UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS 
 
 

FACULTAD DE INGENIERÍA  INDUSTRIAL y TURISMO 
 
 
 

Tesis en opción del título académico de Master en Ingeniería Industrial 
Mención Gestión de Recursos Humanos 

 
 
“METODOLGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO ORIENTADA A LA GESTIÓN 

DEL TALENTO Y DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA DE INVESTIGACIONES Y 
PROYECTOS HIDRÁULICOS DE VILLA CLARA” 

 
 
 
 
 
 

Autor: Ing. Lázaro Mazorra Fleites. 
 

Tutor: Dr. C.T Allán Francisco Aguilera Martínez. 
 
 
 
 
 

Santa Clara,  Enero 2009 
 



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Resumen 

La presente investigación se realizó con el objetivo de clasificar el capital humano en la EIPH 

VC, en interrelación con sus elementos estratégicos y a su vez con la competitividad de la 

empresa con base en las competencias laborales para gestionar el talento y el conocimiento. 

Para ello se diseñó una metodología que permitiese clasificar al capital humano mediante 

diferentes indicadores cuyo centro está en  la definición de competencias  organizacionales, por 

procesos y del cargo; orientadas por el estudio del mercado que establece las prioridades de 

los procesos y las tecnologías claves que se proyectan o emplean en los mismos. Este estudio 

permite llegar a concebir al  hombre como un inversor de capital, considerado este por sus 

conocimientos, habilidades y su comportamiento, lo cual permite clasificar al trabajador y al 

dirigente en diferentes niveles de capital humano, teniendo en su nivel superior al capital 

humano talento. Además para lograr su gestión eficaz se establecen programas de aprendizaje 

organizacional que  desarrollan competencias orientadas al saber, saber hacer, saber ser, y 

saber convivir; se establecen perfiles y planes de carreras; planes de formación interna basada 

en tutores y entrenadores que refuerza la cultura y el oficio de la organización y esto trae 

consigo el aumento de la efectividad de la Gestión del Capital Humano en la organización.  

 

Palabras claves: Capital Humano, Competencias Laborales, Gestión de Recursos Humanos, 

Gestión del Conocimiento y Gestión del Talento. 



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Agradecimientos 
 
 
 
                                 A: Mi familia a que le dedico mis pensamiento por siempre. 
 
 
                                 A: Allán Aguilera Martínez, mi tutor, por los conocimientos 
                                        transmitidos y  la paciencia que me ha tenido. 
 
 
 
                                 A: A mis compañeros de trabajo y de estudios de la maestría.  
                                         A mis profesores. 
 
 
                                 A: Los amigos de todos los tiempos, a los que recién llegan y a  
                                           Los que ya no están. 
 
                                 A: La revolución y a todos los mencionados: Gracias.    
 
 



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Introducción 
Los impactos de los cambios sustanciales que se han producido en el plano económico, político 

y tecnológico en el ámbito internacional, han transformado el entorno en el cual operan las 

organizaciones cubanas. 

El reto es elevado para cualquier organización, al tener que enfrentar un mercado internacional 

de productos y servicios signados por la inestabilidad de los precios como expresión de una 

economía dominante que está en crisis en la existencia de un mundo unipolar. 

En este contexto, todas las Instituciones se han visto urgidas a elevar su competitividad, 

específicamente a través de sus Recursos Humanos, por constituir estos el capital fundamental 

en el desarrollo de los procesos que en estas entidades se desarrollan. 

Se sabe que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy 

exige el mercado, pero también el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente 

de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la 

organización. 

Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, 

por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la 

capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se 

logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin 

de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme aun 

sistema de competencias Cruz (2001). 

Cualquier proceso de cambio que comience en una organización, que no contemple la 

transformación con capacitación, sistemas de compensación variables, evaluaciones del 

desempaño o perfiles más amplios; puede llevar a que sean solo espejismos la eficiencia y la 

reducción de los costos. Esto hace necesario que las empresas adopten realmente nuevos 

sistemas que garanticen el óptimo desempeño en correspondencia con sus capacidades y 

aptitudes 

El enfoque empresarial actual resalta el papel estratégico de los recursos humanos y la 

necesidad, en correspondencia, de dar un nuevo tratamiento a las estrategias  y las prácticas 

de gestión que aseguren el éxito a más largo plazo. En definitiva, cualquier estrategia 

empresarial tendrá su soporte en la estrategia de recursos humanos. 

La Empresa de Investigaciones y Proyectos  Hidráulicos de Villa Clara,  es una empresa del 

conocimiento, por lo que  requiere de un personal altamente calificado y con un alto grado de 

compromiso con la organización, que esté motivado a responder con eficiencia  a las exigencias 



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de la entidad. Estos grados de compromiso y motivación no se logran sin la definición de un 

Capital Humano, respaldado  por la planificación estratégica eficaz y un buen proceso de 

dirección que en su esencia permita definir el aporte de cada trabajador a la gestión empresarial 

a corto, mediano y largo plazo, y por ende a la sociedad socialista presente y futuro. 

En la situación actual, las organizaciones han de movilizar sus recursos humanos renovando 

las técnicas de dirección y de gestión para responder a los desafíos que exige el entorno 

complejo y variable y poder alcanzar los objetivos de competitividad y mejoras de la producción. 

En consecuencia de ello, el recurso humano ha evolucionado a conceptos como el de capital 

humano, que sostenido por sistemas de gestión orientados a las estrategias empresariales, 

alcanza su clímax con la gestión del capital intelectual y del conocimiento (Belly,2005), en Cuba 

este enfoque del capital humano, es promovido de forma consistente por el comandante de la 

revolución Fidel castro, que a través de sus intervenciones en los discursos ha manifestado 

desde una concepción sociopolítica el concepto y su ejemplificación de cómo se demuestran 

sus características en la sociedad socialista, a través del actuar de los trabajadores que 

componen a la clase trabajadora.  

