividades, haciéndole notar cuáles son sus fallas y sus aciertos. La Dirección Nacional de Cuadros, Personal e Instrucción ha indicado la forma, periodicidad y elementos a tener en cuenta en las evaluaciones, así como la forma de retroalimentación para garantizar su correcto cumplimiento, sin embargo en la práctica aún se presentan dificultades en su ejecución por la complejidad de este evento de dirección. Los centros de enseñanza de la institución, tienen la necesidad de perfeccionar la evaluación del desempeño de los docentes y dirigentes docentes, los que constituyen el recurso humano fundamental de la organización, adecuar las indicaciones que existen a Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 27 nivel del Ministerio del Interior a su propio ámbito y regular su cumplimiento acorde a las misiones que cumplen. Según lo referido anteriormente, los fundamentos generales en el Ministerio del Interior están establecidos para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, pero resultan muy generales, lo que propicia que cada jefe evaluador tenga sus propias consideraciones y unos evalúen lo que otros no consideran necesarios. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 28 1.6 Conclusiones Parciales La revisión bibliográfica realizada permite arribar a las conclusiones parciales siguientes: 1. La tendencia más generalizada y aplicada en las organizaciones de éxito del mundo, es la de tratar los recursos humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente se maneja por separado en áreas como: personal, cuadros, capacitación, protección e higiene del trabajo, organización del trabajo y los salarios, en un sistema integral, donde el centro es la persona y los planes y las acciones interactúan entre sí y con el resto de los sistemas que integran la entidad. 2. Dentro el modelo de GRH DPC (Modelo de Gestión de Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión), propuesto por Cuesta (2005), se encuentra el subsistema de flujo de recursos humanos, donde desempeña un papel fundamental la evaluación del desempeño, para el desarrollo de la GRH moderna; pues su retroalimentación con las restantes áreas ejerce una influencia decisiva en la organización. En esta investigación se parte de la GRH para llegar a la actividad clave de evaluación del desempeño, dada por su interrelación e importancia como centro de la investigación. 3. La evaluación del desempeño en el Ministerio del Interior ha sido objeto de atención desde hace varias décadas, buscando mejorarla constantemente en función de lograr que el potencial humano con que cuenta sea cada día más capaz y preste mejor servicio a la población logrando mejores resultados y continuando su perfeccionamiento en la etapa actual. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT Capítulo 2 Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 29 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA FACULTAD INDEPENDIENTE GENERAL DE BRIGADA “LUIS FELIPE DENIS DÍAZ” 2.1 Introducción Las organizaciones del siglo XXI reconocen con mayor profundidad que su recurso principal es el humano, que de su calidad dependerán los resultados que se alcancen. El capital humano siempre se puede enriquecer y en este aspecto desempeña un rol fundamental la evaluación del desempeño, que busca el logro de la efectividad del trabajador a favor de la organización. Este capítulo está integrado por dos epígrafes. En el primero se caracteriza a la Facultad del MININT en Villa Clara, su objeto social y los elementos tomados en cuenta para su elección y en el segundo se explican las técnicas y métodos de obtención de información empleados y los resultados que cada uno aportó, en aras de diagnosticar el comportamiento de la GRH, enfatizando en la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra, objeto de esta investigación. 