Título: Análisis y propuesta de mejora en el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV Autor: Carlos Israel Lorenzo Alemán Tutores: Dr.C. Fernando Marrero Delgado Ms.C. Ing. Aliesky González Pérez Junio,2018 Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1 “El conocimiento es la virtud , solo si se sabe se puede divisar el bien”. Sócrates. Agradecimientos Quisiera agradecer de manera general a todas aquellas personas que siempre estuvieron apoyándome cuando las necesitaba, para así poder alcanzar esta meta y entrar en una nueva etapa de mi vida. Agradecer especialmente a mis padres, que siempre estuvieron dispuestos a darlo todo, capaces siempre de ver el lado bueno de las cosas, su preocupación y dedicación por mí es algo que no olvidaré nunca, quisiera poder algún día trasmitirle a mis hijos lo mismo que he aprendido de ellos. A mi hermano, que es la persona mas importante en mi vida. A mis tutores Fernando y Aliesky, que con su experiencia han contribuido a mi formación como profesional, les agradezco todo el tiempo que emplearon, el sacrificio a que estuvieron sometidos, siempre estaré muy agradecido con sus consejos. A mi novia, que ha estado siempre a mi lado y me ha enseñado muchas cosas de la vida. A toda la familia, que ha sido capaz de apoyar a mis padres para poder llegar aquí. A todos los amigos y amigas, compañeros de aula y de cuarto, que nos hemos convertido en una familia numerosa, los quiero mucho y agradezco todos los momentos que hemos vivido. Feliz de que hayan formado parte de esta hermosa etapa ya vivida. A todos los trabajadores de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV que fueron capaces de cooperar en esta investigación. A todos los profesores de la carrera Ingeniería Industrial, que con sus conocimientos y métodos me hicieron capaz de alcanzar este sueño hoy cumplido. Y en especial quiero agradecer y dedicar este título a mi abuela Carmen que no se encuentra hoy aquí con nosotros, pero la llevo en el corazón. A TODOS MUCHAS, MUCHAS GRACIAS…… Resumen La presente investigación se realizó en la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, con el objetivo principal de reducir los problemas que estan afectando a su Sistema de Control Interno. Con vistas a lograr dicho objetivo se aplicó un procedimiento de diagnóstico apoyado por métodos y herramientas para la recolección y evaluación de información como entrevistas a grupo de expertos, guía de autocontrol, modelo de madurez, diagrama causa-efecto, diagrama de pareto, entre otros. Como resultado se logró identificar las problemáticas que inciden en el desenvolvimiento efectivo de cada uno de los procesos de la Dirección, entre las que figuran: ineficiencia de las actividades de control y ambiente de control. Para revertir esta situación se proponen un conjunto de medidas para tratar de mejorar y así poder elevar el nivel de efectividad de la Dirección de Recursos Humanos con lo que se vería beneficiado el cliente final (trabajadores), cumplimiento con las nuevas normativas y legislaciones laborales vigentes. Abstract The present investigation was carried out in the Human Resources Department of the Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, with the main objective of reducing the problems that are affecting its Internal Control System. In order to achieve this objective, a diagnostic procedure was applied, supported by methods and tools for the collection and evaluation of data and information, such as expert group interviews, self-control guide, maturity model, cause-effect diagram, Pareto diagram, among others. As a result, it was possible to identify the problems that affect the effective development of each of its processes, among which are: inefficiency of control activities and control environment. To reverse this situation a set of measures are proposed to try to improve and thus be able to raise the level of effectiveness of the Human Resources Management with what would benefit the final client (workers), compliance with the new regulations and labor laws in force. Índice Introducción ........................................................................................................................................ 1 Capítulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación ................................................................. 4 1.1. Conceptuación de control ........................................................................................................ 4 1.2. Sistema de control interno ....................................................................................................... 7 1.2.1. Instrumentos legales rectores del control interno ......................................................... 10 1.2.2. Control Interno en el sector de la educación superior ................................................... 12 1.3. Gestión de Recursos Humanos .............................................................................................. 13 1.3.1. Concepciones sobre la Gestión de Recursos Humanos .................................................. 14 1.4. Situación de la Gestión de Recursos Humanos en Cuba ........................................................ 16 1.4.1. Normas cubanas en la gestión de recursos humanos ..................................................... 17 1.5. Gestión de recursos humanos en las Instituciones de la Educación Superior ....................... 18 1.6. Conclusiones parciales ........................................................................................................... 20 Capítulo 2. Análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV .......................................................................................................... 21 2.1. Análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos ....................................................................................................................................... 22 2.1.1. Conceptualización del estudio ........................................................................................ 22 2.2.2. Especificación del problema ............................................................................................ 28 2.2.3. Determinación y verificación de la causa ........................................................................ 31 Conclusiones Parciales: ................................................................................................................. 40 Conclusiones Generales .................................................................................................................... 41 Recomendaciones ............................................................................................................................. 42 Bibliografía ........................................................................................................................................ 43 ANEXOS ............................................................................................................................................. 45 1 Introducción El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales (Marrero Delgado, 2013). En Cuba, se establece que control es “… un conjunto de acciones que se ejecutan para comprobar la aplicación de las políticas del Estado, así como del cumplimiento del plan de la economía y su presupuesto”. Sobre esta base, se aprobó la creación de la Contraloría General de la República. El objetivo y misión fundamental de ésta es auxiliar a la Asamblea Nacional del Poder Popular y al Consejo de Estado, en la ejecución de la más alta fiscalización sobre los órganos del Estado y del Gobierno; en razón a esto propone la política integral del Estado en materia de preservación de las finanzas públicas y el control económico-administrativo, una vez aprobada, dirigir, ejecutar y comprobar su cumplimiento, así como, dirigir metodológicamente y supervisar el sistema nacional de auditoría; ejecutar las acciones que considere necesarias con el fin de velar por la correcta y transparente administración del patrimonio público; prevenir y luchar contra la corrupción. La propia ley establece que el Sistema de control puede ser externo o interno. En el primer caso, compuesto por “…acciones que ejercen la Contraloría General de la República y otros órganos, organismos e instituciones del Estado, autorizados por la legislación vigente para auditar, supervisar, controlar o inspeccionar conforme a sus funciones y atribuciones” (ANPP, 2009). Un Sistema de Control Interno (SCI) es parte importante de una entidad bien organizada, pues garantiza la salvaguarda de los bienes y hace confiables los registros y resultados de la contabilidad, que resultan indispensables para la buena marcha de cualquier organización, grande o pequeña. Pero la conclusión más importante de su interpretación es que un sistema de control interno deberá ser planeado y nunca dejado a la casualidad o espontaneidad, constituye una trama bien pensada de métodos y medidas de coordinación, ensambladas de forma tal que funcionen coordinadamente con fluidez, seguridad y responsabilidad, de manera que garanticen el propósito de preservar, con la máxima seguridad, el control de los recursos (Capote Cordovés, 2001). 2 En correspondencia con la anterior, la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV) ha estado trabajando en el perfeccionamiento de su sistema de control interno. De la misma forma, lo ha hecho la Dirección de Recursos Humanos, donde se creó el Comité de prevención y control. Además, para apoyar el proceso de la implementación de la Resolución 60 del 2011 de la Contraloría General de la República, se creó una Comisión para la documentación e implementación de todo el sistema de control interno. Por otra parte, en los últimos tiempos, la Dirección de Recursos Humanos ha sido objeto de control del Grupo de Auditores Internos (GAI) de la UCLV y de los responsables y equipos de metodólogos de los diferentes procesos a nivel universitario. En estos controles se han evidenciado algunas deficiencias como:  afectación salarial al trabajador y a la entidad (pagos indebidos);  deficiencias en los contratos de trabajo, expedientes laborales y la documentación que los soportan;  inexistencia de evaluaciones sistemáticas mensuales y trimestrales del desempeño de cada trabajador en su puesto de trabajo;  profesores contratados sin estar categorizados, con categoría sin ratificar, así como profesores con la categoría de instructor por más de 5 años en el cargo;  desactualización en la firma de las tarjetas;  trabajadores laborando sin concertación del contrato laboral;  trabajadores sin descansar más de 11 meses provocando riesgos al trabajador;  no están creados los perfiles de competencia para cada cargo;  desactualización de los profesiogramas de carga; y  inadecuada selección y reclutamiento del personal para las diversas plazas vacantes en la UCLV. Considerando lo anterior, el problema de investigación seria ¿cómo contribuir a reducir los problemas existentes en el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV que limitan un cumplimiento efectivo de sus objetivos? Para darle solución a este problema se define como objetivo general: proponer acciones para el mejoramiento del Sistema de Control Interno en la Dirección de Recursos Humanos a partir de las deficiencias detectadas que afectan su gestión y el cumplimiento de los objetivos. 