Desde el punto de vista socio técnico, a apreciación del autor, este enfoque de capital humano 

es implementado por el Ministerio de Ciencias Tecnologías y Medio Ambiente (CITMA) en el 

2001, (Faloh, 2002), en la cual se expresaba en sus inicios, con formación sobre la temática, la 

cual ha sido mayormente acogida en su implementación por el Polo Científico y las 

Universidades; sin embargo en las entidades la acogida ha sido limitada, destacándose en ella 

a las empresas en Perfeccionamiento Empresarial tratadas como priorizadas. Con la entrada 

del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS, 2006), este enfoque del factor humano con 

bases en el estado del arte nacional encabezado por Cuesta (2005), se crean las bases 

conceptuales para la introducción a la gestión integrada del capital humano en el ámbito laboral; 

al cual lo favorecen elementos legales como las Nuevas Bases de Perfeccionamiento 

Empresarial y las Normas Cubanas del Grupo 3000: 2007, resultado de la investigación del 

Ministro de Trabajo, además de  la orientación a elementos claves del sistema como las 

competencias laborales, que en un primer inicio estuvieron centradas en el puesto de trabajo y 

posteriormente con un enfoque mas amplio a las organizacionales y por procesos, pero ambas 

en la actualidad sin referencias de soporte metodológico que permita su implementación de 

forma masiva. Por otra parte, el aspecto legal potencia la necesidad del desarrollo de estos 

sistemas de gestión del capital humano, que con el diseño de elementos claves descritos 

anteriormente, cubran la brecha legal que han dejado las dificultades con que se cuenta 



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actualmente en los contenidos de cargos, orientados a un perfil amplio que en su esencia no 

diferencian a los cargos por su complejidad. A todo esto hay que agregar que la gestión laboral 

se ve obstaculizada por los cambios frecuentes del marco legal, su información y la agilidad de 

su implementación dado por las limitaciones de componentes metodológicas y de preparación.  

La era actual, concebida como la del conocimiento por su fuerte promoción y crédito al capital 

intangible y dentro de este como activo principal y estratégico al capital humano, exige que se 

adopten sistemas de trabajo y de innovación capaces de asimilar los nuevos avances de la 

ciencia y la tecnología y adaptarse o mejor aún, desde la visión de elementos de la prospectiva, 

anticiparse a los cambios del entorno; cuestiones estas de obligatorio cumplimiento en las 

empresas en perfeccionamiento empresarial. Este tipo de empresas de avanzadas han 

incorporado a su haber, elementos de calidad, sistemas de información e informáticos y el 

trabajo por procesos en su gran mayoría, sin embargo se carece de estos enfoques en la 

gestión de los recursos humanos, siendo esencial en ellos el de procesos1 que aún con una 

base legal que lo orienta (NC 3000: 2007), se encuentra limitada por el conocimiento conceptual 

y metodológico para su implementación en las empresas cubanas. 

 Este aspecto de integración de los recursos humanos a los procesos productivos o de 

servicios, captan la atención de directivos que en su superación e investigación han abordado 

este tema de la gestión por procesos desde la perspectiva de los recursos humanos (Cuesta 

2007, Marín 2007, Fleitas 2007). Esta situación marca una tendencia favorable a que se 

desarrollen modelos de gestión de capital humano propios de la gestión de las empresas, 

dejando atrás la copia de los modelos occidentales, para tomar como base los autóctonos. 

El estado de la práctica en Cuba en cuanto a la valoración del capital humano refiere, ha 

alcanzado mayores avances en el plano gnoseológico y en menor medida en su 

implementación práctica, dado que es un tema de reciente tratamiento en el campo empresarial 

en Cuba; sin embargo, con las característica de este país que tiene como centro y finalidad al 

hombre, ha permitido que se desarrollen en diferentes sectores de la sociedad cubana 

elementos de forma contextual de lo que el Comandante, (Castro,2005), ha descrito como 

Capital Humano. Derivado de estos componentes  se ha detectado la necesidad de clasificar el 

capital humano como un objetivo importante que permita valorar a las personas en un enfoque 

integral, no solo desde su gestión, sino desde la propia evaluación del mismo, de modo que 

cumpla con la idoneidad requerida en los puestos de trabajo y sus organizaciones, con base en 

                                                 
1 Fuente: Modelo del Instituto de Investigaciones en Normalización ININ (2007) Situación de las Empresas Cubanas pp. 17 



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los elementos tecnológicos y de gestión vigentes, como lo constituye la necesidad de lograr el 

vínculo de integración  de las competencias laborales concebidas, organizacionales, por 

procesos y del cargo, en consenso como elemento clave del capital humano unido a valores y 

estrategias de la entidad,  de lo cual se puede plantear que no existe referente metodológico de 

estos aspectos, máxime en su vínculo con el conocimiento como principal activo de la entidad.  

Estos elementos relacionados con la valoración del capital humano se han ido quedando atrás 

en relación a los intereses de la empresa objeto de estudio en relación al desarrollo  de sus 

diferentes sistemas de gestión; en la cual el capital humano es un factor de integración y 

crecimiento para la continuidad del progreso y éxito empresarial, y aunque en su actual 

situación se han estado implementando soluciones sobre la base de estudios e investigaciones 

sobre el tema, aún no se logra crear las bases integrales para vincular al capital humano a la 

gestión del talento como vía de optimizar los procesos de trabajos y a la gestión del 

conocimiento como vía de desarrollo para potenciar este activo que crea ventajas competitivas. 