2.2 Caracterización general de la Facultad Independiente “General de Brigada Luis Felipe Denis Díaz “ La Facultad Independiente General de Brigada ¨ Luis Felipe Denis Díaz ¨ fundada el 5 de septiembre de 1990, se encuentra localizada en la ciudad de Santa Clara provincia de Villa Clara, pertenece al Ministerio del Interior de la República de Cuba. La organización tiene como objeto social la preparación de las fuerzas del MININT en la región central del país, integrada por las provincias de Villa Clara, Cienfuegos, Santi Spíritus, Ciego de Ávila y Camagüey. La Facultad inicia sus actividades con los cursos de cadetes en las especialidades de la Contra Inteligencia, la Dirección Técnica de Investigaciones, (DTI) y posteriormente, en el año 1992 amplía su espectro y se incorporan los cadetes de la especialidad de Menores, Educación e Instrucción Penal. En el año 1999, surge la carrera de Licenciatura en Policiología y se asume la preparación en esta nueva modalidad, que correspondió a Seguridad Pública, DTI e Instrucción penal. Unido a ello, con el llamado del Comandante en Jefe el 5 de enero de 1999 en el acto por el 40 aniversario de la Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 30 PNR, se plantea llegar a ser la mejor policía del mundo y se asume por parte de la Facultad la responsabilidad de preparar los cursos básicos de agentes del orden público y funcionarios del orden interior. En curso 2002 - 2003 surge una nueva figura en el enfrentamiento, los investigadores criminalísticos, siendo capacitados en la Facultad, unido a otro curso básico de instructores para el trabajo político y del Partido. La preparación de los cadetes, en el período de 1999 -2003 la acoge el Instituto rector en Ciudad de La Habana, Capitán San Luís. Misión: Preparar y superar los futuros oficiales y fuerzas del Ministerio del Interior con un elevado nivel de profesionalidad para garantizar la seguridad del estado y el orden interior, con alta fidelidad al Comandante en Jefe y los dirigentes de la Revolución. Visión: Prepara las fuerzas del Ministerio del Interior en la Región Central del país logrando la eficiencia en el enfrentamiento a la actividad delictiva. Dirección estratégica El diagnóstico y la proyección de la estrategia empresarial son factores de capital importancia, ya que la efectividad de la GRH se basa en la integridad en el ámbito de toda la organización y para ello debe estar en correspondencia con la estrategia proyectada por la organización. Los objetivos estratégicos de la Facultad están definidos a corto, mediano y largo plazo en dependencia de la fecha de culminación de los mismos y se encuentran en total y absoluta correspondencia con la referida misión y visión de la organización. En el anexo 6 se recogen los que se determinaron para el presente curso 2008 – 2009. Características Generales de la Organización: Posee un claustro en ascenso en cuanto a la preparación, siendo significativo el avance en las categorías docentes y científicas al contar con 9 doctores en ciencias, 27 master, 47 maestrantes, 3 profesores titulares; 9 auxiliares, 45 asistentes, 38 instructores auxiliares. Categorías científicas: 1 investigador titular, 1 investigador auxiliar, 29 investigadores agregados, 5 aspirantes a investigador para un total de 36 compañeros. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 31 Cuenta con un grupo de oficiales que ejercen la labor educativa a través del control de la disciplina y el orden interior de los alumnos. La Facultad cuenta con una estructura política que garantiza el cumplimiento exitoso de las misiones, un instructor para el trabajo político y del Partido, un Comité del PCC en el que se agrupan 9 núcleos, un comité de base para la plantilla, el Comité de la U.J.C, con 23 comités de base en su radio de acción. Dispone de personal que realiza las tareas de aseguramiento logístico para el desarrollo del proceso docente educativo. Recibe alumnos que se caracterizan por ser un personal heterogéneo proveniente de diferentes especialidades del MININT para recibir la licenciatura en derecho en la modalidad de distancia asistida y cursos regulares. Forma cadetes en las especialidades de Contra Inteligencia, Dirección Técnica Investigativa, Menores, Instrucción Penal, PNR, Investigadores Criminalísticos, los cuales permanecen en la unidad por un espacio de 5 años. Los estudiantes se caracterizan por un alto sentido de la responsabilidad en el cumplimiento de las misiones, se trabajan valores como la incorruptibilidad, el sacrificio y la honestidad. La estructura organizativa de la Facultad se presenta en el organigrama en el anexo 7. Las cinco partes básicas de la Facultad se presentan en el anexo 8, las cuales están compuestas por los siguientes elementos, a mayor nivel de detalle: Director. Subdirector General. Subdirector. Consejo de dirección Reducido. Consejo de Dirección ampliado. Cátedras y Secciones. Grupos de alumnos organizados en un batallón de estudio y por compañías. Dentro de las cátedras y secciones se encuentran: Cátedras especializadas. • Contra Inteligencia. • Dirección Técnica Operativa. