Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial Trabajo de Diploma Título: Diagnóstico del desempeño de la Cadena de Suministro de Jamón Viscking, en la UEB Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus desde un enfoque sostenible. Autor(a): Daimary Rivero La Rosa Tutor: MSc. Andrey Vinajera Zamora Curso 2016-2017 Dedicatoria A mi familia por creer en mí en todo momento y brindarme su apoyo, y muy especialmente, dedico este logro a mi mamá por ser mi ángel de la guarda. Agradecimientos -A mi familia y a mi novio por estar siempre estar allí. -A mi tutor por su tiempo, dedicación y paciencia. -A todo el personal del Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus, por el apoyo, la preocupación por el curso de la investigación. -A todas mis amistades por los momentos que pasamos en el transcurso de estos maravillosos 5 años, -A dios y la virgen por brindarme esta maravillosa oportunidad, por iluminarme y guiarme en los caminos difíciles y por darme el placer de ver mis sueños cumplidos. A todos muchísimas gracias. Resumen Resumen En la actualidad los niveles de exigencia del mercado se han incrementado en gran medida, y con ello la competitividad entre las empresas, por lo que se hace necesario mejorar la eficiencia y la eficacia de las cadenas de suministro de las mismas. La escasez de herramientas que permiten evaluar el estado actual de las cadenas de suministro y con ello trabajar en aras de mejoras, han guiado el desempeño de las mismas un sentido que no directamente coincide con las exigencias del cliente. Por tal razón en la presente investigación se implementa una herramienta metodológica que permite diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministros cubanas. Esta herramienta fue seleccionada ya que evalúa a las cadenas de suministro con enfoque sostenible, es decir, permite obtener una información actualizada sobre el comportamiento de la productividad, la rentabilidad, el valor agregado, el impacto ambiental, el servicio al cliente y con estos el desempeño actual de la cadena de suministro objeto de estudio. Los principales resultados de la investigación están asociados con el diagnóstico del índice de desempeño de la cadena de suministro a través del comportamiento de los indicadores antes mencionados y la identificación las principales deficiencias. Para ello se utilizaron herramientas como análisis por envoltura de datos, análisis del ciclo de vida, entrevistas entre otros. . Summary Summary At the present time the levels of demand of the market have been increased in great measure, and with it the competitiveness among the companies, for what becomes necessary to improve the efficiency and the effectiveness of the chains of supply of the same ones. The shortage of tools that you/they allow to evaluate the current state of the supply chains and with it to work for the sake of improvements, they have guided the acting of the same ones a sense that not directly coincides with the client's demands. For such a reason in the present investigation a methodological tool is implemented that allows to diagnose the acting of the Cuban chains of supplies. This tool was selected since it evaluates to the supply chains with sustainable focus, that is to say, he/she allows to obtain an up-to-date information on the behavior of the productivity, the profitability, the added value, the environmental impact, the service to the client and with these the current acting of the chain of supply study object. The main results of the investigation are before associated with the diagnosis of the index of acting of the supply chain through the behavior of the indicators mentioned and the identification the main deficiencies. For they were used it tools like analysis for cover of data, analysis of the cycle of life, interviews among others. Índice Índice Introducción ........................................................................................................................... 1 Capítulo 1. Marco Teórico Referencial ................................................................................ 5 1.1. Introducción ............................................................................................................ 5 1.2. Gestión de la Cadena de Suministro. Definiciones. ................................................ 5 1.2.1 Índice de desempeño de la Cadena de Suministro ................................................ 8 1.2.2 Nivel de Servicio al Cliente ................................................................................... 9 1.3. Gestión de la Cadena de Suministro Sostenible ........................................................ 11 1.3.1 Cadena de valor ................................................................................................... 12 1.3.2 Productividad ....................................................................................................... 13 1.3.3 Rentabilidad ......................................................................................................... 16 1.3.4 Valor Agregado ................................................................................................... 18 1.3.5 Impacto Ambiental .............................................................................................. 19 1.4. Evaluación de desempeño de la Cadena de Suministro Sostenible ...................... 20 1.5. Herramientas para evaluar la Cadena de Suministro Sostenible ........................... 22 1.6. Evaluación desempeño de cadenas de suministro en Cuba .................................. 23 1.7. Evaluación del desempeño de la cadena de suministro en empresas cárnicas. ..... 24 1.8. Conclusiones Parciales .......................................................................................... 25 Capítulo 2. Procedimiento para diagnosticar el desempeño de la cadena de suministro sostenible en Cuba ............................................................................................................... 27 1. Introducción .............................................................................................................. 27 2.2. Concepción teórica del procedimiento ..................................................................... 27 2.3. Desarrollo del procedimiento general para diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministro en Cuba ...................................................................................................... 29 Etapa 1: Conformar y organizar el equipo de trabajo ................................................... 29 Etapa 2: Realizar una caracterización general de la cadena ......................................... 30 Etapa 3: Determinar el entorno y su influencia en la cadena ....................................... 30 Etapa 4: Identificar requisitos operativos de cada proceso y de la cadena de suministro ...................................................................................................................................... 31 Etapa 5: Identificar los flujos actuales de la cadena ..................................................... 32 Etapa 6: Determinar el índice de desempeño de la cadena .......................................... 32 Etapa 7: Precisar, validar y enriquecer los problemas que afectan el desempeño de la cadena ........................................................................................................................... 41 Conclusiones parciales. ........................................................................................................ 41 Capítulo 3. Aplicación del procedimiento de la Cadena de Suministro de la UEB Combinado Cárnico Sancti-Spíritus. ....................................................................................................... 43 3.1. Introducción .............................................................................................................. 43 3.2. Aplicación del procedimiento ................................................................................... 43 Etapa 1: Conformar y organizar el equipo de trabajo. .................................................. 43 Etapa 2: Realizar una caracterización general de la cadena ......................................... 44 Etapa 3: Determinar el entorno y su influencia en la cadena ....................................... 48 Etapa 4: Identificar requisitos operativos de cada proceso y de la cadena de suministro ...................................................................................................................................... 49 Etapa 5: Identificar los flujos actuales de la cadena ..................................................... 49 Etapa 6: Determinar el índice de desempeño de la cadena .......................................... 51 Etapa 7: Precisar, validar y enriquecer los problemas que afectan el desempeño de la cadena ........................................................................................................................... 60 3.3 Conclusiones parciales. ................................................................... 60 Conclusiones generales ........................................................................................................ 61 Recomendaciones ................................................................................................................ 62 Bibliografía .......................................................................................................................... 63 Introducción 1 Introducción La globalización de las economías ha generado una dinámica en las empresas de tal forma que han tenido que rediseñar la manera tradicional de hacer sus negocios. En este contexto, la logística emerge como una herramienta de apoyo fundamental creando la necesidad de crear una mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros (Cespón- Castro, 2011). La cadena de suministro es una red global usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de información, distribución física, y efectivo. La configuración de la cadena de suministro está determinada en gran medida por el servicio al cliente que se proyecte. El gran impacto que están teniendo las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) posibilitan la adopción de cadenas cada vez más extendidas en la geografía mundial y nacional con lo que se logra integrar a la cadena los eslabones más competitivos (Acevedo-Suárez et al., 2001). Para lograr una Cadena de Suministro eficiente es necesario que la logística interna de cada empresa funcione con un alto nivel de desempeño, pero sin olvidar las necesarias interrelaciones con los demás eslabones de la cadena en función del proceso general (Autores, 2002). Sin lugar a dudas, la implementación de la cadena de suministro en cada una de las organizaciones es ya una necesidad para poder sobrevivir, ya que en caso de no efectuar este tipo de acciones de asociación o colaboración entre socios comerciales la competencia si lo hará y esto nos podrá llevar hasta el cierre de la compañía. Por otro lado, varias investigaciones (Feitó-Cespón, 2015, Gopal y Thakkar, 2014, Pérez- García et al., 2013, Pérez-Campaña, 2005) reconocen como aspectos importantes para la gestión de la cadena de suministro: el servicio al cliente y el impacto ambiental. Sin embargo, se observa un déficit en el empleo de la productividad y la rentabilidad para el análisis de los procesos y de la cadena respectivamente. Además, no se encontró evidencia alguna sobre el cálculo del valor agregado en los procesos de la cadena de suministro. En la actualidad el manejo del sistema productivo y de servicios cubano necesita superar los problemas de coordinación inter-empresarial existentes y ser gestionado como