Es por ello, que la gestión del capital humano orientado a la gestión del talento y del 

conocimiento es un tema no resuelto en la empresa de proyectos hidráulicos, dado su 

reconocimiento como un factor estratégico, que necesita ser identificado, evaluado y 

desarrollado para contribuir a la optimización de los procesos de trabajo en el logro de un mayor 

desempeño individual y colectivo en la búsqueda de caminos alternativos para elevar su 

competitividad. Hoy la empresa cuenta con un sistema de Capital Humano que ha logrado 

avances en la actividad de formación; que entre sus características tiene al conocimiento como 

elemento clave para su desarrollo, pero le falta consolidarlo y  fortalecerlo, máxime que la 

implementación de otros sistemas de gestión empresarial dependen del mismo y de su correcta 

y efectiva integración para alcanzar resultados mayores en su gestión. 

Por lo antes expuesto se plantea como Problema Científico: que se presenta esencialmente en 

la contradicción entre el criterio nacional con base legal de valorar integralmente a las persona 

por su aporte en el trabajo dada la orientación de emplear competencias laborales 

estructuradas en organizacional, de los procesos y del cargo y no existir una metodología que 

oriente a su realización efectiva, además que se  desconoce como  clasificar y  emplear 

eficiente y eficazmente al capital humano de alto desempeño, en correspondencia con la 

estrategia y las exigencias del entorno en cuanto a competidores y clientes internos y externos  

se refiere; sin embargo, se reconoce la importancia de la realización de estudios apoyados en 

herramientas como la gestión  del talento y del conocimiento como  vías  para mejorar el 

desempeño individual  y  aporte organizacional del capital humano, pero los modelos no dan 



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referente metodológico que defina la clasificación del capital humano como base para su 

gestión dadas las característica de una empresa cubana que tiene al conocimiento como clave 

de su existencia y desarrollo. 

La presente investigación propone  abordar científicamente ésta situación, a partir de la 

siguiente hipótesis:  

Si se establece un modelo que a través de su metodología permita a la empresa, clasificar  y 

desarrollar al capital humano apoyado en las competencias laborales para contribuir a la 

gestión del talento y del conocimiento, entonces se logra una mayor efectividad en la 

implantación del Sistema de Gestión Integral del Capital Humano en la empresa. 

El objetivo general de la investigación consistirá en: Diseñar una metodología, basado en un 

modelo conceptual,  que permita clasificar y desarrollar al capital humano, para  gestionarlo 

sobre la base de las competencias laborales orientadas a la gestión del talento y del 

conocimiento de modo que mejoren el desempeño individual y organizacional.  

Y como objetivos específicos: 
1. Construir el marco teórico - referencial, derivado de la revisión de la literatura 

internacional y nacional actualizada, así como de estudios, que sirvan de guía para la 

investigación. 

2. Confeccionar un modelo teórico que permita concebir una metodología para la  

clasificación y desarrollo del capital humano, orientado a la gestión del talento y del 

conocimiento. 

3. Establecer una metodología apoyada por un conjunto de procesos, que permitan 

valorizar al capital humano con fundamento en la gestión por competencias y crear las 

bases para contribuir a la gestión del talento que centrado en el programa de formación y 

desarrollo se  oriente a la gestión del conocimiento. 

4. Implementar el modelo y la metodología diseñada que permita demostrar su viabilidad en 

los trabajadores directo de la producción de las UEB de Proyectos.   

Con el desarrollo de los objetivos, se validará la hipótesis al demostrar que la implementación 

de la metodología como expresión del modelo, es viable y factible como guía de aplicación en 

un objetivo práctico, y para ello consta con una pertinencia, consistencia lógica y 

parsimonia,  y con una permisible flexibilidad y generalidad tanto para la propia 

empresa como para otras empresas en Perfeccionamiento Empresarial. La aplicación 

de estas herramientas permiten, no solo tener la intencionalidad de clasificar el capital 

humano según sus niveles de desempeño superior, sino además contribuir al desarrollo 



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de los trabajadores para lograr un mejor desempeño individual y organizacional, donde 

el conocimiento se convierte en un activo más de la empresa que al ser transferido y 

compartido, crea un nuevo valor a la misma y fortalece su proyección estratégica sobre 

la base de competencias esenciales. 

Como técnica e instrumentos se cuenta con: la revisión de documentos, las entrevistas, 

encuestas, tormenta de ideas, trabajo en grupos, observación directa, criterio de expertos y 

auditoria de recursos humanos. 

Los aportes de la presente investigación se centran en la cualidad de establecer una 

metodología que guía a la concepción del capital humano en un enfoque integrador, flexible, 

dinámico y proactivo con una fuerte orientación al mercado y a los clientes internos y externos, 

al describir el desempeño de sus trabajadores basados en elementos esenciales de la entidad 

orientados a los procesos claves en la que se sostiene la misma. El desarrollo de esta 

metodología consecuencia de un modelo conceptual y apoyada por procesos, permite con su 

implementación dar respuesta a la problemática planteada en el objeto de estudio; que apoyada 

con el empleo de diferentes técnicas, herramientas e instrumentos analíticos y de recopilación 

de información; evalúa al capital humano según sus competencias laborales sobre la base de 

un enfoque holístico y de integralidad que converge en la clasificación del capital humano para 

contribuir a la mejora de su desempeño individual y organizacional.  