3 El objetivo general se subdivide en los objetivos específicos siguientes: 1. Realizar un análisis de la literatura científica disponible y otras fuentes de información sobre sistemas de control interno y sus particularidades en centros de la educacion superior para construir el marco teórico referencial de la investigación. 2. Realizar un análisis de la situación actual del Sistema de control interno de la Dirección de Recursos Humanos para determinar los problemas principales que estén afectando el cumplimiento de sus objetivos, a partir del procedimiento propuesto. 3. Proponer acciones de mejora, a partir de las problemáticas principales detectadas, en función de lograr un mejoramiento del sistema de control interno de la Dirección de Recursos Humanos. Para el desarrollo de la investigación fueron utilizados varios métodos y técnicas como: el análisis histórico y el lógico, que permitió estudiar la lógica objetiva del desarrollo del Control interno, la relación e interacción entre sus componentes, así como el papel que desempeñan los Sistemas de Control Interno en la Gestión universitaria; el análisis de documentos; entrevistas; las tormentas de ideas; la matriz DAFO utilizada para conocer las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades que presentan la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV. 4 Capítulo 1. Marco Teórico Referencial de la Investigación Para la elaboración de este capítulo se abordan aspectos teóricos y prácticos encontrados en la literatura científica y otras fuentes de información disponibles relacionadas con control, sistema, control interno, sistema de control interno, recursos humanos, gestión de recursos humanos, incluidos sus conceptos. El capítulo está estructurado según la estrategia que se muestra en la figura 1.1. Figura 1.1. Hilo conductor seguido en la construcción del Marco Teórico Referencial. 1.1. Conceptuación de control El control permite medir y corregir el desempeño de las instituciones con el fin de comprobar sus objetivos y planes. Es una etapa muy importante en la administración, ya que permite monitorear la eficiencia de las actividades reales de la organización para que se ajusten a las proyectadas. Control Interno en el Sector de la Educación Superior en Cuba Gestión de Recursos Humanos (GRH) Sistema de Control Interno (SCI) Conceptos GRH Situación de la GRH en Cuba GRH en las Instituciones de la Educación Superior Conceptuación de Control Instrumentos legales del SCI Normas cubanas sobre la GRH 5 Según Romero (1998), “…el control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo, la finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos, el control no es un fin en sí mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operación del sistema.” Chiavenato (2000), plantea que el control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. A continuación, se muestran referentes teóricos de varios autores acerca del concepto de control (Anthony et al., 2008): 1. Henry Fayol. El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. 2. Robert B. Buchele. El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. 3. George R. Terry. El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. 4. Harold Koontz y Ciril O´Donell. Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. 5. Burt K. Scanlan. El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. 6. Robert C. Appleby. La medición y corrección de las actuaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente. 7. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. El control es la función que cierra y completa el proceso administrativo, al iniciar la retroalimentación de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase 6 íntimamente interrelacionada con la de planificación. En definitiva, proporciona una información valiosísima para la planificación y puede servir de estímulo a los distintos componentes de la organización. El control es una función de la administración que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz se debe centrar en la corrección y no en el error, debe ser específico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Abarca todas las fases de la empresa. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos establecidos (Marrero Delgado, 2013). Según el nuevo modelo económico y social cubano de desarrollo socialista (PCC, 2017), el control: es sistemático, eficiente y riguroso a cada nivel, para prevenir y fiscalizar el cumplimiento de los objetivos trazados, así como posibilitar la corrección de desviaciones a través del seguimiento y evaluación de los diferentes procesos, tanto en los aspectos técnicos especializados, como mediante el control popular. Es por esto que se tiene que llevar a cabo un proceso de control en las empresas, que permita ver si las actividades se están realizando, en caso de que no se estén cumpliendo hacer correcciones, mediante reglas establecidas. De acuerdo con (Marrero Delgado, 2013), el control debe cumplir un conjunto de actividades como las siguientes: 1. Planear y organizar. Los objetivos son los programas que desea lograr la organización, los que facilitarán alcanzar la meta de ésta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. 2. Hacer. El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, esta va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar. 3. Evaluar. El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar. 7 4. Mejorar. La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema. Para que el control sea efectivo deben cumplirse los requisitos siguientes: corrección de fallas y errores: el control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección; y previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección. Para hacer uso del control en la organización se emplean diferentes técnicas (Marrero Delgado, 2013): 1. Control por excepción: se controlan los aspectos en que se ha alcanzado un desempeño no acorde a lo esperado. 2. Control selectivo: se analiza una situación dada en la organización para determinar las causas que la originan y tomar las acciones sobre estas para erradicar el problema. Parte del principio de Pareto de que un número reducido de causas ocasionan la mayor parte de la situación presente en la organización. 3. Control por área de responsabilidad: es la responsabilidad inherente a un directivo en cualquier organización, sobre los recursos humanos, materiales y financieros que posee para el logro de unos determinados objetivos. 4. Control interno: conjunto de medidas tomadas en la organización para prevenir el fraude y hurto, y mantener el control económico en la organización. El control en general actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la entidad. Prácticamente todas las actividades están bajo alguna forma de control o monitoreo por lo que permite medir y corregir el desempeño de las instituciones con el fin de comprobar sus objetivos y planes. Pero el control se puede ver como parte de un todo, como un subsistema dentro de un sistema mayor, el sistema administrativo, buscando aumentar la competitividad de la organización en el mercado. 1.2. Sistema de control interno Un conjunto de componentes que interactúan entre sí y se encuentran interrelacionados recibe el nombre de sistema. De acuerdo con Chiavenato (1999), sistema es un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente relacionados, en interacción, que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al ambiente 8 que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y para suministrar información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema). La definición formal de control interno, publicada originalmente en 1949 sirve como punto de partida para explicar la función de este mecanismo y su uso en la teoría y práctica de la auditoría: "…el control interno incluye el plan de organización de todos los métodos y medidas de coordinación acordados dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas..., un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relacionan directamente con las funciones de los departamentos de contabilidad y finanzas" (Plasencia Asorey, 2010). El ritmo del desarrollo de los Sistemas de Control Interno aumentó durante la Revolución Industrial, cuando las economías de los países desarrollados comenzaron la producción a mediana y gran escala de bienes. Hasta ese momento el precio de las mercancías se había fijado sobre la base de lo que el gerente pensaba era su costo, pero la mayor competencia exigió de los comerciantes adoptar sistemas de control más sofisticados e integrales que respondieran a los intereses de los dueños. En la década del 40 del siglo XX se definió el concepto de Control Interno, por parte del Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA), que comienza a reconocer su grado de significación dentro de las organizaciones, pues si el SCI contable es adecuado, la posibilidad de que el fraude u otros errores existan, en cualquier magnitud, es remota (Carmenate Ávila, 2012). Se entiende por control interno el sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por una entidad, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos (Florez Bautista y Mateus Venegas, 2008). Control interno se define como un proceso efectuado por el consejo de dirección y el resto del personal de la entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de 9 seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las categorías siguientes: eficacia y eficiencia de las operaciones; fiabilidad de la información financiera; cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables (Carrazana et al., 2009). Después de analizados varios conceptos de control interno, entiendo que es un proceso integrado a las operaciones efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes: 1. Confiabilidad de la información. 2. Eficiencia y eficacia de las operaciones. 3. Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas. 4. Control de los recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad. Además, los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos establecidos. Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. El control interno constituye una premisa fundamental para garantizar razonablemente el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Se considera que, en la actualidad, las organizaciones necesitan desarrollar, de manera eficiente y efectiva, sistemas de control interno que se adapten a los cambios del entorno operativo y de negocio, de modo que se mitiguen los riesgos hasta niveles aceptables que apoyen la toma de decisiones (Morell González et al., 2017). El sistema de control interno (SCI): busca que la entidad sea más competitiva en el mercado, se hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado; cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa (Guerrero, 2004). Según la Contraloría General de la Republica (CGR, 2012) el SCI está formado por cinco componentes interrelacionados entre sí, en el marco de los principios básicos y las características generales; estos son los siguientes: ambiente de control; gestión y 10 prevención de riesgos; actividades de control; información y comunicación; y supervisión y monitoreo. 1.2.1. Instrumentos legales rectores del control interno La Ley No. 107 de 2009 de la Asamblea Nacional del Poder Popular (ANPP, 2009) que crea la Contraloría General de la República define los tipos de control en su Artículo 11 estos son: control, control externo y control interno. El propio artículo establece los objetivos del control interno: a) proteger y conservar el patrimonio contra cualquier pérdida, despilfarro, uso indebido, irregularidad o acto ilícito; b) asegurar confiabilidad y oportunidad en la información que se recibe o brinda; c) garantizar la eficiencia y eficacia de las operaciones económicas, mercantiles u otras similares que se realicen, de acuerdo con su objeto social o encargo estatal; d) cumplir con el ordenamiento jurídico; y e) cumplir con el ordenamiento técnico establecido por los organismos rectores, para el empleo de herramientas, equipos instrumentos y otros medios de carácter similar, en la realización de los distintos procesos a su cargo. La Contraloría General de la República tiene entre sus funciones específicas, según lo establecido en el Artículo 31 inciso l), normar, supervisar y evaluar los sistemas de control interno y formular las recomendaciones necesarias para su mejoramiento y perfeccionamiento continuo. En la Resolución No. 60/11 de la Contraloría General de la República que aprueba las Normas del Sistema de control interno, establece normas y principios básicos de obligada observancia para la Contraloría General de la República y los sujetos a las acciones de auditoría, supervisión y control de este órgano. En el Objetivo 45 del trabajo del Partido Comunista de Cuba (PCC, 2012) aprobado por la Primera Conferencia Nacional se hace referencia sobre el perfeccionamiento del SCI de las entidades del país con el objetivo de incrementar, con la participación activa del colectivo de trabajadores, la exigencia por la protección y cuidado de los bienes, recursos del estado y el fortalecimiento del ejercicio del control interno, la calidad de los procesos productivos, y de bienes y servicios y sus resultados en los organismos, empresas, unidades presupuestadas y otras instancias económicas y sociales. 11 En los lineamientos 6, 9, 104, 118, 255 del Séptimo Congreso del Partido para el periodo 2016-2021 (PCC, 2017) se expone sobre el Sistema de Control Interno del país lo siguiente: 1. Lineamiento 6. Exigir la actuación ética de los jefes, los trabajadores y las entidades, así como fortalecer el sistema de control interno y avanzar en la aplicación de métodos participativos en la dirección y en el control, que impliquen a todos los trabajadores. El control externo se basará, principalmente, en mecanismos económico-financieros, sin excluir los administrativos, haciendo estos más racionales en sus objetivos y propósitos. 2. Lineamiento 9. Avanzar en el perfeccionamiento del sistema empresarial, otorgando gradualmente a las direcciones de las entidades nuevas facultades, definiendo con precisión sus límites, con la finalidad de lograr empresas con mayor autonomía, efectividad y competitividad, sobre la base del rigor en el diseño y aplicación de su sistema de control interno; mostrando en su gestión administrativa orden, disciplina y exigencia. Evaluar de manera sistemática los resultados de la aplicación y su impacto. Elaborar el régimen jurídico que regule integralmente la actividad empresarial. 3. Lineamiento 104. Prestar mayor atención a la formación y capacitación continua del personal técnico y cuadros calificados, que respondan y se anticipen con responsabilidad social, al desarrollo científico-tecnológico en las principales áreas de la producción y los servicios, así como a la prevención y mitigación de impactos sociales y medioambientales. 4. Lineamiento 118. Dar continuidad al perfeccionamiento de la educación, la salud, la cultura y el deporte, para lo cual resulta imprescindible reducir o eliminar gastos excesivos en la esfera social, así como generar nuevas fuentes de ingreso y evaluar todas las actividades que puedan pasar del sector presupuestado al sistema empresarial. 5. Lineamiento 255. Perfeccionar y garantizar un programa de capacitación de directivos, ejecutores directos y trabajadores para la implantación de las políticas que se aprueben, comprobando el dominio de lo que se regule y exigir su cumplimiento. Informar a los trabajadores y escuchar sus opiniones. Con la conceptualización del nuevo modelo económico y social cubano de desarrollo socialista (PCC, 2017) los subsistemas, métodos y procedimientos que lo componen se rediseñan, previendo su interrelación en función de la eficiencia y la eficacia. Constituyendo el control interno, estatal y social –incluido el popular–, realizado sobre la 12 gestión administrativa, la trasparencia y eficiencia necesaria para alcanzar los resultados de este modelo. 1.2.2. Control Interno en el sector de la educación superior Las universidades están sujetas al Sistema Nacional de Control, por la condición de ser entidades del Estado. La Oficina General de Auditoría Interna, está a cargo de la evaluación del Sistema de Control Interno de las universidades nacionales. Esta dependencia depende administrativa y funcionalmente de la Contraloría General de la República. En las universidades, al igual que el resto de las entidades en Cuba, se trabaja en implementar lo planteado en los lineamientos sobre control interno que a nivel nacional establecen los principios y normas que deben caracterizar sus procesos. Las normativas están formadas por cinco componentes: ambiente de control, gestión y prevención de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión o monitoreo. El sector educacional y en particular las Universidades al igual que cualquier otra entidad desarrolla un gran número de procesos y actividades con el objetivo de cumplir su encargo social, los que deben ser objeto de control y seguimiento sistemático para constatar la eficiencia y eficacia de los mismos y sobre todo para elevar la calidad del profesional que se forma en ellas. El tema se enmarca en la línea de modernización de los procesos de dirección y gestión de las universidades incorporando los nuevos conceptos de Control Interno desde un enfoque amplio y renovado. No se trata de ver el Control Interno como la obligación de cumplir una normativa, sino que se debe ver como una ventaja competitiva (Lopez Gutiérrez y Martínez Pedregal, 2011). Un ejemplo de control en las universidades es el proceso de acreditación, que permite comprobar mediante evaluaciones independientes e imparciales, que la entidad este debidamente preparada para cumplir con su labor (misión, visión, objetivos). Los organismos de acreditación están supeditados al Ministerio de Educación y a la Asamblea Nacional de Rectores. El SCI es un sistema de mejoramiento continuo para el funcionamiento de una organización, basado en un conjunto de acciones, actividades, planes, políticas, normas, registros, procedimientos y métodos, con el objetivo de prevenir posibles riesgos que afectan a una entidad. Es planeado y organizado por la dirección y resto del personal de la entidad para poder garantizar la eficiencia y eficacia, así como seguridad en el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. 13 1.3. Gestión de Recursos Humanos Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos; son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales. Los Recursos Humanos pertenecen a los denominados recursos o activos Intangibles de una organización. Al ser activos intangibles tienen como características básicas el conocimiento, destrezas y habilidades, experiencia, capacidad de adaptación, lealtad hacia la organización y capacidad de tomar decisiones, que ofrecen las personas que en esta trabajan. Todas estas cuestiones pueden ser evaluadas desde el punto de vista individual, aunque esto no es suficiente ya que las personas trabajan en equipo. Las capacidades de una organización no dependen únicamente de los recursos de que dispone, sino también de la habilidad para integrar recursos diversos, entre estos, los recursos humanos. La habilidad de una organización para hacer trabajar a los recursos humanos eficazmente, depende de la capacidad de relación entre sus empleados, que es a su vez el resultado de la cultura de la organización (Grant, 1991). Hasta hace un tiempo, las personas eran consideradas como recursos humanos de las organizaciones. Pero, ¿qué es un recurso? En general, algo material, pasivo, inerte y sin vida propia, que ayuda a los procesos organizacionales en términos de materias primas, dinero, máquinas, equipos, etc. Sin embargo, ¿serán las personas meros recursos organizacionales? Depende de la manera en la que se entienda su actividad dentro de la organización. Si esa actividad es meramente rutinaria, repetitiva, física o muscular, entonces sólo forma parte de los procesos productivos como cualquier máquina o equipo, pero en esta nueva era de la información, el trabajo es cada vez menos físico y muscular, y cada vez más cerebral y mental. La actividad humana va dejando de ser repetitiva y de imitación para ser cada vez más creativa e innovadora; las personas dejan de ser meros recursos productivos para convertirse en el capital humano de la organización (Chiavenato et al., 2007). En Cuba se trabaja con el concepto de Capital Humano, el cual ha sido interpretado por la alta dirección de la Revolución en correspondencia con los fundamentos ideológicos del sistema socialista. En este sentido, el concepto Capital Humano quedó definido por el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz como una noción que implica no sólo conocimientos, sino también ―y muy esencialmente— conciencia, ética, solidaridad, 14 sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, heroísmo, y la capacidad de hacer mucho con muy poco (Souto Anido, 2015). 