cadenas de suministro donde se realice una gestión integrada desde los proveedores, productores, distribuidores, transportistas y vendedores hasta satisfacer a los clientes finales, 2 independientemente del ministerio o territorio pertenezcan. Durante estos últimos años se han reportado en la prensa diferentes problemas que reflejan un pobre desempeño de las cadenas de suministro tales como la disponibilidad de producto en el momento que el cliente lo requiere, la orientación hacia el cliente la planificación de los recursos para la elaboración de los productos o servicios, baja eficiencia de los procesos, etc. (ERP, 2011) En Cuba existen diferentes ministerios para la administración central del estado, entre estos está el Ministerio de la Industria Alimenticia(MINAL), tiene la misión de ejecutar, controlar y dirigir la aplicación de la política del Estado y del Gobierno en el desarrollo de la industria alimentaria, incluida la rama de bebidas y licores. Para el desarrollo de esta misión y funciones se apoya en el trabajo de la Oficina Nacional de Inspección Estatal (ONIE, el Instituto de Investigaciones para la Industria Alimentaria (IIIA), el Centro de Investigaciones Pesqueras (CIP) y el Instituto Marítimo Pesquero. Entre sus funciones está regular y controlar la política de gestión de la calidad, mantenimiento, inversiones y desarrollo industrial, en las entidades transformadoras de alimentos. La producción de la Industria alimenticia abarca más de 2000 surtidos incluyendo fundamentalmente, carne y sus derivados, leche y sus derivados, pastas alimenticias, confituras, pan, repostería y galletas, conservas de frutas vegetales, bebidas y refrescos, etc. Las mismas se encuentran organizadas en empresas de subordinación nacional que pertenecientes al sistema del Ministerio de la Industria Alimenticia y en empresas subordinadas a los Órganos locales del Poder Popular, entre ellas estas están las empresas cárnicas de todo el país. Estas tienen como misión producir y elaborar productos cárnicos con la calidad requerida con el fin de satisfacer las actividades del MINTUR, el Turismo en general y las Tiendas recaudadoras de divisas en la región del país donde se encuentren ubicadas geográficamente. La Empresa Cárnica de Sancti-Spíritus, la cual pertenece a dicho organismo, cuenta con varias UEB, entre ellas la del Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus, objeto estudio de la investigación, dedicada a la elaboración y comercialización de productos cárnicos y sus derivados con calidad y eficiencia. En dicha entidad desde el año 2005 se ha venido desarrollando un programa de perfeccionamiento Empresarial con el objetivo de mejorar y mantener eficiencia, provocando el mejoramiento de la cantidad y calidad de los productos. La UEB está catalogada a nivel nacional como una de las mejores productoras de carne de cerdo y sus derivados, a causa de sus altos volúmenes de producción y altos estándares de 3 calidad en cada una de sus cadenas de suministro, principalmente la cadena de Jamón Viscking (producto estrella de la entidad). Sin embargo, el mismo no está certificado por las normas de ISO de calidad (9000) y medio ambiente (14000). Además, en los últimos períodos la UEB ha tenido una considerable cantidad de quejas por parte de los clientes, pues el producto en ocasiones no está disponible, gran cantidad de pedidos han sido entregados con atrasos o en el mejor de los casos el cliente se lleva solo una parte del pedido, los envases de los productos no cuentan con la calidad requerida. Por otra parte, no se encuentran bien definidos y documentados de los procesos de la cadena. Todo lo cual en apretadas síntesis constituyen la situación problemática de la investigación. Teniendo en cuentan los elementos anteriores se plantea como problema de investigación a resolver: ¿Cómo diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministro de Jamón Viscking en el Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus desde un enfoque sostenible? Objetivo General: Diagnosticar el desempeño de la Cadena de Suministro de Jamón Viscking, en la UEB Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus. Objetivos Específicos: 1. Realizar un análisis de los desarrollos teóricos, metodológicas y prácticos sobre las principales tendencias en el diagnóstico del desempeño de las cadenas de suministro sostenible e indicadores más empleados para esto. 2. Diseñar un procedimiento para evaluar y diagnosticar el desempeño de cadenas de suministro cubanas. 3. Aplicar el procedimiento diseñado para diagnosticar el desempeño de la Cadena de Suministro de Jamón Viscking en la UEB Combinado Cárnico de Sancti-Spíritus. La UEB constituye una de las entidades de mayor importancia para la provincia. En ella se elaboran productos derivados de la carne de cerdo, los cuales aportan ingresos necesarios para la economía del país. Además, disminuyen las importaciones, debido a que muchos de esto productos son distribuidos a la población, dentro de la mayoría niños y adultos mayores. Por lo tanto, se hace necesario mantener la calidad de los productos y buscar soluciones para mantener la eficiencia y eficacia de las cadenas de suministro de la entidad. Esta investigación se apoyará y estará vinculada a los contenidos y técnicas útiles en el campo de la Ingeniería Industrial , haciendo uso de las herramientas necesarias, consulta a 4 los especialistas, visita a la empresa (que permitió la entrevista tanto a directivos como a obreros), utilización del método de general de solución de problemas, la observación directa, diagramas de flujo, diagrama causa-efecto, método de expertos, la obtención de datos a través de la búsqueda bibliográfica, aplicación del Modelo General de la Organización (MGO), análisis de encuestas, aplicación de la Matriz DAFO, modelo de análisis por envoltura de datos (Modelo DEA), análisis del ciclo de vida (Modelo LCA), herramientas informáticas como el Microsoft Visio, WinQSB, entre otros. Para su presentación, esta Tesis se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se fundamenta la investigación desarrollada; Capítulo I, que contiene, en lo fundamental, el marco teórico y referencial de la investigación efectuada; Capítulo II, en el que se resume y explica todo el instrumento metodológico desarrollado; Capítulo III, donde se muestra la aplicación práctica en forma de estudio de caso que evidencia la factibilidad de aplicación del instrumento metodológico desarrollado; Conclusiones y Recomendaciones derivadas de la investigación realizada; la Bibliografía consultada y, finalmente, un grupo de Anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos. Capítulo 1 5 Capítulo 1. Marco Teórico Referencial 1.1. Introducción El presente capítulo persigue como objetivo principal ofrecer el resultado del estudio bibliográfico realizado con el fin de analizar los fundamentos teóricos y prácticos, que constituyen las bases que sustentan teóricamente la investigación. En este sentido se consultó de forma minuciosa la literatura especializada y actualizada tanto nacional como internacional acorde al análisis lógico-secuencial planificado en la construcción del marco teórico, cuyo hilo conductor se muestra en la figura 1.1 Figura 1.1: Hilo Conductor Fuente: Elaboración propia 1.2. Gestión de la Cadena de Suministro. Definiciones. En las últimas décadas ha existido, y continúa, un desarrollo acelerado de la logística perfilándose como la nueva herramienta de generación de ventajas competitivas. La rapidez de este desarrollo es tal que aún muchas empresas continúan sin formalizar la gestión 6 logística al nivel de la gestión de la producción y de las ventas. Este desarrollo ha estado signado por un concepto central: la integración (Acevedo-Suárez et al., 2001) En la etapa actual se ha pasado a un escalón superior de la integración: la gestión de la cadena de suministro (SCM- Supply Chain Management), lo cual constituye el eje central del desarrollo histórico de la logística que podemos presenciar en la figura 1.2 Fig.1.2: Niveles de la logística en la empresa Fuente: (Acevedo-Suárez et al., 2001) La revisión de la literatura especializada en esta disciplina permitió hacer una recopilación de varios conceptos sobre Gestión de la Cadena de Suministro lo cual está reflejado en la siguiente tabla ordenados según la fecha de publicación. Tabla. 1.1 Definiciones. Gestión de la Cadena de Suministro. Año Conceptos The Educational Society of Resource Management.(1998) Define a la Supply Chain Management (SCM) como la planeación, organización y control de las actividades de la cadena de suministro. Maturana (1999) La gestión de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prácticas internas de la empresa, así como la interacción con sus proveedores y clientes. Comprende la coordinación, programación, adquisición, producción, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes. 7 Anaya (2000) El control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente. Casanovas y Cuatrecasas (2001) Gestión de la Cadena de Suministro: Metodología para mejorar al máximo actividades y relaciones entre todos los integrantes de la cadena logística y optimizar así la eficiencia. Autores (2002) Estrategia a través de la cual se generan todas las actividades y la empresa de la cadena de suministro en función de un beneficio global, donde cada empresa no debe buscar su beneficio óptimo individual sino el que se traduzca en el desempeño óptimo de la cadena. autores (2005) Filosofía integradora que dirige a los miembros de la Cadena de Suministro a desarrollar soluciones innovadoras únicas que generan valor para el cliente. Fuente: Elaboración propia El concepto de Gestión de la Cadena de Suministros se ha nutrido de las bondades del enfoque JIT, del MRP y de otros sistemas modernos de gestión de la producción Pérez- Campaña. (2005), como una forma de dirigir los procesos productivos bajo la óptica de que sus cuatro partes fundamentales (aprovisionamiento-producción-distribución-reutilización), deben funcionar cohesionadas e integradas armónicamente, como única vía de lograr un adecuado nivel de servicio al cliente al menor costo posible, sin ocasionar daños al medio ambiente (Cespón-Castro y Auxiliadora-Amador, 2003). Después de haber analizado todos los conceptos se puede llegar a la conclusión de que a pesar de que estos términos son totalmente diferentes, están muy relacionados entre sí, ya que mediante la SCM se trata de gestionar lo mejor posible el movimiento de cargas y de información desde los proveedores hasta los clientes, con una correcta coordinación de organizaciones, personas, actividades, información y recursos envueltos en el movimiento de productos y/o servicios. Sin duda alguna se puede afirmar que el desarrollo de la gestión cadenas de suministro se han convertido en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que la aplican con éxito, pues han permitido obtener grandes beneficios tales como la disminución de los 8 costos en todas las variantes, la modernización de las filosofías de trabajo para elevar la productividad, el enfoque a satisfacer las necesidades de los clientes, razón de toda organización, para finalmente lograr el mejor funcionamiento dentro de sí mismas. 