Otros aportes resultan: 

 El contener dentro de la propia metodología una guía para la definición de las 

competencias por procesos, organizacionales y del cargo; que en un enfoque integrado 

y balanceado clasifican al capital humano para diferenciarlo por su comportamiento y el 

nivel de aporte en la entidad, y así crear características distintivas en la misma. 

 Contar con instrumentos y procesos que permiten establecer una interrelación entre los 

elementos de prioridad de la entidad y el mercado, con la actitud y aptitud del factor 

humano, que lo conduce a su mejoramiento y superación constante y con ello su 

impacto en el mejoramiento institucional. 

 Tener clasificado al capital humano, permite el empleo de herramientas y técnicas para 

optimizar el aprovechamiento del trabajo de las personas en correspondencia con su 

nivel de aporte a la entidad y a la sociedad, tendiendo como eje central del alto 

desempeño a los clasificados en el máximo nivel, que los conduce a consolidar su 

posición e impulsar a su nivel a los de niveles inferiores. 



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 El empleo de esta metodología potencia el desarrollo del capital humano, con el empleo 

de procesos de trabajo que integran la gestión del conocimiento a la gestión empresarial 

una vez que este es clasificado; facilitando así la transmisión del conocimiento, lo cual 

es esencial para el desarrollo tecnológico y el fomento de la innovación. 

Valor teórico: cuya esencia fue expresada en la novedad científica, dado por los elementos 

metodológicos y la combinación de instrumentos, técnicas y herramientas que conducen a una 

nueva cualidad en el campo teórico de la investigación realizada, que contribuye a una nueva 

concepción en la valoración del capital humano. Valor metodológico: expresado en el modelo, 

la metodología y los procesos descritos y diseñados en métodos de aplicación general, que 

permiten su aplicación a objetos de estudios con condiciones similares a las de la presente 

investigación, en este caso, en principio en las empresas en perfeccionamiento empresarial. 

Valor práctico: dada su aplicación en el objeto de estudio, que posibilita la mejora del recurso 

humano de forma dinámica y continua y a su vez en los resultados institucionales, tendiendo 

como base la aplicación con el apoyo de bases de datos informáticas en Excel y Access 

(Mazorra, 2007), lo que permite su generalización al resto de la entidad y otras entidades. Y 

tiene valor social: al contribuir a la mejora del individuo y de la organización, al tener una mejor 

valoración de sí mismo y contribuir a su mejor evolución que en conjunto su impacto se traduce 

en el desarrollo de individual, la posibilidad de obtener mayores beneficios institucionales y 

aportar más a la sociedad y acentuar valores que se desean potenciar en las personas que 

fortalecen la cultura de la organización y a la de la sociedad en su conjunto. 

El trabajo consta en su estructura de una introducción, tres capítulos, conclusiones, 

recomendaciones y bibliografía con la inclusión de un grupo de anexos. La estructura de los 

capítulos es la siguiente: 

Capítulo I. En el marco teórico se analiza en un primer momento al estudio del estado del arte 

en lo referente a la Gestión de los Recursos humanos como factor estratégico de la gestión 

Empresarial  , además de los elementos específicos de análisis de capital humano y la 

orientación de este al talento y al conocimiento, para lo cual se establece una base conceptual, 

unido a los indicadores que en el estado del arte se orientan a la clasificación del capital 

humano y  cierra el estudio con los elementos o herramientas que permiten desarrollar al capital 

humano en una entidad. 

Capítulo II. Con los resultados del estudio realizado en el capitulo anterior, se desarrolla un 

modelo conceptual que permite el diseño de una metodología  para realizar la clasificación y 



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desarrollo del capital humano, teniendo como referentes metodológicos a los modelos de 

gestión de recursos humanos y del conocimiento. 

Capitulo III. Se implementa el modelo y la metodología diseñada, y comienza con una 

caracterización de la Empresa objeto de estudio y con el estado actual del recurso humano y se 

procede a clasificar y a desarrollar al capital humano para determinar su nivel de aporte 

orientado al alto desempeño en el personal directo a la producción en la UEB de Proyectos. El 

análisis de resultados muestra la validez de la hipótesis y finalmente se dan las conclusiones 

parciales. Las conclusiones del trabajo  generalizan  los resultados parciales y las 

recomendaciones dadas en lo fundamental en el Capítulo III. 



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Capitulo I  Marco Teórico Referencial 

1.1 Introducción.  
Para la realización del presente capítulo se diseñó un hilo conductor, Figura 1 (mostrada en la 

siguiente página),  como guía para la consulta y análisis de la literatura especializada y de las 

referencias bibliográficas del estado del arte y de la práctica nacional e internacional, que 

permitió establecer los elementos teóricos prácticos  del tema de estudio. Esta estructura  

constituye una estrategia para la elaboración del marco teórico referencial de la investigación, 

que permite en los capítulos sucesivos, establecer un vínculo entre los elementos teóricos y la 

implementación de la investigación en el objeto de estudio. De hecho, se comienza con la 

gestión de los recursos humanos que juegan un papel estratégico en la empresa y adquieren 

mayor relevancia con la gestión por competencias que forman el elemento básico para 

desarrollar cualquier actividad relacionada con el capital humano.  