1.3.1. Concepciones sobre la Gestión de Recursos Humanos Según Zayas (2001), la Gestión de Recursos Humanos (GRH) es: “un sistema que no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque sociotécnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos socio-psicológicos”. Mientras que Gismera (2001), expresa que “la Gestión de Recursos Humanos busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollarlos, organizar adecuadamente su actividad y mantenerlos, buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica”. Para Escat (2002), la GRH es “Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados que nos permitan conservar y desarrollar a los recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa logística)”. Por su parte Chiavenato (2002), expresa que “la gestión de recursos humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional”. En conjunto (Bautista y Suárez, 2003), reconocen la GRH como: “conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema que integra la producción o lo que, transportado a un contexto económico empresarial, establece la mejor consecución de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que en todo proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja con base en la generación de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia en el mercado”. La GRH se ha definido como “la ciencia y la práctica que se ocupan de la naturaleza de las relaciones de empleo y del conjunto de decisiones, acciones y cuestiones vinculadas a dichas relaciones. Aborda las políticas y las prácticas empresariales que consideran la 15 utilización y la gestión de los trabajadores como un recurso de la actividad en el contexto de la estrategia general de la empresa encaminada a mejorar la productividad y la competitividad. Se trata de un término que suele describir el enfoque empresarial de la administración de personal basado en la prioridad concedida a la participación de los trabajadores, normalmente, aunque no siempre, en centros de trabajo sin presencia sindical, con el fin de motivarles para que aumenten su productividad (Perez, 2003). Cuesta Santos (2005), expresa que es: “Un conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional, buscando el mejoramiento continuo mediante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales que influyen en las personas, considerando las interacciones con el entorno". Todas estas definiciones guían a la comprensión de la GRH como un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, estableciendo condiciones favorables para que éstas alcancen también sus propios objetivos. Enfocando la GRH en un sistema de entradas y salidas permanentes (retroalimentación), en combinación estrecha con el entorno, en la cual actúan cada una de sus partes, logrando como producto final un recurso humano con valores acordes a las necesidades de la organización. En el actual ambiente competitivo de negocios, el éxito depende más de la eficaz administración de los recursos humanos, por la razón de que los recursos humanos constituyen el elemento esencial en cada componente de la organización (Chiavenato, 2000). La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la alta dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la alta dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Esto debe ser una constante en la mente de los directivos (Cuesta Santos, 2005). Los objetivos generales de la GRH en la actualidad, están orientados a mantener, crear y desarrollar un amplio contingente de recursos humanos, con habilidades y motivaciones, que les permitan llevar a cabo los objetivos de cada una de estas para alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles (Fernández Marcos, 2013). Otros objetivos de la Gestión de Recursos Humanos son: 16  la GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización, sino como función integral de la empresa y además, de manera proactiva;  el aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos fundamentales de la GRH;  contribuir a la sustentabilidad del desarrollo humano junto al crecimiento económico es imprescindible a las estrategias de GRH junto a la preservación ecológica; y  establecer, conservar y atesorar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular entre los que destacan (Cuevas, 2010): 1. Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo. 2. Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos. 3. La crisis de productividad 4. El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales, normativos, demográficos y educacionales. 5. Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo. 6. La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran una empresa apoyen al logro de los objetivos. 1.4. Situación de la Gestión de Recursos Humanos en Cuba Al triunfo de la Revolución se erige el sistema laboral sobre dos pilares básicos de pleno empleo y pago por la complejidad del trabajo, dando respuesta al ejército de desempleados y la anarquía salarial existente. Todas las reformas de la década del 60 se proyectaron sobre casi todas las esferas excepto la de organización y en consecuencia sobre la del departamento de personal o recursos humanos. Se erige el sistema laboral sobre la base de la satisfacción de necesidades con un potente sistema de seguridad social y una garantía de empleo, pero sin abordar este la satisfacción del resto de las necesidades del hombre (sentido de pertenencia, autoestima, autorrealización personal, reconocimiento, entre otras) (Piñero Medina, 2016). 17 Han predominado estilos y métodos burocráticos de dirección y la división o fraccionamiento extremo del trabajo en tareas con iguales funciones, diversidad de puestos afines, de actividades y áreas de dirección, en definitiva, un perfil estrecho que afecta la efectividad de la gestión empresarial. No es extraño que cuando se ha hecho referencia a la racionalización de fuerza de trabajo se piensa rápidamente en el área de recursos humanos, capacitación, personal, e incluso la propia unidad de cuadros que ha pasado de una subordinación a otra. Hoy, a la luz de los cambios apremiantes de la economía cubana y el proceso de redimensionamiento empresarial en que se encuentran sujetos las empresas se demanda el rediseño de las organizaciones bajo nuevos principios y estructuración del sistema y deberán basarse en el redimensionamiento cualitativo de los Recursos Humanos (Piñero Medina, 2016). De acuerdo con (Gómez, 2018), la secretaria ejecutiva de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Alicia Bárcena aseguro a Granma, “Los recursos humanos con que cuenta Cuba le dan una enorme capacidad de inserción en el mundo y constituyen una ventaja en la actualización de su modelo económico”. 1.4.1. Normas cubanas en la gestión de recursos humanos Como parte de los esfuerzos que Cuba hace por facilitar e impulsar la adopción del enfoque de gestión están elaboradas y aprobadas la familia de Normas Cubanas NC 3000-3002: 2007, Diseño e implementación del Sistema de Gestión integrada de Capital Humano. Cuenta con tres normas, la 3000 referida al vocabulario, la 3001 al diseño y la 3002 a la implementación. Aunque en estas se detallan objeto y campo de aplicación, referencias normativas, términos y definiciones y los requisitos generales a cumplir por las partes involucradas, esto no garantiza la total fiabilidad y eficacia de los sistemas propios diseñados. El mismo se basa en familia de la norma ISO 9000 sobre Seguridad y Salud del Trabajo y la NC 14000 sobre Sistema de Gestión Ambiental de manera que el diseño e implementación de este sistema es consecuente con estas normas y en correspondencia es un sistema integrado desde sus inicios. Las normas ISO 9001, que son las que se certifican, exigen elaborar la documentación relacionada a los procesos de reclutamiento y selección, evaluación del desempeño y capacitación y un sistema de gestión de recursos humanos por competencias, 18 independientemente del enfoque que adopte, requiere modificar sus procesos los que podrán ser coincidentes o exceder, las necesidades anteriores (Barreto Quijano, 2014). El modelo cubano para el diseño e implementación de un sistema de gestión integrada de los recursos humanos, establece que las organizaciones deberán establecer y mantener, un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (NC 3001: 2007), donde el centro del modelo son las competencias laborales, además se les concibe como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano y además expresan un desempeño laboral superior, reflejan la cultura y los valores de la organización. Hoy, en Cuba adquiere gran importancia, dentro del ministerio, el diseño de los Sistemas de GRH, trasladándolo a las empresas las cuales tienen la tarea de llevarlo a cabo (León, 2013). La norma 45001 publicada por la ISO en el 2018, especifica los requisitos para un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo. Proporciona orientación para su uso, para permitir a las organizaciones proporcionar lugares de trabajo seguros y saludables previniendo las lesiones y el deterioro de la salud relacionados con el trabajo. 