1.2.1. Índice de desempeño de la Cadena de Suministro En el mundo empresarial de hoy en día, es cada vez más importante la creación y gestión de indicadores para el correcto desempeño de la actividad. La clave es medir pocos indicadores que realmente importen, principalmente aquellos que muestran una imagen completa de la cadena de suministro de principio a fin. Dentro de los indicadores para evaluar el desempeño de la cadena están los indicadores claves de metas y de desempeño, sirviendo de guía para la toma de decisiones. Según Van Grembergen y De Haes (2005), Cueto (2008) referenciados por Vinajera- Zamora (2011) y el sitio web de Gestión del Proceso de Negocio (BPM, por sus siglas en inglés, 2010) los indicadores clave de metas (KGI, por sus siglas en inglés) no son más que la herramienta o proceso mediante la cual se definen las metas y métricas para estos. Teniendo en cuenta a los autores y sitios anteriormente citados, se puede afirmar que se recomiendan estos indicadores fáciles de medir y de entender en función de detectar desviaciones o de confirmar resultados significativos respecto al objetivo de control. Estos indicadores juegan un papel fundamental para la dirección de la cadena en el proceso de toma de decisiones, teniendo en cuenta la información que se puede interpretar a través de estos. También es importante aclarar que estos indicadores pueden ser financieros o no financieros cubriendo un amplio rango de factores que incluyen: tiempo y costo de paradas planeadas y no planeadas, disponibilidad y eficiencia de la planta, costos de mantenimiento y productividad. Es importante repasar periódicamente los KPI para determinar si estos realmente conducen el negocio, y si lo están conduciendo en la dirección deseada. En el anexo 1 se muestran algunos indicadores de desempeño propuesto por (Vinajera-Zamora, 2011). Es importante aclarar que estos indicadores serían de mucha ayuda en el desarrollo de la Gestión de Cadena de Suministro, debido a que con esta evaluación periódica se conocería la situación actual de la cadena. 9 Según estudios de Klopp-Guzmán (2006) en la Universidad Simón Bolívar, existen una serie de indicadores que se pueden utilizar para medir el desempeño de las cadenas de suministro en las empresas de alimentos, estos serán presentados de manera tal que respondan a un objetivo. Algunos de los indicadores son los siguientes: Mejorar el servicio al cliente Porcentaje de pedidos a tiempo Porcentaje a tiempo y completos (PATYC) Cobertura (días de inventario) 1. Mejorar la estimación de la demanda Porcentaje de error estimado de la demanda 2. Consolidar las herramientas de planificación de materia prima y material de empaque Porcentaje de utilización de MRP 3. Mejorar la disponibilidad de productos de venta Porcentaje de quiebres de inventario Como se planteó anteriormente uno de los indicadores para medir el desempeño de la cadena de suministro es el nivel de servicio al cliente. En la actualidad este constituye uno de los elementos fundamentales para crear una ventaja competitiva en ñas empresas modernas. En siguiente epígrafe se abordarán elementos claves de este indicador. 1.2.2. Nivel de Servicio al Cliente En los finales del siglo XX y principios del XXI se ha producido una explosión del servicio al cliente debido a que cada vez más los mercados se diferencian menos en su oferta y cada vez los clientes son más exigentes y están dispuestos a sustituir más rápidamente un producto por otro, estas razones han propiciado que la diferenciación entre empresas se busque a través de incrementar el valor añadido por el servicio. (Torres-Gemeil et al., 2007) Según varios autores como Lalonde y Zinsner (1976) y Chsistopert (1994) a los que hace referencia Torres-Gemeil et al. (2007), Cespón-Castro y Auxiliadora-Amador ( 2003), Borjas y Betancourt (2011), coinciden de una forma u otra que el servicio al cliente es el resultado de la integración de las actividades logísticas, siendo éste la actividad que regula las restantes actividades, en función del resultado final, es decir que está presente el enfoque 10 al cliente en un período de tiempo y cumpliendo requerimientos de calidad en función de la percepción del cliente. Para que una empresa tenga éxito en la puesta en marcha de una política de servicio al cliente es necesario, en primer lugar, establecer sus componentes clave. Al hacerlo, es preciso tomar en consideración que pueden existir diferencias significativas entre los definidos por el cliente y los identificados por la empresa. De acuerdo con Cespón-Castro y Auxiliadora- Amador ( 2003), entre los componentes clave que pueden considerarse se encuentran los siguientes: • Calidad del producto • Variedad de productos • Características del producto • Fiabilidad del producto • Servicio de posventa • Costo • Disponibilidad • Tiempo de respuesta • Tiempo de entrega • Actitud En logística las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas(Cespón-Castro y Auxiliadora-Amador, 2003). Algunos medidores importantes son: 1. Duración del ciclo pedido-entrega 2. Varianza de la duración del ciclo pedido-entrega 3. Disponibilidad del producto 4. Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena logística 5. Flexibilidad ante situaciones inusuales 6. Retornos de productos sobrantes y defectuosos 7. Respuesta a las emergencias 8. Actuación sin errores 9. Tiempo de entrega 10. Trato y relaciones con el cliente 11. Completamiento 12. Servicio de posventa 13. Tiempo de atención a reclamaciones. 14. Servicio de garantía. El nivel de servicio al cliente juega un papel importante dentro de los objetivos sociales, como vía para evaluar la imagen sostenible Mutingi et al. (2014) y como medida para marcar la implementación de la gestión de cadenas de suministro sostenibles (Rehman et al., 2016). 11 1.3. Gestión de la Cadena de Suministro Sostenible Según Carretero y Rogers (2007) a los cuales hace referencia Ogunyemi (2013) la cadena del suministro sostenible es lo estratégico, la integración transparente y logro de las metas sociales, medioambientales, y económicas de una organización en la coordinación sistémica entre sus negocios, importante proceso para mejorar a largo plazo la actuación económica de la compañía individual y sus cadenas del suministro Las cadenas del suministro sostenibles (sustainable supply chain, SSC) son la llave al componente de desarrollo sostenible en que el criterio medioambiental y social necesita ser cumplido por los miembros de cadena de suministro para permanecer dentro de la cadena del suministro, con esto se espera que se mantendría la competitividad a través de satisfacer las necesidades del cliente y el criterio económico relacionado. Las definiciones anteriores implican que las compañías practicando la gestión de cadena de suministro sostenible (sustainable supply chain management, SSCM) se ha vuelto cada vez más importante en la tarea del funcionamiento de las organizaciones comerciales en las recientes décadas, pues el mundo está cambiando y con él los intereses de los clientes en condiciones de sofisticación de productos y servicios. Para lograr alcanzar los niveles de satisfacción al cliente se hace necesario que la SSCM tenga que cumplir múltiplos objetivos contradictorios como maximizar ganancias, reduciendo los costos de operaciones, minimizando el impacto medioambiental y los diversos procesos como diseñar y producir los productos (Pasqualino, 2013). Al mismo tiempo, este concepto puede ser considerado como un proceso integrado sistemático desde la materia prima al producto terminado para los clientes, protegiendo el medio ambiente y mejorando la productividad y la rentabilidad (Rehman et al. (2016). En tal sentido, Mutingi et al. (2014) plantea que en la gestión de la cadena de suministros con un enfoque sostenible deben emplearse indicadores económicos para medir la variación de los costos del ciclo de vida asociados a la producción, indicadores sociales para medir la imagen sostenible de la cadena basada en la evaluación de los clientes e indicadores ambientes para medir como las actividades de la cadena afectan el medio ambiente. Varios autores han sugerido que el vínculo entre las prácticas verdes y el desempeño económico puede ser mucho más complicado que una correlación directa (Etzion, 2007). En tal sentido Hoffman (2005), plantea que la clave para resolver este dilema es reconocer los 12 aspectos sociales y ambientales, los cuales a veces son rentables y a veces no. Por estas razones es importante que las empresas tomen conciencia de adoptar iniciativas ambientales y sociales, las cuales son beneficiales para su desempeño económico, pues además de reducir costos tangibles, tienen en cuenta costos asociados al impacto medio ambiental como son el consumo de energía (Olugu y Kuan, 2011), agua (Zhu et al., 2007), reducción desechos(Rothenberg y Maxwell, 2005) , influenciando en el impacto ambiental y por ende en el desempeño ambiental de la cadena. Por tales razones es criterio del autor que para evaluar el desempeño de la cadena de suministro cubana siguiendo los tres enfoques anteriormente abordados se podrá tener en cuenta los indicadores servicio al cliente (social), productividad, rentabilidad, valor agregado (económico) e impacto ambiental (ambiental). 1.3.1. Cadena de valor Varios autores como Humberto-Iglesias (2002) y Quintero y Sánchez (2006)coinciden que la cadena de valor es el análisis del conjunto de actividades de una empresa (producción, marketing, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información y la infraestructura). Estas actividades le dan valor al producto o servicio, “mientras más eslabones tiene una cadena más valor tiene el producto o servicio”. Además de forma muy detallada nos permite conocer donde reside el valor de nuestro producto, y por este motivo, podría llevarnos a reducir los costos en un área determinada como a aumentar las ventas, siempre teniendo en cuenta la demanda del mercado. Según Porter y Millar (1985) la cadena de valor tiene como objetivo, identificar las actividades que se realizan en una organización, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado, sistema de valor. Las actividades de la cadena de valor se pueden dividir en dos tipos: Primarias: Actividades implicadas en la producción del producto y su venta o entrega al comprador y la asistencia posterior a la venta, tales como: Logística interna, Operaciones, Logística externa, Mercadotecnia y ventas. Secundarias: Actividades que dan soporte a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funciones de la empresa, tales como: Abastecimiento, Desarrollo de Tecnología, Administración de recursos humanos, Infraestructura de la empresa. 13 Porter y Millar (1985) consideró tres tipos de cadena de valor: 1. Cadena de Valor del Proveedor: Las cadenas de valor de los proveedores, crean y aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación 2. Cadena de Valor de los Canales: Las Cadenas de Valor de los Canales, son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. En ésta cadena se considera que los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final y que las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. 