El capital humano como centro de la presente investigación, es analizado desde diferentes 

enfoques y conceptos que dieron origen a su teoría y en la actualidad se desarrolla con una 

implementación que alcanza cada vez niveles superiores, dada la tendencia en el mundo al 

fortalecimiento de la economía de los servicios, y en especial la del conocimiento. Esta marcada 

aceleración hacia la economía de los intangibles, ha enriquecido las teorías actuales de este 

tema, que con los criterios de los diferentes autores y literaturas especializadas, permitió la 

profundización del tema del capital humano en su vínculo a la gestión del talento y del 

conocimiento; así como valorizar su importancia en los momentos reinantes, en un país bajo las 

condiciones de bloqueo y presiones económicas y un entorno de una crisis económica mundial 

que se propaga con los altos precios de los combustibles y de los alimentos como detonante 

mundial, dejando ver que en una economía difícil ocasionará que las estrategias de gestión de 

capital humano estén a  la vanguardia. 

1.2     La Gestión de Recursos humanos como factor estratégico de la gestión  
empresarial. 

La gestión de los recursos humanos ha evolucionado con cierta celeridad en los últimos años, 

dado por los constantes cambios a los que se ha tenido que adaptar la misma, tan es así, que 

las organizaciones ya consideran que la alineación de los recursos humanos a la estrategia es 

imprescindible para la generación de valor; pero aún no se puede medir específicamente el 

aporte de valor que generan. 



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Figura 1: Hilo conductor del marco teórico referencial.  
 
 
 
 

1- Gestión  de Recursos Humanos como factor estratégico de 
la Gestión Empresarial 

Internacional Nacional 

GRH como fuente de 
ventaja competitiva 

La GRH  base del 
Capital Humano 

Competencias 
Laborales como 

Ventajas Distintivas

CAPITAL HUMANO 

Internacional 
Nacional 

Elementos de 
Clasificación 

Conceptos y Enfoques Elementos de 
Evaluación 

El Capital Humano orientado a la Gestión del Talento y 
del Conocimiento 

Los talentos: 
portadores claves 
del conocimiento 

Importancia del 
capital humano en el 

desarrollo 
socioeconómico 

Programas de Formación y 
desarrollo como herramientas 

para la gestión del conocimiento 

CMI 



 15

Y aunque no se puede aún calcular lo que consigue la organización en cifras de cuantificación 

financiera o  simplemente de medición cuando el recurso humano aporta un conocimiento, un 

trabajo bien hecho, una información valiosa, una decisión bien tomada o un problema resuelto;  

se puede decir que se encuentra en buen camino, porque ya se ha logrado descubrir que la 

estrategia de la organización sólo se cumple si todos los recursos humanos la conocen y 

comprenden y que este proceso de alinearse de conjunto en dirección a la estrategia resulta 

clave para el éxito organizacional. 

1.2.1 La gestión de  recursos humanos como fuente de ventaja competitiva en la 

estrategia empresarial.  

En plena sociedad de la información los modelos de dirección heredados basados en una fuerte 

organización vertical, dejan de ser operativos, ya que no ofrecen una rápida respuesta a un 

entorno cada vez más complejo y cambiante, son más difíciles de organizar los procesos y 

departamentos de la empresa para dar una mayor satisfacción a un cliente cada vez más 

informado y exigente. Además no son capaces de aprovechar el conocimiento y experiencia 

que atesoran sus empleados por su propia naturaleza, excesivamente dependiente de los 

valores y las instrucciones que predominan en el empresario gestor o en el Consejo de 

Dirección.  

Entre las tendencias que se han identificado para la gerencia del siglo XXI en la gestión 

empresarial se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala , a la velocidad y 

capacidad de reacción ; de la autoridad formal  y el control desde arriba , al otorgamiento y 

desarrollo de poder y facultades ; de la rigidez en las organizaciones , a las organizaciones 

flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías , al control por medio de visión  

y valores; del análisis racional y cuantitativo , a la creatividad y la intuición ; de la necesidad de 

la certeza , a la tolerancia  y la ambigüedad; del enfoque organizacional interno , al enfoque en 

el medio competitivo, entre otros. Todo lo cual indica la búsqueda de un camino de 

anticipaciones, flexibilidad y adaptación al cambio que puede ser orientado por la selección de 

una adecuada estrategia. 

La estrategia es una perspectiva compartida por los miembros  de la organización, a través de 

sus intensiones, sus valores, sus creencias y sus actuaciones, cada vez más estas capacidades 

claves de  las organizaciones son intangibles  y basadas en el conocimiento, y solo pueden 

extenderse desde el punto de vista de una perspectiva compartida, de una cultura y un acervo 

común  de valores conocimientos y experiencias. De hecho, en la actualidad; la estrategia 



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cuenta con indicadores esenciales de rendimiento que les permite conocer lo que estaba 

ocurriendo en las diversa unidades estratégicas creación de un ambiente para la innovación 

centrado en el cliente, con alto valor a la velocidad y al cambio continuo que requiere de una 

cultura de aprendizaje, y la puesta en común de valores compartidos y de una comunicación 

efectiva. La ventaja competitiva como lo defendieron Porter (1982), Miller (1987), implica 

alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado con los demás competidores o bien el 

desarrollo  de unas capacidades y habilidades superiores o preferiblemente ambos a la vez. Es 

decir la estrategia empresarial es un proceso orientado a la consecución  de ventajas 

competitivas sostenibles. 

Hoy la participación de todo el personal de la empresa en el proceso estratégico, contribuye  a  

que lo lleva a apropiarse de la estrategia” (Beer, M. 1990).De manera que la gestión de 

recursos humanos como función social tiene que jugar un papel mas activo en la estrategia de 

la empresa que el desempeñado anteriormente, un papel práctico y no reactivo ante las 

decisiones trascendentes que la empresa tiene que tomar en función de su desarrollo futuro. 

(Harper y Lynch, 1992). 