1.5. Gestión de recursos humanos en las Instituciones de la Educación Superior Tanto a nivel internacional como en Cuba, la GRH tiene sus particularidades según el sector en el cual sea analizada dicha actividad; cabe señalar que las Instituciones de Educación Superior (IES) no escapan a la realidad actual y figuran entre las organizaciones en las cuales tienen mayor connotación las prácticas de recursos humanos vistas con enfoque sistémico y recogidas en un sistema organizado e implementado según las características de la organización en que se desarrolle el mismo. En las condiciones actuales de desarrollo de la dirección en el plano mundial, donde la universidad tiene que jugar su papel, no se puede olvidar que hay que operar en un medio poco definido y en constante cambio por la creciente globalización, por lo que dirigir en medio de la incertidumbre y la complejidad de los procesos universitarios, obliga a la búsqueda continua de la eficiencia y la eficacia en los métodos de dirección (Morales Gutiérrez, 2002) En el empeño de responder a los retos actuales, las instituciones educacionales reconocen como su mayor fortaleza la utilización racional y eficiente de sus recursos humanos, así como su talento; trayendo como consecuencia que los directivos académicos tengan que prepararse para enfrentar los cambios que deben hacerse en el 19 trabajo docente, investigativo, de extensión y los efectos que tienen estos en la supervivencia y el bienestar de los trabajadores y la Universidad. Es el talento del personal de las instituciones universitarias cubanas el recurso principal para asumir el cumplimiento del plan estratégico trazado por la alta dirección ministerial en correspondencia con el convulso y cambiante entorno que se presenta en este mundo contemporáneo. Es esencial que los Recursos Humanos de las instituciones, tengan los conocimientos actualizados sobre los paradigmas predominantes y los nuevos y que estos se apliquen a las actividades de la institución. Los recursos humanos constituyen el factor interface para relacionar los paradigmas (conocimientos) y las instituciones (los servicios que presta). Es precisamente el talento humano el que genera los paradigmas y a través de estos la necesidad del cambio de las Instituciones de Educación Superior (IES). Dentro de la planificación estratégica del Ministerio de Educación Superior (MES) se incluye de manera neurálgica el fortalecimiento de los recursos humanos con el objetivo central de garantizar el cumplimiento exitoso de la estrategia global, estando coherentemente articuladas con las demás esferas que integran este sistema de planificación estratégica; haciéndola funcionar regido por sus principios generales (MES, 2004). Los impactos de los cambios sustanciales que se han producido en el plano económico, político y tecnológico en el ámbito internacional, han transformado el entorno en el cual operan las organizaciones cubanas. En este contexto, las Instituciones de Educación Superior se han visto precisadas a elevar su competitividad, específicamente a través de sus Recursos Humanos, por constituir estos el capital fundamental en el desarrollo de los procesos que en estas entidades se desarrollan. Al igual que el resto de entidades en Cuba las Instituciones de la Educación Superior desarrollan un gran número de procesos y actividades por lo que han implementado un Sistema de Control Interno basado en los principios y normas vigentes, permitiendo así, controlar sistemáticamente la calidad de sus profesionales, aumentando la ventaja competitiva de las Instituciones de la Educación Superior. 20 1.6. Conclusiones parciales 1. El sistema de control interno busca que las entidades sean más competitivas, pues es un sistema de mejoramiento continuo basado en un conjunto de acciones, procedimientos y métodos con el objetivo de prevenir riesgos que afecten el cumplimiento de los objetivos de las instituciones de la educación superior. 2. La Gestión de Recursos Humanos es un medio para alcanzar la eficiencia y eficacia de las organizaciones a través del trabajo de las personas, se encarga de velar por la calidad, cantidad y productividad de las personas involucradas en los procesos productivos de bienes o de servicios. En Cuba existen aprobadas un conjunto de normas que exigen una adecuada selección, capacitación y evaluación del desempeño en la gestión de recursos humanos, a lo cual no están ajenas las instituciones de la educación superior. 3. En las Instituciones de la Educación Superior el talento humano es el recurso fundamental para el desarrollo de sus procesos ya que son los encargados de asumir el cumplimiento de los planes estratégicos trazados por la alta dirección en el cumplimiento de las normas de las universidades. 4. El sistema de control interno de la Dirección de recursos humanos de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas se encuentra afectado por un conjunto de problemas que limitan al cumplimiento efectivo de sus objetivos, requiriéndose de un mejoramiento de éste. 21 Capítulo 2. Análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV En este capítulo se determinan los problemas principales que afectan el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos en la UCLV. Para esto se utiliza el procedimiento mostrado en la figura 2.1 estructurado en tres fases: conceptualización del estudio, especificación del problema y verificación de la causa; estas fases se desglosan en 12 pasos, permitiendo realizar un amplio análisis en la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV. 2. Realizar una descripción general de la Dirección de Recursos Humanos (premisas de funcionamiento) 4. Seleccionar y delimitar el sistema objeto de estudio (configuración del problema) 5. Establecer y organizar el grupo de expertos 9. Definir el flujo de información de la Dirección de Recursos Humanos 3. Definir objetivos del estudio de la situación actual de la Dirección de Recursos Humanos 10. Identificar y analizar los problemas que afectan la gestión de cada proceso y de la Dirección de Recursos Humanos 11. Validar y enriquecer los problemas detectados 6. Determinar el entorno y su influencia en la Dirección de Recursos Humanos (relaciones con el entorno) 1. Establecer el equipo de estudio 7. Determinar y describir los procesos de la Dirección de Recursos Humanos (determinar los componentes) 8. Definir requisitos operativos de cada proceso y de la Dirección de Recursos Humanos C o n ce p tu al iz ac ió n d el e st u d io Es p ec if ic ac ió n d el p ro b le m a D et er . y v er if . d e la c au sa 12. Definir los aspectos a mejorar en cada proceso y en la Dirección de Recursos Humanos 13. 22 Figura 2.1. Procedimiento para el análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos. Fuente: elaboración propia a partir de Marrero Delgado (2013). 2.1. Análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos El procedimiento permitirá identificar los problemas existentes en el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos, así como los aspectos a mejorar en cada uno de sus procesos que afectan el cumplimiento de sus objetivos. 2.1.1. Conceptualización del estudio Paso1. Establecer el equipo de estudio Para la realización del estudio se organizó un equipo encargado de la recopilación de información, el análisis de los datos y la aplicación de los diferentes pasos del procedimiento. Conformado por el investigador, el Director de Recursos Humanos de la UCLV, un Metodólogo de la Dirección de Recursos Humanos, y los especialistas principales de los diferentes grupos de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV. Paso 2. Descripción general de la Dirección de Recursos Humanos La Dirección de Recursos Humanos (DRH) de la UCLV se subordina directamente al Vicerrector de Procesos Estratégicos, entre sus principales funciones se encuentran: planificar, organizar, controlar y orientar los procesos de gestión de recursos humanos en correspondencia con las normas, reglamentos y políticas establecidas; planificar y controlar la ejecución del presupuesto de gasto de personal; orientar, revisar y tramitar los procesos de categorías docentes y científicas; supervisar y controlar la calidad de los servicios que se ofrecen, así como la atención al público y a la comunidad universitaria; exigir el estricto control de la disciplina y aprovechamiento de la jornada laboral; y dirigir en correspondencia con las regulaciones establecidas los procesos de captación y selección de la fuerza de trabajo. Misión Formar profesionales competentes en las ciencias técnicas, agropecuarias, pedagógicas, económicas, sociales, humanísticas, exactas y de la cultura física, mediante la educación de pregrado, la superación continua y el postgrado, basada en el desarrollo de las ciencias, la tecnología y la innovación, con calidad, integralidad y patriotismo, en función de satisfacer la demanda de la región central y el país, para lo cual dispone de 23 instalaciones adecuadas y un capital humano de elevado nivel científico, humanista y con tradición de excelencia en su trabajo. Visión Ser una universidad de excelencia, comprometida con el proyecto social cubano, que centra su accionar en la construcción del socialismo próspero y sostenible aprobado en el Congreso del Partido, en los ejes de desarrollo hasta el 2030 y aporta sus resultados a la consolidación del modelo económico cubano. Formamos con calidad y eficiencia profesionales integrales, con profundo sentido humanista, competentes, cultos, portadores de nuestros valores y comprometidos con la patria. Se cuenta con un claustro revolucionario, de excelencia, innovador, estable, de amplia cultura general integral, sólida preparación política ideológica, motivados, capaces de lograr las transformaciones necesarias para el perfeccionamiento de la educación superior cubana. Se satisfacen las necesidades y demandas de capacitación y superación de profesionales y cuadros, priorizando la formación de doctores. Alcanzándose resultados de la ciencia, tecnología e innovación universitaria vinculados a las prioridades del territorio, lo que unido a la gestión del conocimiento y la innovación impacta y contribuye al desarrollo económico y social de la provincia. Los cuadros están preparados y motivados dirigen, con alto sentido de pertenencia, empleando eficazmente los recursos de que disponemos en función del logro exitoso de los objetivos, la estimulación y el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de vida. Paso 3. Definir objetivos del estudio de la situación actual de la Dirección de Recursos Humanos Existen un conjunto de problemas que muestran baja efectividad del Sistema de Control Interno en la DRH, de ahí que el objetivo que se pretende alcanzar con el estudio de la situación actual del Sistema de Control Interno de la DRH está encaminado a determinar los problemas principales que afectan su gestión y que inciden en su efectividad, así como proponer soluciones. Paso 4. Seleccionar y delimitar el sistema objeto de estudio La Dirección de Recursos Humanos atendiendo a las funciones, obligaciones y atribuciones sobre los procesos de gestión de recursos humanos se encuentra estructurada por un departamento, 3 grupos y una sección de trabajo subordinados al Director, con un sistema de trabajo de estrecha coordinación entre los diferentes niveles 24 estructurales dentro de la Dirección y un alto grado de interrelación de documentación e información. Cuenta con una plantilla aprobada de 68 trabajadores (tabla 2.1), cubierta un 77.94%, lo que representa 53 plazas cubiertas del total de la plantilla (figura 2.2), de estas existen 2 cuadros ejecutivos, 4 técnicos y 8 de servicio. Se cuenta con un doctor en ciencias y seis máster; seis con categoría docente de ellos un profesor titular, tres asistentes y dos profesores auxiliares. Tabla 2.1. Plantilla de la Dirección de recursos humanos de la UCLV Áreas Cuadros