3. Cadena de Valor del Comprador: Las Cadenas de Valor de los Compradores, son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente, el producto de una empresa representa el insumo comprado para la cadena del comprador 1.3.2. Productividad Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos económicos en la actualidad es el que se refiere a la productividad ya que es central para el crecimiento económico de los países. En este siglo podemos definir dos etapas: una, en la que los autores se preocuparon principalmente por desarrollar teóricamente el concepto, analizando cuáles son los factores determinantes; y la segunda, en la que la investigación se centró, fundamentalmente, en mejorar los métodos de medición. En periodos pasados se pensaba que la productividad dependía de los factores trabajo y capital. En la actualidad se sabe que existe un gran número de factores que afectan su comportamiento, entre ellos se destacan la calidad de los recursos humanos, las inversiones, la razón capital/trabajo, la investigación y desarrollo científico tecnológico, los sindicatos, la globalización, la utilización de la capacidad instalada, las leyes y normas gubernamentales, las innovaciones tecnológicas, etc. Muchos economistas han analizado el concepto de la productividad, un ejemplo de esto lo constituye Quesnay (1976), al asociarla con la “regla de conducta fundamental” donde el 14 objetivo es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o fatiga”. Este planteamiento está directamente relacionado con el utilitarismo y en él está presente los antecedentes que apuntan a la productividad y competitividad. En Adam Smith se puede observar el concepto de productividad cuando analiza las causas y repercusiones de la división del trabajo, las características de los trabajadores y el desarrollo tecnológico y la innovación (Medina-Ramírez y Mauricci-Gil, 2014). En general, según Prokopenko (1989) la productividad podría considerarse como una medida global de la forma en que las organizaciones satisfacen los criterios siguientes: • Objetivos: medida en que se alcanzan. • Eficiencia: grado de eficacia con que se utilizan los recursos para crear un producto útil. • Eficacia: resultado logrado en comparación con el resultado posible. • Comparabilidad: forma de registro del desempeño de la productividad a lo largo del tiempo. De una forma u otra la productividad puede ser definida como la capacidad de alcanzar altos nivel de producción y satisfacción con el menor gasto de recursos materiales y humanos. Según Mukherjee y Singh (1975) existen dos categorías principales de factores de productividad, los externos y los internos, los cuales se detallan en el anexo 2. Por otro lado, dentro de los tipos de productividad se encuentra: Tipos de productividad  La productividad total: Es una medida simultánea de la eficiencia en la utilización conjunta de los recursos.  La productividad del trabajo: Es una relación entre la producción y el personal ocupado y refleja que tan bien se está utilizando el personal en el proceso productivo. La segunda etapa como se mencionó anteriormente, se centró en mejorar los métodos de medición, para ello se desarrollaron las siguientes expresiones, tomadas de (Prokopenko, 1989). 1. La productividad total que se puede calcular por el tiempo de trabajo o por un método financiero. Métodos basados en el tiempo de trabajo. 15 El valor añadido se obtiene restando el insumo del producto o los gastos externos (X) de las ventas totales (Ve): VA = Ve - X. Métodos financieros Donde: Mp son las Materias primas consumidas, Co son los productos manufacturados comprados, Servicios prestados a la empresa (S), Depreciación (D), Costos de personal (T), Remuneraciones (Re), Costos de venta, administración y distribución (Ve) y Beneficios (B) 2. Productividad del trabajo. Una mejora de la productividad permite obtener un resultado mejor que antes, con las mismas entradas y sin cambios en el proceso de producción (Qazi y Yulin, 2012). Esta, según Farrel (1957), Marrero-Delgado (2001), Cooper et al. (2006), Lu (2015), entre otros; puede ser definida como la relación entre los resultados que se obtienen y los recursos involucrados en su producción. Un ejemplo de esto lo demuestra la herramienta matemática conocida como Análisis por Envoltura de Datos (Data Envelopment Analysis, DEA). Para la concepción del modelo matemático del Análisis por envoltura de datos sus creadores Charnes et al. (1978) basaron las investigaciones en el planteamiento realizado por Farrel (1957) de que la productividad de una determinada unidad productiva se define como la relación existente entre los resultados que obtiene y los recursos que se emplean en su fabricación, como una forma de medir el aprovechamiento de dichos recursos. Como resulta evidente pensar es improbable desarrollar un modelo con una sola entrada y una única salida. Para el caso de varias entradas y varias salidas la expresión matemática que se propone es: 16 1 1 q kj kj k i m ij ij i v y e u x      1.1 Desde la aparición de la metodología DEA se han introducido muchos y diversos modelos y aplicaciones que han propiciado un gran interés por la cuestión (Zerafat-Angiz et al., 2015). Dentro de este grupo de modelos se destacan los modelos con orientación a las entradas y a las salidas de Charnes et al. (1978) y D. R. Banker et al. (1984), los cuales son conocidos como CCR-INPUT, CCR-OUPUT, BCC-INPUT y BCC-OUTPUT, respectivamente. A su vez, dichos modelos son modelos donde se “linealiza” la función objetivo (maximizar expresión 1.1). Según los autores anteriormente relacionados, los modelos CCR-INPUT y CCR-OUPUT, son modelos de retornos de escalas constantes ya que cualquier DMU puede alcanzar la productividad de las unidades de toma de decisiones eficientes, independientemente de su tamaño. En el caso de los modelos BCC-INPUT y BCC-OUTPUT, son modelos de retornos de escala variable ya que existen algunas DMU de tamaño diferente a las DMU eficientes las cuales pueden no ser capaces de conseguir la productividad de estas. Según los autores anteriormente citados, los modelos CCR (INPUT y OUTPUT) son modelos donde se desea maximizar la productividad (expresión 1.1) y, por ende, se deben “linealizar” la función objetivo. 1. En resultado al previo análisis de cada uno de estos modelos, el autor de la presente investigación considera de mayor aplicabilidad en la determinación de la productividad en cadenas de suministros cubanas el modelo CCR-INPUT debido a que no resulta factible aumentar la producción final pues esta se planifica contra pedidos, aunque si necesario disminuir los recursos, los cuales son muy costosos. 1.3.3. Rentabilidad El concepto de rentabilidad ha ido cambiando con el tiempo y ha sido usado de distintas formas, siendo éste uno de los indicadores más relevantes para medir el éxito de un sector, subsector o incluso un negocio. Para Sánchez (2002) la rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan medios materiales, humanos y financieros con el fin de obtener ciertos resultados. Por su parte Stickney y Weil ( 2013) define la rentabilidad como el retorno sobre la inversión conocida como utilidad. 17 De forma general la rentabilidad es uno de los objetivos que se traza toda empresa para conocer el rendimiento de lo invertido al realizar una serie de actividades en un determinado período de tiempo. La rentabilidad se puede diferenciar entre rentabilidad económica (ROA) que es como la utilidad medida en relación a los activos y se mide dividiendo el beneficio operativo después de impuestos entre el activo neto promedio, y rentabilidad financiera (ROE) que es como la medida de la utilidad con respecto al patrimonio Y que se mide dividiendo la utilidad neta sobre patrimonio. (Contreras-Salluca y Díaz-Correa, 2015) Según (Aguirre et al., 1997) la rentabilidad económica se puede calcular mediante la fórmula 1.2, mientras que (Van-Horne y Wachowicz, 2002) lo define mediante la fórmula 1.3. 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜𝑠 𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑎 1.2 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 1.3 La diferencia radica en que (Aguirre et al., 1997), considera para el cálculo de la rentabilidad económica la utilidad pero antes de restarle los gastos financieros e impuestos, en cambio, (Van-Horne y Wachowicz, 2002) toma en cuenta para dicho cálculo la utilidad neta, después de haber restado todos los gastos impuestos. Esta última manera de calcular el rendimiento sobre la inversión, permite determinar una eficiencia global de generación de utilidades con respecto a los activos totales. Según (Aguirre et al., 1997) la rentabilidad financiera se puede calcular mediante la fórmula 1.4, mientras que (Van-Horne y Wachowicz, 2002) a través de la fórmula 1.5. 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠 1.4 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 1.5 Otra de las vías para medir la rentabilidad es a través del enfoque del modelo Dupont. El sistema DuPont de análisis financiero conjunta las razones y proporciones de actividad con las de rendimiento sobre ventas, dando como resultado la forma en que ambas interactúan para determinar el rendimiento de los activos. Este método también es conocido como Rendimiento sobre Activos Totales y mide la eficiencia de la empresa en el aprovechamiento de los recursos involucrados en ella. 18 Una parte del sistema desarrolla la rotación de activos, mostrando la suma de los activos circulantes, adicionados a los activos fijos, dando el total de activos de una empresa. Este total invertido dividido por las ventas, da como resultado la rotación de la inversión total. Es equivalente a la rotación del Activo Total respecto de las Ventas. La otra parte del sistema muestra la utilidad sobre ventas después de impuestos. Las utilidades netas divididas entre las ventas, es el margen de utilidad sobre las ventas. Cuando la rotación de los activos se multiplica por el rendimiento de las ventas, da como resultado el rendimiento sobre la inversión (ROI) (Jiménez, 2014). Para el cálculo de este indicador se desarrolló la ecuación 1.6 ROI= 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 1.6 El modelo es sin lugar muy beneficioso para las empresas modernas pues es relativamente fácil de computar y relativamente fácil de interpretar, es una buena herramienta para enseñar cómo se pueden obtener mejores resultados, puede ser utilizado para convencer a la administración sobre las tareas a efectuar para profesionalizar las funciones y mejorar el desempeño y proporciona un entendimiento total de la empresa. 1.3.4. Valor Agregado El valor agregado significa llevar a la empresa o producto pasos adelante de lo esperado para generar ventas y obtener más clientes, muchas de estos valores se dan por medio de la palabra regalar lo que ha generado que el público se interese más en el producto (Kurosawa, 1975). El valor agregado es en realidad lo que percibe el cliente al llenar sus expectativas, según sus motivaciones, es decir, es lo que logra la empresa al superar las expectativas del cliente (Mejía-Cañas, 2012). Existe también el valor económico agregado (EVA®, economic value added) que corresponde al excedente financiero generado para los accionistas luego de descontar su costo de capital, y el valor agregado estratégico que se relaciona con el nivel de satisfacción producido para los clientes, este último es al que nos referimos en este texto. Es necesario aclarar que el valor no es el mismo para todos los clientes cada uno le asigna una utilidad diferente a la oferta de la compañía, dependiendo de sus necesidades, sus posibilidades, sus condiciones individuales, su situación actual, sus expectativas, sus oportunidades, sus otras alternativas, sus motivaciones de compra, la forma de usar el producto, entre otros, que lo inducen a percibir mayores o menores beneficios. Un mismo 19 producto podría tener percepciones de valor diferentes, según quien lo consume y su escala de valor, lo que para unos es conveniente para otros puede ser inconveniente o poco significativo, ofrecer más no siempre equivale a mejor. Medir el valor agregado se dificulta por ser un concepto que se relaciona con “el plus” frente a las expectativas del cliente. Aunque el valor agregado no surge por el precio, si está relacionado con el mismo. El precio de venta es una variable sensible al valor agregado, se dice que hay mayor valor agregado cuando el precio pagado, según el criterio del cliente, es menor frente a los beneficios que le genera el producto o servicio; por el contrario, si los beneficios no son suficientes en relación al precio, entonces no se está creando valor y el cliente percibe el producto como caro (Mejía-Cañas, 2012). Entre las técnicas existente para determinar el valor agregado se encuentran: EVA (valor económico agregado refinado), REVA (Refined Economic Value Added), MVA (valor agregado del mercado), SVA (valor agregado por los accionistas), CVA (valor agregado del efectivo) (Largani et al., 2012) y la metodología propuesta por Vinajera-Zamora et al. (2014), pero ninguno de estas técnicas pueden determinar el valor agregado de cada una de las operaciones de todos los procesos de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción y distribución), solo la metodología propuesta por Vinajera-Zamora et al. (2017) cumple con estas condiciones. Históricamente, el valor agregado es considerado desde el punto de vista económico; sin embargo, en una cadena de suministro este concepto debe ser analizado como algo más abarcador donde también se tenga en cuenta el término social y el ambiental como vía para lograr la sostenibilidad de esta. De ahí, que el autor de la presente investigación considera que en cada uno de los procesos de la cadena de suministro el valor agregado económico debe tener en cuenta la contribución que se hace en cada proceso a la preservación del ambiente, así como a lograr un alto nivel de servicio al cliente, como expresión de la sostenibilidad social. 