En esa perspectiva es que se propone la aplicación del procedimiento estratégico en el campo 

de los recursos humanos. Los recursos humanos juegan  un papel importante en la dirección 

estratégica debido a la movilización de la inteligencia y la participación  de todos los miembros 

de la empresa, tanto en  las decisiones como en su ejecución y control (Menguzzato, 1991). 

Sotolongo (2005) en su análisis sobre varios autores que han estudiado el efecto que tienen 

ciertas prácticas de Recursos Humanos (RR.HH) sobre los resultados empresariales, 

expresa que: “poniendo de manifiesto que el activo humano es determinante para el logro de los 

objetivos de la organización. Se observa como, tanto desde el punto de vista teórico como 

desde una perspectiva práctica, existe ya un claro y amplio acuerdo respecto a la consideración 

estratégica de los recursos humanos. Dicha consideración supone la aceptación implícita de 

que el papel de la función de RR.HH, lejos de la concepción administrativa tradicional, es de 

naturaleza estratégica”2. 

La gestión de los recursos humanos adquiere cada vez mayor significación y relevancia, 

existiendo consenso entre prestigiosos autores  e investigadores de que existen cuatro 

elementos principales que la convierten en estratégica, Morales (2005): 

                                                 
2.La autora en el análisis de este tema tiene en consideración otros elementos relacionados con la teoría de los recursos y las 
capacidades, que posteriormente serán explícitamente analizadas en el presente capítulo. 



 17

• La convicción de que las personas son el factor estratégico por excelencia para la 

generación de ventajas competitivas y, por tanto, se considera la gestión de recursos 

humanos como clave para la consecución de los objetivos estratégicos  (Martell y Carrol, 

1995). 

• La orientación de los planes hacia el largo plazo incluyendo la planificación del personal  

(Alpander, 1982; Hendry y Pettigrew, 1986;  Valle, 1995). 

• La relación entre la gestión de Recursos Humanos y los procesos estratégicos 

empresariales (Martell y Carrol, 1995; Hendry y Pettigrew, 1986;  Valle, 1995). 

• El importante papel que juegan los mandos de líneas en la transformación estratégica de 

la función de recursos humanos (Martell y Carrol, 1995; Lundy y Cowling, 1996). 

Una consecuencia directa de lo expuesto anteriormente es que el éxito empresarial se basa 

precisamente en la diferencia, es decir, en aquellos recursos y capacidades específicos de la 

empresa que las diferencian y distinguen de sus  competidores; el   identificar y poner en valor 

estas capacidades o recursos diferenciales y no imitables es el reto y la dificultad del proceso 

emprendedor. Por otra parte, cuando una empresa demuestra una pauta de éxito sostenido en 

el mercado  su estrategia no suele ser imitable  ya que se fundamenta en el aprovechamiento y 

explotación de unos recursos y capacidades que casi por definición no son replicables, al 

menos a corto y mediano plazo, siendo muestra de ello la consolidación del recursos humano 

como capital humano. Todo lo cual resalta el valor que tiene para el presente trabajo, el soporte 

de la teoría de los recursos y capacidades derivados de los análisis estratégicos, pues 

combinados con herramientas de la Gestión de los Recursos humanos, pueden llegar a 

constituir una fuente de valor para la entidad, como se abordará en los sucesivos epígrafes. 

1.2.2  El recurso humano como base del capital humano. 
Este enfoque estratégico al que ha evolucionado el recurso humano, lo pone en pleno siglo XXI 

como el  recurso competitivo más importante en una organización; su enfoque tiene que ser 

sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso. La gestión estratégica de los 

recursos humanos requiere de modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten 

funcionalidad; demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la participación o 

implicación de los empleados en todas sus actividades; además, demanda un carácter técnico- 

científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de 

trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) en los diseños de sistemas logísticos, 

comprendidos en la denominación de tecnología de las tareas; el aumento de la productividad 



 18

del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo que además 

incluyan un enfoque ecológico y de eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de 

responsabilidad social en su plena dimensión. 

En la década del 90 del Siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr 

sistemas de Gestión de los Recursos Humanos (GRH), reflejados por modelos conceptuales 

(Beer, et al., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002). El conjunto de  elementos 

esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El 

enfoque sistémico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretendía que sus 

elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando al todo que era la empresa, 

considerada como organismo vivo. Se pretendía que el sistema GRH no resultara de la suma 

simple de sus partes o elementos (o  actividades clave o procesos clave), sino de la 

interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema 

de GRH, reflejado por un modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos 

(donde no se manifestaba funcionalidad metodológica), y pocos modelos conceptuales 

funcionales, Cuesta (2005). 

En los últimos tiempos se han desarrollado diversos modelos en el ámbito de la GRH, que 

aunque sus analogías y diferencias, (Ver Tabla del Anexo1, Morales (2005)), tienen como fin 

común, lograr la competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes. 

Todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los 

RR.HH3, otorgándole el significado, que por su aporte a los resultados de la empresa requieren. 

Los rasgos principales que los diferencian están en el carácter estratégico con que proyectan el 

sistema (Besseyre y Hax,1990), o la importancia que conceden a la auditoria de GRH como 

medio de control (Werther y Davis,1991; Harper y Lynch,1992; Chiavenato,1990; Cuesta,1997; 

Sotolongo,2005; Morales,2005) o la necesidad de establecer políticas de Recursos Humanos 

adecuadas (Beer,1990 y Chiavenato, 1990; Cuesta) o el papel que confieren al entorno como 

base para establecer el sistema de RR.HH (Werther y Davis,1991; Beer,1991; Cuesta,1997). 