Ejecutivos T A S O Total de cargos Dirección de RH 1 7 0 1 0 9 Sección de formación y desarrollo 0 7 0 0 0 7 Grupo de seguridad y salud del trabajo 0 5 0 0 0 5 Casita infantil 0 3 0 5 0 8 Departamento de recursos humanos 0 1 0 0 0 1 Grupo de planeación y control 0 5 0 0 0 5 Grupo de recursos laborales 1 16 0 0 0 17 Sección de retribución 0 8 0 1 0 9 Grupo de selección 0 2 0 0 0 2 Sección Sede Félix Varela Morales 0 4 0 1 0 5 Total 2 58 0 8 0 68 Fuente: Elaboración propia a partir de la platilla aprobada de la UCLV Figura 2.2 Datos de la relación, entre la plantilla aprobada y la cubierta 25 En el departamento se centralizan los procesos de contratación de los recursos humanos; convocatoria y radicación de plazas; la organización del trabajo y salarios; estructura y plantilla de la Universidad; sistemas de pagos; la confección de las informaciones estadísticas de la Dirección; elaboración, control y ejecución del plan y presupuesto; la confección, revisión, cálculo y archivado de las nóminas; y el control a la actualización de la base de datos ASSETS Premium. También se atiende el control y supervisión de la disciplina laboral; informes estadísticos; los procesos de evaluación del personal, contratación, ubicación y baja de los trabajadores; trámites de seguridad social; actualización y custodia de los expedientes laborales, así como la confección de los expedientes de trabajadores de nueva incorporación; actualizar en el sistema ASSETS altas, movimientos y bajas de los trabajadores; el proceso de pago de los trabajadores; los cálculos de los certificados médicos, licencia de maternidad y prestación social, cartas de pagos por diferentes conceptos; confección de las solicitudes de créditos de los trabajadores, certificaciones de salario e incrementos de chequeras; actualización de las tarjetas de salario; y control del submayor de vacaciones. Se atiende el control y supervisión de la disciplina laboral; informes estadísticos; los procesos de evaluación del personal, contratación, ubicación, y baja de los trabajadores; trámites de seguridad social; actualización y custodia de los expedientes laborales, así como la confección de los expedientes de trabajadores de nueva incorporación; actualizar el sistema Assets altas, movimientos y baja de los trabajadores; el proceso de pago de los trabajadores; los cálculos de los certificados médicos, licencia de maternidad y prestación social, cartas de pagos por diferentes conceptos; confección de las solicitudes de créditos de los trabajadores, 0 10 20 30 40 50 60 70 Plantilla cubierta Plantilla total Series1 53 68 Tí tu lo d e l e je Título del gráfico 26 certificaciones de salario e incrementos de chequeras; actualización de las tarjetas de salario; y control del submayor de vacaciones. La Sección de recursos humanos de las Sede “Félix Varela Morales” atiende en la sede correspondiente: la organización del trabajo y los salarios, estructura y plantilla, disciplina laboral, control y supervisión de la disciplina laboral; informes estadísticos; los procesos de evaluación del personal, contratación, ubicación, y baja de los trabajadores; trámites de seguridad social; actualización y custodia de los expedientes laborales, así como la confección de los expedientes de trabajadores de nueva incorporación; actualiza en el sistema ASSETS altas, movimientos y bajas de los trabajadores; el trabajo con los profesores y actualización de los expedientes docentes. En la Sección de Formación y Desarrollo se centralizan los procesos de evaluación de los docentes, investigadores y recién graduados; los procesos de obtención y ratificación de categorías docentes y científicas; actualización de tribunales de categoría; control de las bajas de los docentes e investigadores; estudios de los aspectos sociológicos de la fluctuación de la fuerza de trabajo y las características del proceso de formación y consolidación de los colectivos laborales; se elaboran y controlan los planes de capacitación de los trabajadores y se organiza y controla la ejecución de los planes individuales de desarrollo; se confecciona y tramita la demanda de fuerza de trabajo calificada, y se evalúa el ambiente laboral del Centro y sus áreas. El Grupo de Seguridad y Salud en el Trabajo atiende en la Dirección de recursos humanos el proceso de Seguridad y Salud en el trabajo para todas las áreas de la Universidad; elabora y propone lineamientos de la política de Seguridad y Salud en el Trabajo; estudia el desarrollo alcanzado en la protección del trabajo al nivel que corresponda; evalúa los resultados a nivel de Universidad y áreas según lo orientado; determina los riesgos laborales; elabora y propone metodologías y normas de seguridad y salud; estudia, supervisa, asesora y controla el uso y mantenimiento de los medios de protección, así como de los equipos y sistemas contra incendios y realiza inspecciones a las áreas universitarias para comprobar la correcta aplicación de la legislación vigente aprobada sobre Seguridad y Salud en el Trabajo. En el Anexo 1 se puede observar los datos relacionados con la plantilla de la UCLV al cierre del mes de abril del 2018. 27 Paso 5. Establecer y organizar el grupo de expertos Para conformar el grupo de expertos se utilizaron los trabajadores capacitados en identificar los problemas fundamentales, que abarcaron los principales procesos de la Dirección de Recursos Humanos. Para determinar su cantidad se utilizó la expresión 2.1 (i=0.10, p=0.01, K=6.6564, 1- =0.99).   2 1 i kpp n   Donde: i- Nivel de precisión deseado p- Proporción estimada de errores de los expertos k- Constante asociada al nivel de confianza elegido Debiéndose trabajar con 7 expertos, se seleccionaron por su experiencia e incidencia en el proceso de toma de decisiones; quedando conformado el grupo de expertos por los compañeros siguientes (tabla 2.2): Tabla 2.2. Expertos seleccionados en la propuesta de alternativas para el proceso de toma de decisiones Nombre y apellidos Cargo Años de experiencia en la ES Fernando Marrero Delgado Director de Recursos Humanos 25 Aliesky González Pérez Metodólogo de la Dirección de Recursos Humanos 10 Olga Liset Perez Caraballo Jefa de Departamento de Recursos Humanos de la Sede Central 0.66 Clara Martínez Cal Especialista principal del Grupo de Planeación y Control 34 Odalys de los Milagros Malcom Especialista principal del Grupo de Recursos Laborales 23 Yusnel Gutierrez Avich Especialista principal del Grupo de Retribución 12 Adolfo Rodríguez Gonzalez Especialista principal del Grupo de Seguridad y Salud del Trabajo 16 (2.1) 28 2.2.2. Especificación del problema Paso 6. Determinar el entorno y su influencia en la Dirección de Recursos Humanos Para determinar el entorno y su influencia en la Dirección de Recursos Humanos, se determina a qué estará sujeto el sistema durante su utilización y por cuánto tiempo. Un aspecto esencial lo constituye el análisis del entorno en que se desenvuelve la Dirección, con sus amenazas, oportunidades y sus características internas; es decir, sus fortalezas y debilidades que inciden sobre o están presentes en la Dirección de Recursos Humanos. Todo esto se puede lograr partiendo de la misión y visión de la Dirección de Recursos Humanos, establecida en el paso 1 del procedimiento y empleando los métodos y técnicas que aporta la dirección estratégica de procesos, como lo constituye la Matriz DAFO, desarrollada por Boston Consulting Group. Amenazas 1. Competencias de otros sectores con mejores salarios. 2. Libre contratación en el extranjero a partir de ley migratoria. 3. Dificultades financieras de país. 4. Escasez de los recursos materiales necesarios que limitan la labor de la DRH. 5. Falta de preparación por parte de los directivos (cuadros) en la unidad administrativa de la UCLV. Oportunidades 1. Ordenamiento económico actual. 2. Sistema organizativo de la Educación Superior. 3. Preparación de los cuadros para asumir las transformaciones de la sociedad. 4. Integración de la Educación Superior en la provincia. 5. Existencia de relaciones de colaboración con otros organismos y empresas del territorio. Fortalezas 1. Cultura organizacional y de dirección sólida. 2. Sistema automatizado para la gestión de los datos e informaciones de la plantilla, la contratación y los sistemas de pago. 3. Disciplina laboral y experiencia técnica del personal. 4. Existencia de las relaciones de colaboración de la Dirección de Recursos Humanos con las facultades y centros de estudios. 5. Utilización de los docentes acreditados y especialistas propios de la institución para la capacitación de las principales áreas. 29 Debilidades 1. Falta de integración de procesos y áreas para acometer acciones. 2. Insuficiente sistema de estimulación que permita incentivar a los trabajadores de la dirección. 3. Recursos informáticos que se cuenta son insuficientes por su obsolescencia y bajas prestaciones. 4. No se encuentran elaborados los perfiles de competencia para cada cargo establecido según las normas cubanas en cada uno de los puestos de trabajo. 5. Expedientes laborales no actualizados. 6. No se explotan suficientemente otras modalidades de capacitación, que no sean las tradicionales. El análisis de los resultados del impacto de la matriz DAFO se realizó con el grupo de expertos seleccionados (Tabla 2.3). La escala a emplear para ponderar los impactos y de esta forma darle el peso que realmente tiene cada combinación es la siguiente:  (3) fuerte Impacto.  (2) medio Impacto.  (1) poco impacto.  (0) sin impacto. Tabla 2.3. Resultados de la matriz DAFO. Fortalezas Total Debilidades Total 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 O p o rt u n id a d e s 1 3 0 2 3 1 9 1 0 0 1 1 1 4 2 2 1 1 2 0 6 2 1 1 2 1 2 9 3 1 0 3 0 2 6 2 1 1 0 2 3 9 4 0 1 0 3 0 4 3 0 0 0 0 1 4 5 0 0 1 2 0 3 2 0 1 0 0 1 4 Total 6 2 7 10 3 28 10 2 3 3 4 8 30 A m e n a z a s 1 1 1 2 1 0 5 1 2 0 0 1 2 6 2 1 0 1 2 0 4 0 0 0 1 0 0 1 3 0 1 0 0 1 2 0 1 2 0 0 0 3 4 0 1 1 1 0 3 0 1 3 1 1 1 7 5 2 2 2 0 3 9 2 0 0 2 2 2 8 Total 4 5 6 4 4 23 3 4 5 4 4 5 25 30 Después de analizada la matriz DAFO se observa que su comportamiento es de una estrategia adaptativa (MIN-MAX), porque aprovecha las oportunidades del entorno para minimizar las debilidades de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV. Paso 7. Determinar y describir los procesos de la Dirección de Recursos Humanos En este paso del procedimiento se deben determinar los componentes que integran a la DRH, partiendo de identificar las funciones que realiza el Director, los Metodólogos y cada Departamento del grupo de Dirección de Recursos Humanos (Anexo 2). En la DRH se tienen estructurados los grupos de trabajo en función de los procesos que se desarrollan en la misma, por esto es que como procesos están identificados los de planeación y control, formación y desarrollo, retribución, selección y reclutamiento, recursos laborales y por último seguridad y salud. Paso 8. Definir requisitos operativos de cada proceso de la Dirección de Recursos Humanos En este paso se definen las condiciones límites y los requerimientos de cada proceso y de la Dirección de Recursos Humanos (Anexo 3) así como se determinan, también, las medidas de prestaciones técnicas: fiabilidad, efectividad del sistema, factores humanos, disponibilidad, seguridad de misión, y prestaciones. Estas medidas se determinan a partir de los requisitos operativos y el concepto de mantenimiento del sistema. Pueden ser factores cuantitativos o cualitativos. En el Anexo 4 se muestra una definición de los requisitos de cada uno de los niveles de madurez del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos. Se utiliza, además, el indicador para medir el Nivel de madurez del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos, basándose en la calificación ofrecida en la tabla 2.4. Tabla 2.4. Calificación del índice de madurez del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos Puntos Grado de madurez ≤ 30 Incipiente 31-50 Novato 51-70 Competente 71-90 Diestro 91-100 Experto Fuente: Piñero Medina, 2016 31 Paso 9. Definir los flujos de información actuales de la Dirección de Recursos Humanos El flujo de la información y calendario estadístico de la Dirección de Recursos Humanos se resume en el Anexo 5. 2.2.3. Determinación y verificación de la causa Paso 10. Identificar y analizar los problemas en el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos Para identificar y analizar los problemas en el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos se utilizan las técnicas siguientes:  Guía de autocontrol de la CGR, adecuada a las características de la Dirección por la comisión central universitaria (ver Anexo 6);  aplicación del modelo de Madurez del Sistema de Control Interno de la Dirección según la guía de autocontrol (ver Anexo 7);  entrevistas a los jefes de procesos y funcionarios de la Dirección, a fin de obtener información sobre todos los aspectos relacionados con la investigación; y  análisis documental de las normativas, información de la Dirección y otras fuentes relacionadas con la investigación. Se aplica la guía de autocontrol al Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos (Anexo 6), evaluando determinados aspectos, según el criterio de los expertos. Se muestra un resumen de la aplicación de la guía de autocontrol a partir de la evaluación de cada uno de los aspectos por componentes del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos en la Tabla 2.5. Para alcanzar la puntuación final es necesario seguir los pasos siguientes: 1. Contar la cantidad de criterios reales evaluados y multiplicarlos por 5 (puntuación máxima alcanzada). 2. Sumar los puntos alcanzados en cada criterio evaluado (puntuación Real). 3. Dividir la puntuación real entre la puntuación máxima alcanzada y luego multiplicarla por 100. Tabla 2.5. Comportamiento de los componentes de la Guía de autocontrol Componente «ambiente de control» 155.00 Componente «gestión y prevención de riesgos» 45 Componente «actividades de control» 94.12 32 Componente «información y comunicación» 58.67 Componente «supervisión y monitoreo» 60 Puntuación máxima a alcanzar 440 Puntuación real 412.78 Puntuación final 93.81 Fuente: Guía de autocontrol DRH marzo 2018. Para conocer si la puntuación alcanzada es satisfactoria, aceptable, regular o mal se establece la escala siguiente: Tabla 2.6. Escala de la guía de autocontrol Satisfactorio 93 – 100 Aceptable 85 – 92,99 Regula 76 – 84,99 Mal ≤ 75,99 Fuente: Guía de Autocontrol DRH marzo 2018 La Guía de Autocontrol comprende 88 criterios de medidas, la aplicación de la guía demuestra a manera general que los aspectos verificados son satisfactorios. Para apoyar este análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos se actualizó la herramienta Excel utilizada por Piñero Medina, 2016. Evaluando el nivel de madurez como incipiente, novato, competente, diestro o experto según cada componente del SCI (Ambiente de control; Gestión y prevención de riesgos; Actividades de control; Información y comunicación; y Supervisión y monitoreo). Para poder trabajar con la herramienta Excel se plantea en la tabla 2.7, una escala donde quedaría establecido el nivel de madurez adecuado a la puntuación de la guía. Como en la guía la escala se mide por 4 aspectos mal, regular, aceptable o satisfactoria se dividió este último en los niveles de madurez experto y diestro para poder utilizar la herramienta Excel. Tabla 2.7. Escala según la Guía de Autocontrol para trabajar con la herramienta Excel Nivel de madurez Escala para el Excel Experto 4.8 – 5 33 Diestro 4.6 - 4.8 Competente 4.2 - 4.6 Novato 3.9 - 4.2 Incipiente 0 - 3.9 Esta herramienta Excel permite valorar cada componente del SCI, otorgándole una puntuación a cada componente y al índice de madurez. A partir de esta puntuación se definen los atributos que requieren atención máxima, alta, media o leve. La herramienta ofrece una propuesta para alcanzar el estado siguiente al estado actual en el grado de madurez, según cada uno de sus componentes y sus atributos. Como resultado a la aplicación de la herramienta, el nivel de madurez del SCI de la DRH de la UCLV se clasifica como Diestro (Anexo 8) con un puntaje de 88. Existen algunos aspectos en los componentes Ambiente de control y Actividades de control que requieren atención media y alta por lo que los problemas a identificar se encuentran relacionados con los aspectos siguientes. Atención alta:  personal e idoneidad demostrada;  alcance de las actividades de control; y  aplicación de las actividades de control. Atención media:  planeación, planes de trabajo anual, mensual e individual;  integridad y valores éticos; y  estructura organizativa y asignación de autoridad y responsabilidad. A partir de todo el trabajo realizado en la identificación de los problemas del SCI de la DRH, se obtuvieron problemas en sus diferentes procesos (tabla 2.8): Tabla 2.8. Problemas detectados en los diferentes procesos de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV. No. Proceso Letra asignada Retribución: 1 Existe atraso al recibir la información (I-10, Reportes de tarifas A 34 horarias, condiciones laborales, incidencias, etc.) de las diferentes áreas, así como errores en la misma que posibilitan demoras en el pago. 2 Inadecuada distribución de las tareas de los técnicos del grupo que provocan atrasos en la confección de las tarjetas de salario. B 3 Fluctuación del personal de retribución que trae consigo que el personal de nueva incorporación demore su preparación en las tareas del grupo. C 4 Computadoras rotas o con pobres prestaciones que provoca atraso en el trabajo. D Selección y reclutamiento: 5 Inadecuado trabajo de los Comités de Expertos de las diferentes áreas para poder realizar una selección idónea del personal. E 6 Poca divulgación de los procedimientos establecidos para la selección y reclutamiento del personal. F 7 Falta de modelos oficiales para homogenizar la información de los candidatos de los diferentes puestos de trabajo que se convocan o radican. G Planeación y control: 8 No contar con una planificación prospectiva para determinar el cubrimiento de la plantilla. H 9 Errores en los profesiogramas recibidos I 10 No contar con perfiles de competencias de cargos ocupacionales por cada una de las áreas. J Recursos Laborales: 11 Fluctuación del personal de recursos laborales que unido al personal nuevo con poca experiencia en el puesto provoca incumplimientos. K 12 Expedientes laborales incompletos porque no existe la documentación requerida o están desactualizados. L 13 Inadecuada estructura ergonómica para el almacenaje de la información de los expedientes laborales. M 14 Demoras en la entrega de la información necesaria para el pago que provoca errores en el mismo (pagos indebidos). N 35 15 Errores en la entrada de los datos al sistema Assets de los trabajadores que traen consigo informaciones estadísticas con problemas. Ñ Formación y desarrollo: 16 No se cuenta con un aula para la impartición de los diferentes cursos de capacitación. O 17 No se entregan los DNA de las áreas para elaborar un buen plan de capacitación. P 18 No están elaborados los procedimientos necesarios (categorías docentes, bajas etc.) para cumplir las funciones del grupo. Q 19 Poco equipamiento informático para la realización correcta del trabajo. R 20 No se tiene acceso al sistema Assets para actualizar la información de los docentes e investigadores. S Paso 11. Validar y enriquecer los problemas detectados A partir de todo el trabajo realizado en la identificación de los problemas de SCI de la DRH de la UCLV, se obtuvo el Diagrama Causa-Efecto reflejado en la figura 2.3 a continuación: Ineficiencias en el SCI de la DRH de la UCLV Errores en la entrada de datos al sistema Assets de los trabajadores Expedientes laborales incompletos Inadecuada estructura ergonómica para almacenar los expedientes laborales Fluctuacion del personal Pagos indebidos No se entregan los DNA para elaborar el plan de Capacitación Pocas aulas para impartir los cursos de capacitación Poco soporte informático No están elaborados los procedimientos para cumplir las funciones del grupo Demoras en el pago Fluctuación del personal Mal estado de los equipos informáticos Mala selección del personal Falta de modelos para homogenizar la información Poca divulgación Errores en los profesiogramas recibidos No contar con una planificación prospectiva para Determinar el cubrimiento de la plantilla No contar con los perfiles de competencia Atraso en la confección de las tarjetas de salario No se tiene acceso al sistema Assets de los trabajadores Figura 2.3. Diagrama causa efecto del ineficiente Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos. 36 Para organizar los problemas según su importancia y conocer cuáles serían los problemas principales que están afectando el SCI de la DRH de la UCLV, se aplicó el método de concordancia entre los expertos, dándole una puntuación de 1 al problema principal y 20 al menos significativo. Quedando la evaluación de los expertos de la siguiente forma, tabla 2.9: Tabla 2.9. Concordancia entre los expertos. Problemas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Ri Ci S=(Ri-Rm)^2 A 8 11 7 2 6 8 18 60 0.04057 194.6025 B 17 17 16 17 16 20 16 119 0.08046 2029.5025 C 1 1 1 5 1 1 7 17 0.01149 3243.3025 D 10 10 11 10 9 2 11 63 0.0426 119.9025 E 5 9 6 12 4 3 8 47 0.03178 726.3025 F 18 20 19 18 19 18 10 122 0.08249 2308.8025 G 16 16 17 