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 32 • Criminalística. • Instrucción penal. • Sistema PNR. • Educación Penal – Menores. • Anti drogas. Cátedras de materias generales. • Derecho. • Dirección. • Militar y Física. • Ciencias Sociales. • Computación e idiomas. Secciones. • Batallón de Estudio Trabajo Docente Metodológico. Trabajo Científico. Base Material de Estudio. Aseguramiento multilateral. 2.3 Metodología para el diagnóstico de la Gestión de los Recursos Humanos. Sus resultados. Análisis del Entorno La organización está localizada en la estructura provincial del MININT, lo cual tiene un impacto negativo por cuanto se establece una doble subordinación, desde el punto de vista metodológico, la organización se subordina a la Dirección de Formación y preparación de las fuerzas y funcionalmente a la Jefatura Provincial, lo que incide en las decisiones, en las informaciones, en el suministro de recursos y en la estabilidad de la organización. Económicamente la organización trabaja con autonomía en cuanto a la utilización de un presupuesto asignado por el nivel central y posee un centro de pago que permite movimientos financieros relacionados con el cumplimiento de la misión de la organización. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 33 La organización trabaja términos de tecnologías tangible e intangible, pero no cuenta con tecnología tangible de punta en todos los aspectos. Tiene avances, sobre todo en los últimos 3 años en cuanto a la tecnología referida al desarrollo del proyecto docente educativo, viéndose más afectada la relacionada con el aseguramiento al proyecto docente educativo. Aún son insuficientes los medios técnicos necesarios y en ocasiones la organización no cuenta con los medios con que los egresados deben trabajar al graduarse. Con relación a la tecnología intangible, como la organización está en la etapa de desarrollo aún los recursos humanos no han alcanzado el nivel de madurez óptima. Aunque la mayor de procedencia del estudiantado es de la provincia Villa Clara, también la matrícula de estudiantes y personal que presta servicios en la institución incluye a las otras provincias centrales y a Matanzas. Análisis Interno El análisis interno basa su esencia en el estudio de los recursos que permiten evaluar, partiendo de una valoración general de los recursos humanos, cuál es el estado actual de los mismos y específicamente de la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra de la Facultad Independiente del MININT en Villa Clara. Para la realización del análisis interno se revisaron un grupo de documentos relacionados con: informes de balances del curso 2006 – 2007 y 2007 – 2008, el sistema de planificación anual de período antes mencionado, las evaluaciones realizadas a los jefes de cátedras, misión, visión, estructura de la plantilla y de la organización. Problemas ® Alta carga docente para los profesores. ® Gran diversidad de cursos en cuanto a niveles, especialidades y programas de estudio. ® Matrícula superior a la capacidad funcional. ® Déficit de medios técnicos para el Proceso Docente Educativo (PDE). ® Ausencia de correspondencia entre el nivel real académico de los alumnos con las exigencias de los planes de estudio( para los cursos de un año, fundamentalmente) ® Insuficiente fondo de tiempo para el trabajo científico. ® Profesores que imparten más de 4 asignaturas en un semestre. ® Insuficiente fondo de tiempo para la auto preparación de los docentes. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 34 ® No existencia de una sección política que dirija el TPI con los alumnos. ® No todos los jefes de compañía tienen nivel superior, ni la preparación básica para el cargo. Soluciones ® Separar el nivel básico y el superior con la asimilación de los cursos básicos por el Centro de Instrucción. ® Separar a la sede universitaria de MININT de la Facultad. ® Completar la plantilla de la Facultad. ® Completar los medios técnicos de acuerdo a las normas vigentes. ® Realizar acciones de selección para elevar la calidad del ingreso. ® Crear una sección política de la Facultad. Contexto 1. De acuerdo a la situación que enfrenta el país y el Ministerio del Interior se hizo necesario trasladar el Centro de Instrucción de áreas de la Facultad donde se encontraba enclavado, por el exceso de matricula de está última en los cursos 05 -06 y 06- 07, se decide entonces que se mantengan en la Facultad los cursos de cadetes, la enseñanza semipresencial y los cursos básicos de instructores políticos e inmigración y extranjería. 