En Cuba, el modelo de Beer ha sido un referente para la realización de estudios e 

investigaciones en la Gestión de Recursos Humanos, teniendo entre sus máximos exponentes 

a Cuesta (2005)4, que le realizó unas modificaciones a dicho modelo , para finalmente en la 

                                                 
3 RR.HH: Recursos Humanos 
4 Cuesta (1997) expone un modelo modificado de Beer que en su esencia pone de manifiesto elementos claves como os de 
auditorias del sistema entre otros, y en esta última versión de su texto actualiza el modelo al discurso de las competencias 
laborales que en la actualidad toma la literatura especializada como necesidad de tener más flexibilidad y adaptabilidad los 



 19

actualidad adoptar un modelo derivado de ellos con el nombre de Modelo de Gestión de 

Recursos Humanos de Diagnóstico, Proyección y Control de gestión,(modelo de GRH DPC), 

significando esas siglas: Diagnóstico (D), Proyección (P) y Control de gestión (C). Con dicha 

denominación el autor busca funcionalidad, acarreando la aplicación de su implícita tecnología 

la action-research (investigación-acción), en la acepción de Kurt Lewin (1948), de modo que a 

la vez que en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va 

proyectando, para inmediatamente después  ejecutar o transformar según lo proyectado, y con 

posterioridad se va a controlar (feedback) esa ejecución o gestión consecuente con la 

estrategia organizacional. Este enfoque hacia la mejora continua caracteriza a dicho autor, 

siendo esta una diferencia significativa del resto de los Modelos de Gestión de los Recursos 

Humanos (Sotolongo (2005)5 ) 

Todos los modelos analizados poseen limitaciones y/o valores, de ahí la necesidad de su 

análisis para determinar cuál de ellos o qué elemento específicos de cada uno se puede 

emplear en la situación particular de cada organización. En el caso del presente trabajo se 

tomará como referente al modelos de Cuesta GRH DPC, (2005); ya que el mismo recoge tres 

de los elementos claves para realizar un estudio de capital humano: la estrategia (abordada en 

el subepígrafe anterior), las competencias (las cuales se abordaran a continuación) y el 

programa de aprendizaje organizacional que será tratado luego de realizar el estudio de capital 

humano y será eje central para su orientación a la gestión del conocimiento.  Además de este 

modelo, toma relevancia para el presente trabajo el modelo diseñado por Morales (2005), 

Anexo 2,  que para su institucionalización en lo esencial se ha puesto en vigor el grupo de 

Normas Cubanas 3000 del 2007, que recoge en nueve subsistemas los elementos de la gestión 

del capital humano con un carácter integral y sistémico, con las competencias al centro como 

elemento de enlace entre los mismos. 

 De este modelo se han derivado otros para su aplicación como lo es el caso del Modelo del 

Instituto de Investigaciones en Normalización (ININ 2007), que expresa una metodología que 

aporta información valiosa para el ordenamiento y sobre todo el diagnóstico de dicho sistema 

propuesto, lo cual será considerado como elemento básico para la investigación, por lo explícito 

de su marco legal aplicado a la gestión por procesos, en el que se realizan recomendaciones 

para cada proceso agrupados en estratégicos, operativos y de apoyos, para lograr un enfoque 

                                                                                                                                                                            
modelos de gestión de los recursos humanos con respecto al entorno y a su vez lograr una sostenibilidad de dichas capacidades 
a través de un aprendizaje que sea continuo y dinámico. 
5 Sotolongo en su tesis de defensa de Doctorado  refleja este criterio mediante el cuadro 1 en una de sus columnas. 



 20

sistémico a nivel empresarial. Este modelo de ININ 2007, es consecuente con su origen y lo 

enriquece al ofrecer una perspectiva metodológica modelada de la gestión de los recursos 

humanos con una fuerte orientación en la base legal y  a los procesos que describen los 

elementos originarios de las normas cubanas de la familia NC 3000: 2007, quedando limitado 

las herramientas e instrumentos de gestión que como referente metodológico permita la 

implementación del mismo al resaltarse su carácter de control a través de la base legal. 

Otros modelos desarrollados en Cuba crean, estimulan y desarrollan las bases para el diseño 

de modelos autóctonos al contar con la diferencia de ser el único país que establece una norma 

certificable como la NC 3000, de modo que se interrelacionan con  modelos orientados a los 

procesos con el objetivo de integrar a los recursos humanos en los procesos productivos o de 

servicios, mediante la implantación de métodos y procedimientos que posibiliten trabajar de 

forma racional, armónica e ininterrumpida, para lograr la máxima eficiencia, eficacia y 

productividad en la entidad y satisfacer las necesidades de la sociedad y de los trabajadores, 

(Marín 2007). Esta modelación de procesos en recursos humanos en Cuba hace que se haga 

necesario el estudio de la cadena de relaciones causa efecto que deben producirse en la 

organización a través de las cuatro perspectiva del Cuadro de Mando Integral, para de esta 

forma poder identificar las interrelaciones que hacen posible el éxito empresarial (Fleitas, 2007).  

Este enfoque presentado como una novedosa herramienta de la planificación  estratégica 

muestra la incuestionable relación entre el desarrollo de los recursos humanos, el 

funcionamiento de los procesos, la satisfacción de los clientes y los recursos económicos de las 

organizaciones. (Kaplan y Norton, 2000)6 

Tanto en los presupuestos teóricos a nivel internacional como nacional y en la practica actual, 

existe la coincidencia en los diferentes modelos de considerar a las competencias como ente 

central y de enlace entre los elementos estratégicos y tácticos –operativos, que van desde la 

estrategia de la entidad implementada sobre la base de procesos, hasta el comportamiento del 

trabajador en su puesto de trabajo, la organización y la sociedad. Por lo que a modo de 

establecer los requerimientos mínimos de las competencias laborales desde el enfoque de la 

NC 3000, se establecen una serie de cualidades y características esenciales a tener en cuenta 

en su enlace con el enfoque estratégico. 