16 17 9 20 111 0.07505 1372.7025 H 2 4 2 3 8 10 19 48 0.03245 673.4025 I 19 18 18 19 20 19 12 125 0.08452 2606.1025 J 3 2 3 8 7 5 9 37 0.02502 1365.3025 K 6 7 9 6 3 6 4 41 0.02772 1085.7025 L 12 14 5 14 12 12 14 83 0.05612 81.9025 M 20 19 20 20 18 14 17 128 0.08654 2921.4025 N 9 6 8 1 10 17 2 53 0.03584 438.9025 Ñ 15 13 15 12 14 4 5 78 0.05274 16.4025 O 14 12 14 13 13 15 13 94 0.06356 402.0025 P 7 8 12 15 2 7 3 54 0.03651 398.0025 Q 4 3 4 7 5 16 6 45 0.03043 838.1025 R 11 5 10 11 11 11 7 66 0.04462 63.2025 S 13 15 13 4 15 13 15 88 0.0595 197.4025 1479 1 21082.95 Para valorar la concordancia de los expertos, se emplea el coeficiente de Kendall, planteando las hipótesis siguientes: H0= No existe concordancia entre el juicio de los expertos 37 H1= Existe concordancia en el juicio de los expertos  NNK S W    32 12  20207 21082.9512 32   W W = 0.647014 Como W˃ 0,5 el criterio de los expertos es confiable Donde: K: Cantidad de expertos N: Cantidad de características S: Suma de los cuadrados de la desviaciones observadas de la media de Rj Región Crítica: K(N − 1)W > X2(∝;N − 1) 7(19)0,783054 > X2(0,01; 19) 86.05286 ˃ 36,19 Se cumple la región crítica y se rechaza H0, por lo tanto, existe concordancia entre los expertos. Paso 12. Definir los aspectos a mejorar en cada proceso y en la Dirección de Recursos Humanos. Para definir los aspectos a mejorar en la DRH y en cada uno de sus procesos, fue necesario construir un diagrama de Pareto (figura 2.4) con las calificaciones de los expertos, para ver cuáles son los problemas que más inciden o afectan al SCI de la DRH de la UCLV. Todo esto se hace posible después de conocer que se cumple la concordancia entre los expertos. 38 Figura 2.4 Diagrama de Pareto de los problemas que afectan el SCI de la DRH Después de analizar el diagrama de Pareto los problemas principales que están afectando al SCI de la DRH de la UCLV son los siguientes: 1. Fluctuación del personal de retribución que trae consigo que el personal de nueva incorporación demore su preparación en las tareas del grupo. 2. No contar con perfiles de competencias de cargos ocupacionales por cada una de las áreas. 3. Fluctuación del personal de recursos laborales que unido al personal nuevo con poca experiencia en el puesto provoca incumplimientos. 4. No están elaborados los procedimientos necesarios (categorías docentes, bajas etc.) para cumplir las funciones del grupo de formación y desarrollo. 5. Inadecuado trabajo de los Comités de Expertos de las diferentes áreas para poder realizar una selección idónea del personal. 6. No contar con una planificación prospectiva para determinar el cubrimiento de la plantilla. 7. Demoras en la entrega de la información necesaria para el pago que provoca errores en el mismo (pagos indebidos). 8. No se entregan los DNA de las áreas para elaborar un buen plan de capacitación. Ordenados los problemas se hizo un Análisis Causa-Efecto-Solución, como se muestra en la Tabla 2.10. 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 P ro b le m as M I F B G O S L Ñ R D A P N H E Q K J C Ci ∑Ci Polinómica (∑Ci) 39 Tabla 2.10. Análisis Causa-Efecto-Solución para los problemas que afectan el Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos Causa Efecto Solución Fluctuación del personal en los procesos de retribución y en el de recursos laborales Personal e Idoneidad demostrada Realizar una capacitación al personal de nuevo ingreso Realizar estímulos a los trabajadores para que se sientan motivados No permitir sobrecargas de trabajo que puedan dañar la salud de los trabajadores No contar con perfiles de competencias de cargos ocupacionales por cada una de las áreas Ineficiencias en las actividades de control Elaborar los perfiles de competencia para cada cargo establecido según las normas cubanas No están elaborados los procedimientos necesarios (categorías docentes, bajas, etc.) para cumplir las funciones del grupo de formación y desarrollo Elabora correctamente los procedimientos (categorías docentes, bajas, otros) Capacitación del personal que vaya a realizar el procedimiento Inadecuado trabajo de los Comités de Expertos de las diferentes áreas para poder realizar una selección idónea del personal Impartir cursos de capacitación al Comité de Expertos Realizar una adecuada selección del Comité de Expertos, que sea conformado por personas aptas para asumir esa responsabilidad No contar con una planificación prospectiva para determinar el Planeación, planes de trabajo anual, mensual e individual Realizar un análisis sistemático de la plantilla 40 cubrimiento de la plantilla. Demoras en la entrega de la información necesaria para el pago que provoca errores en el mismo. Estructura organizativa y asignación de autoridad y responsabilidad Definir en convenio colectivo las fechas de entrega de los datos necesarios para elaborar el pago. No se entregan los DNA de las áreas para elaborar un buen plan de capacitación. Conformar los DNA de cada área para poder elaborar los planes de capacitación Conclusiones Parciales: 1. La Dirección de Recursos Humanos de la UCLV cuenta con un departamento, 3 grupos y una sección subordinados al Director con una plantilla cubierta un 77.94%, en la cual se desarrollan los procesos de: retribución; formación y desarrollo; selección y reclutamiento; planeación y control; seguridad y salud del trabajo; y recursos laborales. 2. El procedimiento utilizado en el análisis de la situación actual del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos de la UCLV, permitió guiar al proceso de determinación de los problemas principales que afectan la efectividad en el cumplimiento de sus objetivos, que se complementa con la aplicación de la Guía de Autocontrol y la evaluación del nivel de madurez del sistema de control interno en dicha dirección. 3. La utilización de la Guía de Autocontrol y la herramienta Excel develaron la presencia de insuficiencias vinculadas a los componentes ambiente de control y a las actividades de control, lo cual está afectando la efectividad del sistema de control interno de la dirección. 4. El Diagrama de Pareto permitió identificar todos los problemas que están causando la ineficiencia del sistema de control interno de la dirección de recursos humanos, quedando como la principal causa a la fluctuación del personal en diferentes procesos de retribución y recursos laborales. 41 Conclusiones Generales Como resultado de la presente investigación pudo arribarse a las conclusiones generales siguientes: 1. El análisis bibliográfico realizado para la construcción del marco teórico - referencial de la investigación permitió abordar conceptos de control, sistema de control interno, así como su aplicación en la gestión de recursos humanos en Centros de la Educación Superior. 2. El procedimiento de Fernando Marrero (2013) es el que mejor se adapta a las condiciones de la Dirección de Recursos Humanos, estructurado en tres fases, desglosadas en doce pasos, el cual permite analizar y evaluar la situación actual de su Sistema de Control Interno, dando a conocer los problemas principales que afectan el cumplimiento de los objetivos del área. 3. Mediante la aplicación de la guía de autocontrol y el Modelo de Madurez del SCI de la DRH se logra clasificar su nivel de madurez como Diestro, identificando aspecto en los componentes Ambiente de control y Actividades de control por mejorar. 4. Una vez identificado los problemas que causan ineficiencia en el sistema de control interno de la Dirección de Recursos Humanos se logra determinar veinte problemas presentes en la dirección, de ellos tienen máxima prioridad los relacionados con el personal y la idoneidad demostrada de estos (fluctuación del personal), así como el alcance y aplicación de las actividades de control (no existen perfiles de competencia y no están elaboración de los procedimientos: categorías docentes, bajas y altas). 5. Se proponen nueve alternativas diferentes para dar solución a los problemas detectados, las cuales tienen como principal objetivo lograr el mejoramiento del Sistema de Control Interno de la Dirección de Recursos Humanos, fundamentalmente encaminadas a la capacitación del personal, el análisis de la plantilla, la elaboración de los perfiles de competencia y procedimientos que faltantes, entre otras. 42 Recomendaciones Una vez concluido la investigación se recomienda lo siguiente: 1. Evaluar semestralmente el comportamiento de los indicadores por factores críticos como vía para conocer el estado del cumplimiento de los objetivos de la Dirección de Recursos Humanos. 2. Mantener actualizados todos los registros en cada acción de monitoreo para los diferentes elementos de control. 3. Aplicar el procedimiento seleccionado en otras áreas de la entidad y realizar un análisis integral del Sistema de Control Interno a nivel universitario. 43 Bibliografía ANPP 2009. Ley No. 107 de 2009. De la Contraloría General de la República. ANTHONY, R. N., GOVINDARAJAN, V., I JAIME, J. V. & GÓMEZ, F. G. 2008. Sistemas de control de gestión, McGraw-Hill. BARRETO QUIJANO, D. I. 2014. Procedimiento para implementar el Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano en la Empresa de Fabricación y Reparación de Equipos y Medios de Pesar (PEXAC). Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. BAUTISTA, V. & SUÁREZ. 2003. Modelos del gestión del talento [Online]. 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Datos de la plantilla de la UCLV al cierre de abril 2018 INDICADOR UCLV Total Plantilla Aprobada 4220 Cuadros 267 Técnicos 3005 De estos: Profesores 1886 Profesor titular 326 Profesor auxiliar 570 Asistente 659 Instructor 331 Investigadores 49 Investigador titular 9 Investigador auxiliar 13 Investigador agregado 21 Aspirante a investigador 6 Metodólogos 61 ATD 48 Administrativos 5 Servicios 686 Operarios 257 UCLV Total Plantilla Necesaria Cubierta 3058 Cuadros 261 De estos: Profesores / Investigadores 244 Profesor titular 80 Profesor auxiliar 87 Asistente 69 Instructor 8 Técnicos 2078 De estos: Profesores 1376 46 Profesor titular 262 Profesor auxiliar 459 Asistente 438 Instructor 217 Investigadores 15 Investigador titular 3 Investigador auxiliar 6 Investigador agregado 6 Aspirante a investigador 0 Metodólogos 36 ATD 17 Administrativos 3 Servicios 524 Operarios 192 UCLV Plazas Vacantes 1162 Cuadros 6 Técnicos 927 De estos: Profesores 510 Investigadores 34 Metodólogos 25 ATD 31 Administrativos 2 Servicios 162 Operarios 65 UCLV % de cubrimiento de la plantilla 72.46 Cuadros 97.75 Técnicos 69.15 De estos Profesores 72.96 Investigadores 30.61 Metodólogos 59.02 47 ATD 35.42 Administrativos 60.00 Servicios 76.38 Operarios 74.71 UCLV Profesores + investigadores 1645 Investigadores 18 Investigador Titular 3