2. Aumentar la explotación de los medios técnicos de que se dispone llevándolos a su capacidad máxima e ir incrementando el parque disponible. 3. En cuanto a elevar la calidad de la selección se plantea la aplicación del sistema de cadetes insertados en la Educación Superior y elevar el número de cadetes en la institución en las especialidades de Contra Inteligencia, la DTI, Menores, la ICO, Seguridad Pública e Investigadores criminalísticos. Para la ejecución del diagnóstico y la valoración del estado actual de la gestión de los recursos humanos, se diseñaron y aplicaron métodos y técnicas de investigación científica como: La observación: Relación de eventos de GRH y su conexión con el tratamiento y salida al tema objeto de estudio. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 35 Entrevista: Al sustituto general de la Facultad Independiente para conocer sus opiniones sobre la base metodológica de la evaluación del desempeño y sus principales problemas. Encuesta: Se aplican dos primeras a expertos de la organización, que poseen el conocimiento necesario sobre el tema por la experiencia de trabajo con el factor humano de la entidad. El número de expertos es de siete determinados a través de la siguiente fórmula: n = p(1-p)k dónde: n Numero de expertos i² i Nivel de precisión p Por ciento de error k Constante del nivel de confianza Para un nivel de precisión del 100%, porcentaje de error del 10%, nivel de confianza del 95% para el cual K tiene un valor de 6,6564, el número de expertos es de 7. Entre ellos están, el director de la Facultad, el sustituto general, el sustituto docente, dos especialistas de recursos humanos, jefe de la sección docente metodológica y jefe de la sección científica. Se aplica la tercera encuesta de tipo abierta para conocer el estado de las motivaciones y aspiraciones de los grupos de interés para lo cual se seleccionó una muestra probabilística estratificada a través del procedimiento propuesto por Codina 1996,que se encuentra en el anexo 9 de la cual se obtiene que la muestra debe estar conformada por un total de 150 trabajadores, distribuidos estratificadamente, según la plantilla cubierta, en las tres categorías concebidas, a lo que se le aplicó la proporción general de 150 a 240 que es de 0.625, es decir se toma como muestra el 62.5% de la población y se distribuye en esa misma proporción a cada uno de los estratos poblacionales concebidos, quedando de la siguiente forma: 1) Dirigentes-19 2) Docentes -50 3) Servicios -81 Se aplica una cuarta encuesta a los jefes de cátedra para conocer el comportamiento de determinados indicadores desde el punto de vista del evaluado para conocer su parecer relacionado con la ejecución de la evaluación del desempeño de que son objeto. La Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 36 muestra seleccionada, para la encuesta a los jefes de cátedras, es de tipo no probabilística y el procedimiento empleado para su elección fue el “Caso Típico- Ideal”i, el mismo supone un escogimiento deliberado e intencional a decisión del investigador, los cuales deben cumplir con atributos de selección a criterio del investigador. Esta muestra se ubica en un solo estrato que se relaciona con los jefes de cátedras, para ello se tiene en cuenta como atributos de selección los siguientes: años de experiencia como jefes de cátedra, conocimiento que demuestran sobre el tema, disposición y voluntad de ofrecer la información, importancia y profundidad de la información brindada, tiempo disponible para ser entrevistado, quedando la muestra, constituida como sigue: 6 jefes de cátedra de un total de 12 lo que representa el 50%. Análisis de documentos: Para constatar el estado actual de la GRH y del proceso de evaluación del desempeño, en las evaluaciones realizadas en el período