1.3.5. Impacto Ambiental Existen en la literatura abundantes definiciones respecto al concepto de ‘‘impacto ambiental’’. Algunos lo definen como los cambios espaciales y temporales de un parámetro ambiental como resultado de la interacción de una acción humana en particular, en comparación con lo que hubiese ocurrido si la situación no se hubiese dado. Otros definen los impactos como las alteraciones significativas, de carácter negativo o beneficioso, que se 20 producen en el ambiente como resultado de una actividad humana. En ambos casos debe tenerse claridad sobre los umbrales de aceptabilidad respecto al deterioro ambiental y los elementos del ambiente que deben ser protegidos (Espinoza, 2007). Se dice que hay impacto ambiental cuando una acción o actividad produce una alteración, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes medio. Esta acción puede ser un proyecto de ingeniería, un programa, un plan, una ley o una disposición administrativa con implicaciones ambientales (RUBERTO, 2006). Según Espinoza (2007) existen una serie de indicadores que permiten conocer sobre el estado del medio ambiente, las relaciones entre las presiones que imponen las diversas actividades humanas sobre la calidad de los componentes del medio ambiente, y elaborar respuestas para enfrentar las presiones de deterioro, en el anexo 3 se reflejan algunos de ellos. Una de las maneras en que se plantea el proceso de avance de los países hacia un desarrollo sostenible en la industria, o al menos, más sostenible, es adoptar un enfoque de sus procesos en lo que se ha llamado la ecoeficiencia. Esta a su vez, se apoya en dos pilares: reducir la sobre explotación de los recursos naturales (lograr un uso más sostenible) y disminuir la contaminación asociada a los procesos productivos. Sin embargo, apunta más ya que busca un incremento de la productividad de los recursos naturales y reducción de los impactos ambientales a lo largo de todo el ciclo de vida de los productos (Leal, 2005). Por otro lado, se ha encontrado evidencia de la relación del cuidado del impacto medioambiental con el desempeño de la cadena de suministro. Un ejemplo de esto lo constituyen las investigaciones realizadas por Bourlakis et al. (2014), Dey y Cheffi (2013), Kamalian (2013), Tajbakhsh y Hassini (2015) , entre otros. A su vez, en estas investigaciones se ha determinado el impacto medioambiental a través de indicadores, métodos difusos, modelos matemáticos, análisis del ciclo de vida (Life Cycle Analysis, LCA) y otros. En el caso de la presente investigación se considera que la evaluación del impacto ambiental debe realizarse a través del análisis del ciclo de vida y la aplicación de modelos DEA (conocido como LCA-DEA). 1.4. Evaluación de desempeño de la Cadena de Suministro Sostenible Con el incremento de las expectativas del mercado, ha aumentado la competencia global, lo que ha obligado a las empresas a mejorar la gestión de sus cadenas de suministro, un bajo 21 desempeño se traduce en incumplimiento de los valores metas fijados para los parámetros e indicadores y en un incumplimiento de los objetivos de la cadena (Gómez- Acosta et al., 2013). Por estas razones han surgido diferentes modelos que permiten gestionar de forma correcta la cadena de suministro. Entre algunos de los modelos encontramos el Modelo General de Organización (MGO) que permite extraer cuáles son los problemas o puntos críticos de la operación del sistema logístico para garantizar la competitividad en la satisfacción de los niveles de servicio a l cliente (Acevedo-Suárez et al., 2001). Otro de los modelos es el modelo de referencia de las operaciones de la cadena de suministro (SCOR®) que se estableció como un modelo para la evaluación y comparación de las actividades de las cadenas de suministro y su performance. Este modelo reúne el consenso de los integrantes del (Supply Chain Council) SCC, buscando brindar un arco único que integre los procesos de la empresa, sus métricas, las mejores prácticas y la tecnología, dentro de una estructura que permita apoyar y fomentar las comunicaciones a lo largo de todos los integrantes de la cadena, y que mejore la eficiencia, tanto del SCM como de las actividades desarrolladas en la cadena (Jurburg y Tanco, 2012). En las empresas uruguayas se desarrolló una metodología sobre la base del modelo (SCOR®), buscando simplificar el método para llegar a conclusiones y resultados que apoyen la toma de decisiones para la mejora del desempeño de la cadena, pero sin necesidad de la complejidad del modelo y sin precisar de información de benchmarking para encontrar los puntos de mejora. cualitativa/cuantitativa, denominada Diagnóstico Simplificado de la Cadena de Suministro (SIDISC Simplified Diagnosis of the Supply Chain), que tiene por objeto el diagnóstico rápido de la cadena de suministro de una empresa. Dicha metodología está dividida en siete fases y gira en torno a 12 cuestionarios. La última fase implica la construcción de un marco de indicadores operativos y financieros, exclusivo para la gestión logística. Dicho marco pretende tener el doble objetivo de servir como herramienta de gestión y diagnóstico de la cadena, así como ser base en el futuro para realizar un programa de benchmarking de modalidad abierto. Esta metodología puede ser utilizada tanto para el análisis de toda la cadena de suministros de la empresa, una unidad de negocios particular, o incluso para el flujo de un producto específico (Jurburg y Tanco, 2012). Por otro lado, numerosos estudios han sido enfocados en la medición del desempeño en cadenas de suministros, donde la mayoría de las métricas de desempeño de la cadena de 22 suministro son cuantitativas y económicas (Gopal y Thakkar, 2012). Algunos autores tales como Medina-León et al. (2011), Gopal y Thakkar (2012), Shafiee et al. ( 2014) coinciden que entre las cuestiones clave que se han explorado en esta área incluyen: evaluación y el seguimiento de los avances, informes de desempeño, identificación de los logros, comprensión de los procesos, la identificación de temas críticos, productividad, la rentabilidad, el servicio al cliente, impacto medioambiental, entre otros. 1.5. Herramientas para evaluar la Cadena de Suministro Sostenible Concluida la búsqueda con respecto al término desempeño de la cadena de suministro sostenible (sustainable supply chain performance), se analizó que, de las investigaciones encontradas, del 70% que no solo se limitan a realizar una revisión bibliográfica en busca de criterios que puedan ayudar en la evaluación del desempeño de la cadena de suministro sostenible, el 23% muestran contribuciones en cuanto a la evaluación del desempeño de la cadena de suministro (SCP). Luego de analizar estas investigaciones se concluye que la mayoría tienen la tendencia a emplear métodos bajo un enfoque difuso los cuales pueden ser divididos en dos grupos, los que no proponen indicadores para evaluar la cadena de suministro y las que sí. En el caso del segundo grupo, está compuesto por varias investigaciones. En tal sentido, Golghate y Pawar (2013) utilizaron un análisis de lógica difusa para determinar el SCP. Liu y Wang (2011) y Guan et al. (2010) emplearon un método difuso de evaluación exhaustiva para evaluar el SCP. Jun (2009) por su parte, aplicó un método de evaluación por síntesis de los niveles difusos multi-etapa para evaluar el desempeño en grupos de cadenas de suministros y Shuwang et al. (2005) utilizaron un método de evaluación difuso de dos capas para evaluar el SCP. Todas estas investigaciones emplearon criterios enfocados a la cadena de suministro y no a sus procesos. Por otro lado, están las investigaciones que emplearon otros métodos en los cuales están Wambui-Rujema et al. (2015), Gopal y Thakkar (2014), Kyllönen y Helo (2012) y Haghighi et al. (2016). El primero de estos utilizó herramientas estadísticas (estadística descriptiva e inferencial y pruebas de correlación) para analizar el efecto de las estrategias de compra en el desempeño de la cadena de suministro sostenible. Por otro lado, Gopal y Thakkar (2014) emplearon la técnica de polígono en la evaluación del ciclo de vida para determinar el SSCP, Kyllönen y Helo (2012) utilizaron el modelo SCOR para la evaluación del desempeño de la cadena de suministro. Haghighi et al. (2016) empleó un modelo DEA considerando algunos 23 indicadores del cuadro de mando integral. Ninguna propone un indicador que permita evaluar el desempeño de la cadena de suministro sostenible. Una vez analizadas las investigaciones anteriormente abordadas quedó evidenciada la carencia de un método que permita el cálculo de un indicador integral con un enfoque en procesos y la evaluación de la cadena de suministro a partir del indicador calculado. Además, ninguna de estas empleó de forma integrada los criterios: rentabilidad, servicio al cliente, productividad o eficiencia, valor agregado e impacto ambiental. Por estas razones se hace necesario crear una herramienta metodológica que permita diagnosticar los procesos de la cadena de suministro (aprovisionamiento, producción y distribución) con la utilización de criterios desde las dimensiones económicas (valor agregado, rentabilidad y productividad), ambientales (eco-eficiencia) y sociales (servicio al cliente) de la sostenibilidad, con una escala a través de la cual se valore la situación actual de la cadena. 1.6. Evaluación desempeño de cadenas de suministro en Cuba El desempeño de la cadena de suministro en Cuba se ha visto afectado en los ultimos años por problemas empresariales que resaltan dificultades en variados aspectos. En tal sentido, Acevedo-Suarez y Gómez-Acosta. ( 2010) identificó que las principales debilidades de las empresas cubanas estan asociadas a: la gestión de los rendimientos logísticos, la aplicación del concepto logístico en la empresa, la organización y gestión de la actividad logística, la integración en la cadena de suministro y la aplicación de tecnologías de información. La situación en Cuba, respecto a la Gestión de la Cadena de Suministro se partió del estudio de los antecedentes de la logística y las principales características de las etapas por las que se ha transitado. A estas condiciones se añade el desarrollo de las actividades del transporte automotor del sector emergente de la economía, con la adquisición de modernos vehículos de alta tecnología, que han garantizado la logística de aprovisionamiento y de distribución de las nuevas cadenas comerciales creadas en la etapa como CUBALSE, CIMEX SA, ABATUR-ITH y otras. En la cadena multimodal se logró, la puesta en marcha de la Terminal de Contenedores de La Habana en empresa mixta con capital español, arrojando resultados favorables. Paralelamente, constituyeron otros aspectos positivos del sistema, el fortalecimiento de la Empresa Operadora del Transporte Multimodal (OTM) Central Cargo y la organización de los servicios multimodales del Tren “Flecha Roja”, con un servicio rápido de transporte de contenedores en el trayecto Habana Santiago de Cuba. 24 Todo esto ha propiciado un incremento del auge de la actividad comercial en todo el país, dentro de la cual adquiere un peso importante lo relativo al comercio minorista (Pérez-Campaña, 2005). La GCS constituye, además de representar una oportunidad para enfrentar los procesos de ordenamiento de la economía interna (tal como establece la Carta Circular No 6 del Ministerio de Economía y Planificación del 28 de febrero de 2004) y de perfeccionamiento empresarial, un reto importante para el desarrollo de las empresas cubanas para insertarse competitivamente en el mercado cada vez más globalizado y brindar mejores servicios a las entidades y a la propia población.(Acevedo-Suárez et al., 2001). 1.7. Evaluación del desempeño de la cadena de suministro en empresas cárnicas. En Cuba existen 16 empresas que se dedican al procesamiento industrial de carnes de res y de cerdo, con 71 mataderos y 51 empacadoras para la producción de embutidos y carnes en conserva no hermetizadas. Las cadenas de suministro de todas estas empresas se caracterizan en primer lugar que todos los productos que se elaboran tienen como destino inmediato satisfacer necesidades de toda la población nacional y extranjera; el proceso de transformación en estas cadenas está constituido por la obtención de carnes limpias y subproductos. El aprovechamiento de la capacidad industrial en los procesos de sacrificio y deshuese presenta niveles bajos, comportándose en un 53% para la res y un 68% para el cerdo, según datos proporcionados por el Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL). Estos resultados se deben al déficit de materias primas a causa de la deficiente planificación de las materias primas a nivel nacional. La producción actual de carne alcanza unas 215 mil toneladas, de ellas 30 mil de carne de res deshuesada, 75 mil de cerdo en bandas y 110 mil de carnes en conservas (embutidos y otros), considerándose la carne de cerdo y sus subproductos la de mayor consumo poblacional. Dentro de los principales problemas que afectan la Industria Cárnica se encuentran la necesidad de aprovechar al máximo posible los subproductos de la industria procesadora de alimentos y alcanzar sosteniblemente los rendimientos industriales planificados, así como desarrollar tecnologías que permitan incrementar el aprovechamiento de estos y reducir al máximo posible las mermas en los diferentes procesos tecnológicos. Por otra parte, el deterioro tecnológico de la industria la convierte hoy en una de las principales fuentes de contaminación del medio ambiente; debido a las cargas contaminantes que aporta 25 a través de sus residuos sólidos y líquidos sin adecuado tratamiento, ni estrategias claras para minimizarlos (Reyes-López et al., 2015). Según el Ministerio de la Industria Alimenticia (MINAL) las cadenas de suministros de productos cárnicos en Cuba se encuentran afectadas por un conjunto de problemas que conducen a bajos niveles de desempeño en su comportamiento, como es la insuficiencia en la planificación de las materias primas manifestados a través de la deficiente determinación de la demanda para cada uno de los meses, carencia de programas para tratamientos residuales, carencia de indicadores que a nivel de proceso y de la cadena permiten evaluar el desempeño de estas, entre otros (MINAL, 2014). 1.8. Conclusiones Parciales 1. La administración eficiente de la Cadena de Suministro debe de servir para sincronizar el flujo de materias primas y productos en proceso una vez terminado a lo largo de nuestra cadena. Esto incluye el diseño de las redes y rutas de distribución, sistemas de pronósticos e inventarios, además de los sistemas involucrados de planeación y la programación de la producción, lo cual repercutirá en una mejor rentabilidad. 2. La sostenibilidad de la cadena de suministro ha sido analizada históricamente desde la perspectiva económica en todo el mundo y en Cuba. Sin embargo, el proceso de desarrollo estratégico de Cuba, exige que las cadenas de suministros incrementen su productividad y valor agregado con respeto al entorno de una manera socialmente responsable, por lo tanto, las cadenas de suministro actuales que las cadenas de suministro deben desarrollarse desde un enfoque social y ambiental. 3. De las herramientas metodológicas consultadas en la bibliografía han evidenciado que la mayoría analiza la cadena de suministro de forma global y no desde sus procesos; siendo esto necesario en las cadenas de suministro cubanas, como forma de detectar las deficiencias que posee esta. 4. En la literatura consultada se encontró suficiente evidencia que indica que el comportamiento de los indicadores de productividad, impacto ambiental, rentabilidad y servicio al cliente influye directamente en el mejor desempeño de la cadena de suministro, por lo tanto, resulta la evaluación de estos indicadores y el valor agregado en las cadenas de suministro cubanas. Sin embargo, no se encontró evidencia de la integración de la integración de estos indicadores en el contexto cubano. 26 5. Para lograr establecer acciones para diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministro en Cuba con un enfoque de sostenibilidad, se requiere emplear aportes de los desarrollos teóricos, metodológicos y prácticos de la gestión empresarial, relacionados con la productividad, el servicio al cliente, el valor agregado, la rentabilidad y el impacto ambiental en los procesos que la componen integrados con las filosofías y modelos de gestión de estas. 6. El análisis del estado de la práctica ha permitido comprobar que las cadenas de suministro de productos cárnicos a pesar de sus logros en los últimos años, todavía no han logrado aprovechar al máximo sus capacidades, esto se debe a que los proceso para elaborar estos productos carecen de integración y presentan un grupo de deficiencias que afectan su desempeño y por tanto se obstaculiza el logro de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. Esto permite afirmar que el problema de investigación planteado es pertinente siendo necesario diagnosticar el desempeño de la cadena de suministro de Jamón Viscking. Capítulo 2 27 Capítulo 2. Procedimiento para diagnosticar el desempeño de la cadena de suministro sostenible en Cuba 2.1.Introducción Para dar solución al problema científico planteado en la investigación, se expone en este capítulo el procedimiento general para diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministro en Cuba bajo un enfoque sostenible a partir de la consideración de aportes y/o desarrollos teóricos - metodológicos y prácticos de la gestión empresarial, de la teoría de la decisión y de otras áreas del conocimiento que puedan ser integradas a la SCM, de manera coherente con los objetivos estratégicos de la organización y con el resto de las funciones y estrategias empresariales. 2.2. Concepción teórica del procedimiento El procedimiento general para diagnosticar el desempeño de cadenas de suministro en Cuba que se propone se basa en los elementos conceptuales que se describen seguidamente. Premisas de construcción del procedimiento La construcción del procedimiento se realizó sobre las premisas siguientes: 1. Proporciona información sobre un conjunto de herramientas que ayudarían a diagnosticar el funcionamiento de la cadena, que en ocasiones son hasta desconocidas por los empresarios cubanos. 2. Permite obtener una información actualizada sobre el comportamiento de la productividad, la rentabilidad, el valor agregado, el impacto ambiental, el servicio al cliente y con estos el desempeño actual de la cadena de suministro. 3. Considera que las cadenas de suministro cubanas se caracterizan por exceso de inventarios, insatisfacciones de los clientes finales, insuficiente utilización de las capacidades y baja dinámica de crecimiento de la eficiencia, la productividad y la competitividad, entre otras. Objetivos del procedimiento El objetivo general del procedimiento lo constituye: diagnosticar el desempeño de la cadena de suministro. Este se desglosa en los objetivos específicos siguientes: 1. Determinar los criterios para la toma de decisiones en cada parte de la cadena de suministro. 2. Permitir gestionar de forma efectiva cadenas de suministro en el entorno cubano. 28 3. Brindar un índice de desempeño de la cadena de suministro que permita conocer la situación actual de la cadena de suministro y donde se encuentran las posibilidades de mejora. Principios en los que se sustenta el procedimiento El procedimiento desarrollado se sustenta en los principios siguientes: 1. Mejoramiento continuo: el procedimiento contempla el regreso a etapas anteriores con el objetivo de ir mejorando diferentes aspectos que puedan presentarse con deficiencias. 2. Flexibilidad: la posibilidad que tiene de aplicarse en las cadenas de suministro cubanas teniendo en cuenta sus características particulares. 3. Perspectiva o generalidad: dada la posibilidad de su extensión como instrumento metodológico para ejecutar estudios similares. 4. Aprendizaje: contempla métodos de trabajo en grupo, encuestas y métodos de expertos para la selección de criterios de decisión, de factores para evaluar estos y la determinación de sus importancias relativas. Para lograr el consenso entre los involucrados en estos procesos, se requiere de su capacitación en las técnicas a aplicar y del ejercicio del método en reiteradas ocasiones. El enfoque metodológico del procedimiento permite que el personal encargado de aplicarlo aprenda, con su aplicación reiterada, a mejorar su actuación profesional y contribuir a incrementar los resultados de la cadena de suministro. Entradas 1. Información para calcular el índice de desempeño actual de la cadena objeto de estudio. 2. Características para el producto definidas por el cliente. 3. Información de los recursos utilizados. 4. Opiniones de expertos. 5. Características de la cadena de suministro. Salidas 1. Comportamiento del servicio al cliente, la rentabilidad, el valor agregado, el impacto ambiental y la productividad. 2. Procesos optimizados e integrados y enfocados al cliente. 3. Índice de desempeño actual y mejorado. 4. Acciones de mejoras en el desempeño de la cadena de suministro. 5. Personal capacitado 29 2.3. Desarrollo del procedimiento general para diagnosticar el desempeño de las cadenas de suministro en Cuba El procedimiento propuesto para la presente investigación consta de 7 etapas explicadas a continuación. Etapa 1: Conformar y organizar el equipo de trabajo Este equipo de trabajo será el encargado de extraer, organizar y procesar la información necesaria para lograr los objetivos propuestos en el estudio. Después de seleccionada la cantidad de personas que integren el grupo de trabajo se procede a la selección de estas a partir de la calificación técnica, los conocimientos específicos sobre el objeto a evaluar, la posibilidad de decisión, entre otros. Los miembros tienen que ser capaces de llevar a cabo las tareas siguientes: 1. Organizar y dirigir el accionar de los grupos de trabajo específicos que se conformen en determinadas etapas del procedimiento. 