finalizado, sus regularidades y nivel de correspondencia con las indicaciones establecidas. Una vez elaborados los instrumentos de medición para el diagnóstico, se utilizarán para la aplicación del modelo GRH DPC de Armando Cuesta Santos (2005) cuya definición se presenta en el anexo 10 adaptándolo a los requerimientos específicos de la Facultad y de la investigación. Factores de Base Características de las personas que trabajan Resulta necesario caracterizar los recursos humanos que se desempeñan en la organización, teniendo en cuenta para ello la vida material y psicológica de las personas, conocer cuales son sus motivaciones, capacidades, aptitudes, valores y deseo de progreso personal. Esto se realiza en función de los grupos, tomando en consideración las variables: edad, sexo, etnia, familia y condiciones de vida. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 37 Tabla 1: Composición de la fuerza de trabajo en cuanto a Categoría Ocupacional de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz. (Fuente: Elaboración propia) Categoría Ocupacional Entre 16 y 30 años Entre 31 y 40 años Entre 41y 50 años Mayores de 50 años Total Dirigentes 2 10 8 10 30 Docentes 12 38 26 4 80 Logística 4 20 12 9 45 Apoyo a la docencia. 20 39 19 7 85 Total 38 107 35 30 240 En la referida fuente se aprecia la composición de la fuerza de trabajo de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT de Villa Clara, donde el 36% de la plantilla está compuesto por trabajadores de la categoría de servicios, el 34% por docentes, el 18% por trabajadores de la logística y el 12% por dirigentes. Todo esto implica que de la plantilla total el 54% del personal que la integra trabaja en apoyo al proceso fundamental que se desarrolla en la Facultad, el proceso docente-educativo el cual debe ser apoyado por este personal con una buena calidad y el 46% lo constituye el personal que se encuentra en contacto directo con el proceso docente educativo los dirigentes y los docentes, objetivo fundamental de la Facultad, Del análisis anterior se infiere que el 45% del total de la plantilla de la Facultad está en el rango de edades comprendido entre los 31 a 40 años, coincidentemente con la mayor cantidad de trabajadores de las categorías servicios y docentes, factor positivo para la Facultad, puesto que este rango de edad es favorable ya que el personal cuenta con condiciones físicas aptas para el trabajo y con la experiencia requerida para lograr un buen desempeño de sus funciones. Además no se debe descuidar que el 12% de la plantilla tiene mas de 50 años, situación que es prudente observar para el flujo de los recursos humanos de la organización en el planeamiento de las necesidades de personal. Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 38 Tabla 2: Composición de la fuerza de trabajo de la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz de Villa Clara desglosada por nivel cultural y categoría ocupacional. (Fuente: Elaboración propia) Categoría ocupacional 9no 12mo T. M Universitarios Total Dirigentes - - - 30 30 Docentes - - - 80 80 Logística 5 10 8 22 45 Personal de apoyo a la docencia 5 20 24 36 85 Total 10 30 32 168 240 En relación con el nivel de escolaridad, se puede apreciar en la Tabla 2.3.2 que el 70% del personal son graduados universitarios, el 13% graduados de Técnico Medio, el 12% graduados de duodécimo grado y el 5% graduados de noveno grado, lo que significa que el 100% de los dirigentes y los docentes son graduados universitarios, aspecto favorable para la Facultad, por lo refiere poseer un claustro preparado, muestra de ello son los resultados obtenidos en la preparación de las fuerzas en el región central del país, además del aumento considerable en cuanto a categorías docentes y científicas. Por otra parte la dirección de la organización está en condiciones de lograr un desempeño eficaz y gestionar de manera adecuada los recursos humanos de la organización, logrando el cumplimiento de la misión social para la que están diseñados. Se aplica una encuesta sobre la naturaleza de las personas con el objetivo de constatar la percepción de un grupo de expertos acerca de las motivaciones, la visión del clima actual y deseado de la organización que se encuentra en el anexo 11. En el primer apartado se obtuvo los resultados mediante el método porcentual, lo