2. Recopilar y procesar la información necesaria para desarrollar cada una de las etapas del procedimiento. En caso de que alguno de estos miembros del equipo de trabajo necesite capacitación debe ser lo más rápida y eficiente posible ya que la calidad del estudio depende de esto. 1. Conformar y organizar el equipo de trabajo 2. Caracterización de la cadena 3. Determinar el entorno y su influencia en la cadena 4. Identificar requisitos operativos de cada proceso y de la cadena de suministro 5. Identificar los flujos actuales de la cadena 6. Determinar índice de desempeño de la cadena 7. Precisar, validar y enriquecer los problemas que afectan el desempeño de la cadena Figura 2.1. Procedimiento específico para el análisis de la situación actual de la cadena de suministro. 30 Por otro lado, la aplicación de técnicas de recopilación de información y obtención de pesos se sustenta en métodos de expertos, debiéndose seleccionar los expertos cuidadosamente para garantizar unos juicios precisos y acertados en función de la problemática tratada. Para esto, se establecen los requerimientos que resultan necesarios satisfacer por el conjunto de expertos para garantizar, por una parte, pertinencia en las evaluaciones y por otra, conseguir imparcialidad en sus juicios. Etapa 2: Realizar una caracterización general de la cadena La realización de una caracterización general de la cadena, contiene las funciones generales y tareas básicas de ésta, así como el método organizativo, las políticas y procedimientos claves. Se determinarán elementos como la cultura empresarial, la visión y misión de ésta. Para la ejecución del paso se emplearán técnicas de recopilación y análisis de datos, organigramas, entre otros. A partir de la composición básica de una cadena de suministro (aprovisionamiento, producción o trasformación y distribución) se debe identificar y caracterizar cada una de estas partes en la cadena objeto de estudio. En tal sentido, Marrero-Delgado (2001) plantea que para determinar los procesos que intervienen en la cadena de suministro objeto de estudio es necesario recolectar los datos correspondientes, entre otros, a: 1. Fuentes de suministro de materias primas y materiales. 2. Clientes de cada proceso de la cadena y proveedores. 3. Descripción de los procesos de la cadena. 4. Aseguramiento material. 5. Análisis de tiempos perdidos por problemas organizativos. 6. NSC, productividad, rentabilidad, valor agregado e impacto ambiental comprometido. Para determinar y describir los procesos de la cadena de suministro se usan técnicas de análisis y recopilación de información, organigramas y el análisis funcional. Etapa 3: Determinar el entorno y su influencia en la cadena Un aspecto esencial de la cadena lo constituye el análisis del entorno (consideraciones ambientales, modos de transporte, manejo y almacenamiento, etc.) en que se desenvuelve y sus componentes, con sus amenazas, oportunidades y sus características internas; es decir, sus fortalezas y debilidades. La dimensión externa de la cadena, exige considerar un conjunto de factores que operan en su entorno y que pueden dar lugar a la aparición de oportunidades 31 y amenazas; así como a la intensidad con que éstas se manifiestan. Por lo que en esta etapa se puede realizar un análisis DAFO de la cadena estudiada. Etapa 4: Identificar requisitos operativos de cada proceso y de la cadena de suministro De acuerdo con Marrero-Delgado (2001) en esta etapa se definirán las condiciones límites y los requerimientos de cada proceso de la cadena de suministro. Al respecto se establece: 1. La distribución o despliegue operativo del proceso o cadena de suministro (emplazamientos, distribución geográfica, tipo y cantidad de cada componente). Se determinará dónde utilizar el sistema. 2. Perfil o escenario de la misión (misión principal y misiones secundarias). Se determina qué hace la cadena de suministro en respuesta a la necesidad. Para esto, se podrá realizar un árbol de misiones. 3. Prestaciones y parámetros relacionados (entradas, salidas, características operativas, funciones básicas, alcance, autonomía, precisión, rapidez, tamaño, tasa, capacidad, volumen procesado, potencia de salida, dimensión, factores técnicos). Se determinará cuáles son los parámetros críticos de prestación de la cadena de suministro(KPI), necesarios para desarrollar su misión y cómo se relacionan dichos valores con los perfiles de la misión. El objetivo, aquí, es aplicar la métrica correcta a un determinado perfil operativo. 4. Requisitos de utilización actual (uso del sistema y sus componentes, horas/días, tiempo ciclo, ciclos de utilización - inactividad, utilización de la capacidad, carga de instalaciones). ¿Hasta qué límites se usarán los diferentes componentes del sistema? 5. Requisitos de efectividad actual (requisitos de la cadena de suministro, efectividad / costo de la cadena, disponibilidad operativa, seguridad de misión, utilización de instalaciones, calificación de personal, costo, fiabilidad, efectividad organizativa). 6. Ciclo de vida operativo (tiempo estimado de uso operativo de la cadena de suministro). Se determinará cuánto tiempo se utiliza el sistema y cuál es el perfil total de inventarios que éste necesita y sus componentes. En esta etapa se determinan, también, las medidas de prestaciones técnicas. Blanchard (2004) plantea un conjunto de medidas de prestaciones técnicas en el nivel de la cadena y en los elementos logísticos: A. Nivel de la cadena 1. Rentabilidad. 32 2. Efectividad de la cadena de suministro (disponibilidad, seguridad de misión, medidas de prestaciones). 3. Costo del ciclo de vida. 4. Factores humanos (personal operador, tasa de errores, nivel de formación). 5. Prestaciones (alcance, precisión, tamaño, producción, rapidez, peso, etc.). B. Elementos logísticos 1. Apoyo al suministro. 2. Equipos de prueba y apoyo. 3. Instalaciones de mantenimiento. 4. Personal y formación. 5. Transporte y manipulación. 6. Datos técnicos. 7. Recursos informáticos. Estas medidas se determinan a partir de los requisitos operativos y el concepto de mantenimiento del sistema. Pueden ser factores cuantitativos o cualitativos. Se identifican de forma jerárquica de arriba hacia abajo (nivel de sistema, nivel de subsistemas, nivel de artículo o producto) y se verifican de abajo hacia arriba (Marrero-Delgado, 2001). Etapa 5: Identificar los flujos actuales de la cadena Se determina el flujo de los productos (material) presentes, el de la información asociada a éstos y el financiero. Para esto, se emplearán herramientas que permitan el diseño y análisis de un sistema logístico ya que su empleo facilita el mejoramiento de estos sistemas, integrando las actividades estratégicas, operativas y de apoyo involucradas en todo el proceso productivo (Urquiaga-Rodríguez, 1999). Etapa 6: Determinar el índice de desempeño de la cadena Para el cálculo del índice de desempeño de la cadena de suministro se seguirá el procedimiento que se muestra en la figura 2.3. Dicho procedimiento está compuesto por cinco pasos los cuales serán descritos a continuación. Paso 1. Identificar criterios para calcular el IDCS Paso 2. Establecer escala de evaluación para cada indicador Paso 3. Calcular valor de cada criterio Paso 4. Calcular peso de cada criterio Paso 5. Calcular el IDCS 33 Figura 2.1. Procedimiento específico para determinar el índice de desempeño de la cadena de suministro. Paso 1. Seleccionar criterios para calcular el índice de desempeño de la cadena de suministro En este paso se identificarán los posibles criterios que pudieran servir para calcular el desempeño de la cadena de suministro. Luego, se deberá realizar una búsqueda en la literatura en cuestión que permita la identificación de los posibles criterios a tener en cuenta en la evaluación. Una vez identificados, se deberán seleccionar los criterios dependiendo de las características del objeto de estudio para lo cual se puede apoyar en el grupo de expertos y/o métodos de clasificación. Los criterios seleccionados para la evaluación del SSCP deberán analizar las dimensiones económicas, ambientales y sociales. Como se pudo observar en el capítulo anterior, algunos criterios empleados para determinar el desempeño de la cadena de suministro son: impacto ambiental, nivel de servicio, costo, tiempo de ciclo, disponibilidad, utilización de instalaciones, recursos, beneficio, calidad, costo, impacto social, entre otros. Considerando algunos aspectos abordados en el Capítulo I fueron seleccionados para la presente investigación los criterios nivel de servicio al cliente, la productividad, la tasa de valor agregado, el impacto ambiental y la rentabilidad. Paso 2. Establecer escala de evaluación para cada criterio Una vez calculados e identificados los expertos, se deberán fijar, utilizando estos, una escala de evaluación para cada criterio y para el desempeño de la cadena de suministro. Estas escalas pueden variar de una cadena a otra ya que dependen de las particularidades del objeto de estudio y de los indicadores seleccionados para el análisis del desempeño de la cadena de suministro. Paso 3. Calcular valor de cada criterio Para el cálculo de cada uno de los criterios anteriormente mencionados, se hace necesario la identificación de posibles elementos que ayuden en tal sentido. Estos elementos son vitales ya que son los que permitirán el cálculo de los criterios seleccionados. A continuación, se presenta los elementos a tener en cuenta en cada uno de los criterios y expresiones para su cálculo. 34 Paso 3.1. Calcular el nivel de servicio al cliente Partiendo de que la cadena de suministro inicia y finaliza en el eslabón cliente, la medición del nivel de servicio al cliente permite evaluar el grado actual de enfoque hacia éste que tiene la organización. Para el cálculo del NSC se tendrán en cuenta los tres pasos siguientes: - Determinar los componentes del nivel de servicio al cliente Primeramente, se identificará el bien y/o servicio a evaluar teniendo en cuenta como aspecto fundamental la importancia de la cadena de suministro. Luego, para la determinación de los componentes a evaluar se deberán identificar los aspectos que impiden el cumplimiento del NSC. Además, deben quedar fijados los elementos/componentes que serán evaluados en éste y una escala para su evaluación. Es importante enfatizar que los criterios de evaluación con sus respectivas escalas pudieran ajustarse en gran medida según la cadena de suministro cubana objeto de estudio; lo cual no quiere decir que sean generalizadas para todas estas. Algunos elementos muy comúnmente encontrados en la literatura consultada son: información sobre el pedido, atención a reclamaciones, calidad del bien producido, expectativas del producto, fiabilidad del producto, servicio postventa, tiempo de entrega, relación calidad – precio (valor percibido), disponibilidad del producto (Cespón-Castro y Amador-Orellana, 2003, Ludwig-Becker, 2012, Song et al., 2012, Wu, 2013, Zhao et al., 2012), entre otros aunque en muchas ocasiones son abordadas con diferentes terminologías, pero coincidiendo en la mayoría de los casos en su punto de vista. - Determinar peso de cada componente del servicio al cliente Una vez identificado cada uno de los componentes se deberá calcular su peso específico. Para esto, se puede aplicar cualquiera de los métodos conocidos para la ponderación de peso. - Calcular el NSC Para el cálculo del NSC se procesará la información obtenida a través de cuestionarios, encuestas y/o entrevistas realizadas a una muestra de los clientes o a su totalidad. Para obtener un buen resultado son imprescindibles dos factores:  lograr una valoración precisa de elementos y atributos que componen el nivel de servicio al cliente en cada caso; y  obtener criterios fundamentados, que en cada uno de los atributos permita precisar con acierto en qué nivel de la escala propuesta. 