cual arrojó los resultados siguientes: el 85% de los expertos afirmó que le gusta el trabajo que realiza, el resto afirmó que no, el 100% se siente estimulado en la Facultad y cree que desempeña correctamente sus funciones, el 60% consideró que puede realizar otras funciones, siempre que las mismas estén en correspondencia con la preparación profesional le permita. El restante 40% afirmó que no tiene la preparación adecuada para Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 39 cumplir otras funciones. El 100% estuvo de acuerdo en recibir cursos de superación para mantenerse categorizado científicamente. El segundo y tercer apartado se procesaron mediante la medida de tendencia central, la moda, los resultados de los criterios se encuentran en el anexo 12 a partir de los cuales se determinó la visión del clima actual y deseado de la organizacional, se pudo apreciar que hubo coincidencia de criterios, según sus opiniones el clima de la organización está caracterizado por, la cordialidad, el apoyo, la satisfacción, se reconoce el trabajo y se estimula positivamente. Los objetivos, tareas y actividades constituyen un gran reto, la organización es ordenada, tiene metas, pone énfasis en la responsabilidad persona y permite desarrollar el potencial creativo y de habilidades. En cuanto a la administración por objetivos donde se indica la percepción del nivel alcanzado, se evidenció que el personal que integra la organización tiene un alto nivel de participación en los objetivos que se le asignan, de comunicación entre el jefe y los subordinados al establecer los mencionados objetivos y las energías del grupo se encauzan a resolver conflictos y laborar verdaderamente como equipo. Para validar la consistencia de criterios de los expertos seleccionados se realizó el análisis de la fiabilidad mediante el coeficiente de Cronbash el cual dio como resultado 0.84 para el segundo apartado y 0.75 para el tercero, los cuales indicaron que los criterios emitidos coinciden. El análisis anterior nos permite asegurar que las personas que laboran en la organización se encuentran preparadas en correspondencia con las funciones que se le asignan dentro de la entidad, lo que permite el cumplimiento exitoso de las misiones asignadas y que las mismas se encuentran distribuidas proporcionalmente por las categorías ocupacionales existentes en el centro. Cultura organizacional Para conocer la filosofía empresarial o cultura organizacional emitida por los directivos de la Facultad se decidió aplicar la encuesta Likert que se puede ver en el anexo 13 a la misma muestra de siete expertos determinada para la encuesta anterior. Se aplica este cuestionario puesto que no es superado por otros, el cual sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo de la cultura de la dirección. La clásica versión desarrollada por Likert comprende los estilos de: autoritario, autoritario-benevolente, consultivo y participativo. Se expone su versión resumida con 19 apartados que se Propuesta de procedimiento para la evaluación del desempeño de los jefes de cátedra en la Facultad Independiente Luis Felipe Denis Díaz del MININT 40 refieren al estilo de dirección, forma de motivación, comunicación, trazado de objetivos y control en una graduación de o a 20 puntos. El procesamiento de la encuesta sobre los estilos de dirección que predominan en la organización se realiza a través del criterio propuesto por el autor del modelo, el cual sugiere determinar la media de los puntos de los intervalos de cada uno de los apartados, lo cual permitió conocer el criterio de cada uno de los expertos y posteriormente realizar un análisis porcentual de los criterios arrojando los resultados siguientes: Estilos de dirección: (Participativo: 57.14%, Consultivo: 42.86%, Autoritario-benevolente: 0, Autoritario: 0) Estilos de Direccion por porcientos Participativo Consultivo Autoritario- benevolente Autoritario Figura 4: Por ciento de estilos de dirección de la Facultad Independiente.(Fuente: Elaboración propia). Se puede deducir que el estilo de dirección que predomina en la Facultad es el participativo, influenciado por el consultivo, lo que posibilita el intercambio de criterios, las reflexiones y la posibilidad de que las personas en la organización participen en el proceso de solución de los problemas. Esto i