35 Paso 3.2. Calcular la rentabilidad y el impacto ambiental Por otra parte, se calculará la rentabilidad económica a través del modelo DUPONT expuesto en la expresión 1.6 del capítulo I de la presente investigación. Para el análisis del impacto ambiental de la presente investigación se tomará como base el concepto de eco-eficiencia como un instrumento para analizar la sustentabilidad, siendo su meta la maximización del valor económico del producto y al mismo tiempo, la minimización de su impacto ambiental (Avadí et al., 2014, Lorenzo-Toja et al., 2015) .Una vez analizadas en la literatura consultada las investigaciones que de una forma u otra han evaluado el impacto medioambiental, se decidió aplicar el método de Evaluación del Ciclo de Vida (LCA) a través de un Análisis por Envoltura de Datos (DEA) conocido como LCA+DEA y propuesto por Vázquez-Rowe et al. (2010). No obstante, para el presente estudio se le realizaron modificaciones a dicho método (pasos 3 y 4) quedando compuesto por los pasos que se muestran a continuación. 1. Obtener los datos que necesitan ser incluidos en el inventario de ciclo de vida (LCI) 2. Caracterización ambiental de las unidades de tomas de decisiones (DMUs) actuales (cada uno de los procesos). 3. Calcular la eco eficiencia de las DMUs objetivos. Para el cálculo de la eco eficiencia (paso 3 del método LCA+DEA) en el presente artículo se aplicará el modelo propuesto por Barba-Gutiérrez et al. (2009) ya que basa su cálculo en los impactos ambientales y no en los recursos empleados como el método de Vázquez-Rowe et al. (2010). No obstante, debido al enfoque en procesos del presente objeto de estudio se utilizarán los valores de EVAij en lugar del precio del producto j (Pj). El modelo modificado se presenta en la expresión 2.1. Dicho modelo se formula de la forma siguiente: 1 1 1 1 Maximizar Sujeto a: * * 1 0, i=1,2,...,N, 0, k=1,2,...,C c ij k k n ik i ik k i n ij i ij i n i i i k I I EVA EVA                        (2.1) 36 Donde, γij es el valor de eco eficiencia de la operación i en el producto j, αk es la categoría de impacto ambiental k, Iik es el impacto ambiental del proceso i en la categoría ambiental k, λi es el vector de pesos del proceso i, n cantidad de procesos y c cantidad de categorías de impacto ambiental. 4. Calcular la eco eficiencia de la cadena de suministro Las eco eficiencias de cada una de las DMUs (procesos) se calcularán respecto a la del producto y la eco eficiencia de la cadena de suministro (Ec.ef) se calculará a través de la expresión 2.2, donde CCA es la cantidad de criterios afectados y Awij es el peso del criterio j según componentes ambientales. . 1 1 . 1 N ij ijN i ij i Ec ef Aw                   (2.2) Paso 3.3. Calcular la tasa de valor agregado Para el cálculo de la tasa de valor agregado es necesario determinar el valor agregado al producto j desde los componentes económicos, ambientales y sociales mostrado como se describe a continuación. Procedimiento para determinar el valor agregado desde componentes económicos El cálculo del valor agregado del proceso i en el producto j desde componentes económicos (EVAij) se realizará a partir de la metodología expuesta en la figura 2.4. La explicación de cada uno de estos pasos se encuentra en Vinajera-Zamora et al. (2017). No obstante, el valor agregado en el paso 6 será calculado mediante la ecuación 2.3, donde Ewij es el coeficiente de valor agregado, Bj es el beneficio neto del producto j, Wec es el peso del componente económico y CAij es el costo agregado al producto j en el proceso i. 1. Definición del precio de venta del producto 2. Identificación de los procesos de la cadena 3. Identificación de los requerimientos operacionales 4. Cálculo del coeficiente de valor agregado 5. Cálculo del valor de cada producto en cada proceso 37 Figura 2.2. Procedimiento específico para el cálculo del valor agregado desde componentes económicos. Fuente: (Vinajera-Zamora et al., 2017)   1 * * n ij ij j ij i EVA Ew B Wec CA    (2.3) Procedimiento específico para calcular el valor agregado desde componentes ambientales Calcular el peso de cada proceso: el peso de cada uno de los procesos según su impacto ambiental (Awij) se calculará a través de la expresión 2.4, siendo el proceso de mayor peso el que más afecta el medio ambiente. 11 * 0.5 ij ij ij ij ij pp ij ijij ij ii t c St EI Aw t EIc St                      (2.4) Donde cij es el costo del producto j en el proceso i, tij es el tiempo de procesamiento del producto j en el proceso i, Stij es el tiempo normado para la operación i en el producto j, EIij es el impacto ambiental del producto j en el proceso i (suma de los impactos ambientales en cada una de las categorías de impacto) y p es el número de procesos. Calcular el valor agregado: el valor agregado del producto j en el proceso i (AVAij) se determinará a partir de la expresión 2.5-2.7.   1 1 * 1 ij ij j j n iji Aw AVA Puc T B Wen Aw       (2.5)     ( )j j j Pcp T Puc T Vp T  (2.6)       1 * ( ) * * j j m j j fcma p I T Pcp T x p I T    (2.7) Donde, p es el total de períodos (ej. 3 años (p) pueden ser 6 sub-período), T es el índice de sub-períodos en los cuales se divide p (1, 2,3,…,x), Pcpj(T) es la estimación promedio del presupuesto gastado en la certificación del producto j en el sub-período T, Wen es el peso 38 del componente ambiental, Vpj(T) es el volumen de producción del producto j en el sub-periodo T , fcma(p) es el presupuesto gastado en la certificación de los j productos para el periodo p (estudios ambientales, avales, certificaciones, etc.), Ij (T) es la inversión del producto j en el sub-periodo T y Pucj (T) es el presupuesto unitario estimado para la certificación de cada producto j en un sub-periodo T. Procedimiento para calcular el valor agregado desde componentes sociales Determinar componentes del servicio al cliente: primeramente, se deberá realizar una búsqueda en la literatura que permita identificar y seleccionar los componentes del servicio al cliente. En el caso de la presente investigación el servicio al cliente será evaluado a través de la calidad del bien producido, las expectativas del producto, la fiabilidad del producto, el servicio postventa, el tiempo de entrega y relación calidad – precio (valor percibido). Determinar peso de los procesos en cada uno de los componentes: para el cálculo de los pesos de los procesos se comenzará por la identificación de las operaciones de cada proceso (ver procedimiento para calcular el valor agregado desde componentes económicas). Luego se deberá calcular e identificar los expertos para el estudio a los cuales se le aplicará la encuesta mostrada en el anexo 4 para determinar la influencia de cada uno de los procesos en cada componente del servicio al cliente. Una vez obtenida toda la información a través de la encuesta se calculará el peso del proceso i en el producto j (Swij) a través de la expresión 2.8. 1 1 S ij irj r Sw Sw S    (2.8) 1 1 1 1 1 S M irz r z irj n S M irz i r z C Sw C         (2.9) Donde Cirz es el valor de influencia del proceso i sobre el componente r según el experto z, M es el número de expertos y S el número de componentes del servicio al cliente evaluado. Calcular el valor agregado por proceso en cada uno de los componentes: una vez obtenido Swij se procederá a calcular el valor agregado de cada proceso a cada uno de los componentes del servicio al cliente (SAVij). Para ello, se aplicará la expresión 2.10. * * *ij j j ijSAV Wso B Vp Sw (2.10) 39 Una vez obtenido el valor agregado (según componentes económicas, ambientales y sociales) en cada uno de los procesos se procederá a calcular el valor que se añadió, donde Wso es el peso del componente social, p son los procesos los cuales atravesó el producto j hasta que se identificó como defectuoso, VAPij es el valor agregado total al producto j en la operación i desde las tres dimensiones (suma de EVA, AVA y SVA) y el que se debió agregar una vez producido Vpj (TAVj). Estos cálculos se harán a través de las expresiones 2.11-2.13, donde Cpdj es la cantidad de productos defectuosos.     1 1 Pr * n n i j j j ij ij pj i n i p AV Vp VAP Cpd VAP                (2.11)  Pr n j j ij i n TVA Pv VA     (2.12) Cabe destacar que la metodología para determinar el valor agregado descrita anteriormente permite además conocer la importancia de los procesos de la cadena de suministro objeto de estudio según cada uno de los componentes analizados, lo cual es de gran importancia para el proceso de toma de decisiones. Posteriormente se calculará la tasa de valor agregado de la cadena de suministro j (AVRj) a través de la expresión 2.10, donde RAVj es el valor agregado a los productos j reprocesados. j j j AV AVR TAV  (2.13) Paso 3.4. Calcular la productividad En el caso de la productividad se empleará el modelo CCR-INPUT de Charnes et al. (1978). Para esto, se partirá de la identificación de las entradas (materia prima y materiales, recursos utilizados, etc.) y salidas (producción, recursos financieros, etc.) que serán analizadas para el cálculo de la productividad en la cadena de suministro objeto de estudio a través de las expresiones 2.14. Con la solución del modelo anterior se calculará la eficiencia de cada DMU a través de la expresión 2.15 empleando los pesos de cada una de las DMU (Fang y Li, 2015, Kao y Hwang, 2014, Zerafat-Angiz et al., 2015). 40 (2.14) 1 1 q kj kj k i m ij ij i v y e u x      (2.15) Donde eiI denota la eficiencia del proceso i de acuerdo a los pesos de la DMU I y m es el número de entradas y q el número de salidas. La productividad de la cadena se calculará a través de la expresión 2.16. Este valor estará entre 0 y 1, siendo el proceso de mayor valor el de mejor productividad. 1 1 n j i i P e n    (2.16) Paso 4. Calcular el peso de cada criterio Para el cálculo del peso pueden emplearse métodos objetivos (método de la entropía, método de Diakoulaki, etc.) y/o subjetivos (método AHP de Saaty, método de ordenación simple, método de tasación simple, etc.). Cualquiera de los métodos anteriormente mencionados (incluso una combinación de estos) puede ser utilizado para calcular el peso de cada criterio Paso 5. Calcular el índice de desempeño de la cadena de suministro Posteriormente al cálculo del peso de cada criterio, se calculará el índice de desempeño de la cadena de suministro (IDCS). Para esto, se empleará la expresión 2.16, donde n es la cantidad de criterios, MEi es la evaluación máxima que puede alcanzar el criterio i, Ei es la evaluación dada al criterio i, CEi es la cantidad de evaluaciones posibles que puede obtener el criterio i y Wq es el peso del criterio i. En caso de que la diferencia de MEi y Ei resulte en un valor negativo, es porque dicho criterio obtuvo una evaluación mejor que la evaluación máxima propuesta (ejemplo: la productividad o eficiencia, rentabilidad, etc.). Siendo así, MEi pasará a tomar ese nuevo valor máximo y la diferencia de MEi y Ei, sería cero. 41   1 1 n q i i i i W IDCS ME E CE             (2.17) Una vez determinado el índice de desempeño de la cadena de suministro será evaluado según la escala mostrada en la tabla 2.1 la cual fue definida por grupo de expertos. Tabla 2.1. Escala para la evaluación del índice de desempeño de la cadena de suministro Evaluación Limites Descripción Muy bien 0.94-1.00 Al menos un criterio debe ser mejorado Bien 0.90-0.94 Al menos dos criterios deben ser mejorados Regular 0.85-0.90 Al menos tres criterios deben ser mejorados Mal Inferior a 0.85 Al menos cuatro criterios deben ser mejorados Etapa 7: Precisar, validar y enriquecer los problemas que afectan el desempeño de la cadena Con la obtención del IDCS actual se obtendrá una visión general de la cadena tomando como base el resultado de varios criterios. Además, permitirá detectar los problemas que afectan el desempeño la cadena de suministro a través del análisis de los criterios evaluados. Estos problemas serán identificados, agrupados, enriquecido