Las competencias del recurso humano como elemento distintivo de la ventaja competitiva y 

base del capital humano. 

                                                 
6 Fleitas 2007 



 21

Las competencias laborales son el factor por excelencia del Sistema de Gestión de los RR.HH 

que expresa un desempeño superior de los trabajadores y la entidad, Morales (2005)7; Este 

desempeño no siempre se comporta como superior en todos los trabajadores, ni en todo 

momento, por lo que son cualidades que se desean obtener y mantener, que conducen desde 

la posición del recurso humano desarrollar sus potencialidades para lograr ser capital humano.  

Chiavenato conceptualiza el recurso humano como “una capacidad desarrollable, susceptible 

de transformase en una ventaja competitiva de la (…) [organización]” Hernández (2006). 

El capital humano reside en los recursos humanos. Su análisis es una actividad sumamente útil 

que posibilita determinar su valor. Ese valor se define por medio del diagnóstico y la 

comparación de los resultados de su gestión. La gestión de capital humano y la gestión de 

recursos humanos tienen como punto convergente, el desarrollo de conocimientos y habilidades 

de los trabajadores. Un factor esencial para el desarrollo de estas capacidades es el proceso de 

capacitación, Hernández (2006)8. En esencia este punto convergente se traduce en las 

competencias laborales que articula a los diferentes subsistemas de la gestión de los recursos 

humanos. 

La articulación entre los diferentes subsistemas de la gestión de recursos humanos es definida 

por Mertens (1996) como la arquitectura social y tiende a hacerse compleja por la cantidad de 

iniciativas de innovación que se van sobreponiendo. Como en toda arquitectura, debe haber 

ejes o columnas vertebrales que den solidez a la estructura. La definición de normas o 

estándares de competencia del personal pueden desempeñar ese papel, porque al fin de 

cuentas toda acción innovadora en el campo de los recursos humanos debe estar proyectada 

en función de resultados u objetivos, para que se justifique como inversión. La vinculación de la 

acción innovadora con los resultados a nivel de la empresa no es directa sino a través del 

personal. La mejor forma de asegurar el resultado parecería ser su proyección en las tareas del 

personal, es decir,  formulándolo como contenido de la competencia esperada Mertens (1996)9. 

                                                 
7 Morales Cartaya toma a las competencias como centro y base de su modelo de Gestión Integrada de los Recursos Humanos, 
por lo que jerarquiza este elemento entre el resto de las actividades del sistema ya que forma el enlace entre todos y es la fuente 
de ventajas para la competitividad de los intangibles de los recursos humanos. 
8Para el autor las personas no son recursos, sino que bajo sus concepciones invierten dedicación, esfuerzo, responsabilidad y 
compromiso con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones.  Esta posición coincide con Morales (2007) y con el 
presente autor al plantear que las personas no son recursos, sino portadores de recursos, como conocimientos, valores, 
destrezas, habilidades. 
9Este autor en su texto expresa que si la competencia es la o una de las columnas vertebrales de la arquitectura social, y si ésta a 
su vez debe reflejar un sujeto que es el protagonista de la reconstrucción de la organización, resulta claro que la competencia 
debe ser definida en forma conjunta entre gerencia y personal, para que haya un consenso asimilado acerca de los objetivos a 
alcanzar. Es decir, no un consenso de discurso o por un pronunciamiento, sino de una vivencia construida (Pritchard, 1990). 



 22

"Coincidiendo con esta afirmación del rol de las competencias en la gestión de los recursos 

humanos, Morales (2007), define la competencia profesional como el conjunto sinérgico de 

conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, 

características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un 

desempeño superior del trabajador y de la entidad, en correspondencia con las exigencias 

técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean 

observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la entidad. 

Tomando de referencia para el presente trabajo la definición antes expresada, no se deja de 

reconocer que los autores (Boyatsis, R. (1982), Reis, O. (1994),Gonczi, A y Athanasou, J., 

(1996). Zarifian.P(1999), Abud, I. at el (1999), Bunk, G. (1999), Santos Fernández (2001) 

Hernández  (2001), Cuesta  (2001).) han incidido de una forma u otra en los conceptos y 

enfoques relacionados con el tema de la gestión por competencias, en la que sus  procesos 

para la determinación de las competencias, su estructuración y modo de presentación resulta 

no solo de utilidad para los procesos de selección sino que también ha sido empleado para la 

certificación de competencias, determinación de las necesidades de formación, elaboración de 

planes de carrera y evaluaciones del desempeño. A este criterio se suman los diferentes 

modelos y enfoques que sobre la gestión por competencias se han elaborados en esta actividad 

como resultado de su implementación (Mazorra, 2007). 

Entre los enfoques o modelos de gestión de competencias se identificaron los siguientes,, los 

cuales están estrechamente ligados a la visión que se quiere lograr de los recursos humanos y 

la posición que ocupa en la estructura de mando y responsabilidades de su organización:  

• Enfoque Funcional: (Humberto Quezada  1993)10    

• Enfoque Conductista: (Kaplan y Norton,1996)11.  

• Enfoque Constructivista: (Humberto Quezada  1993 )12.  Anexo 3 

• Enfoque Holístico . 

El carácter holístico13 de este enfoque radica en dos características:  

                                                 
10 Este se refiere al desempeño o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de 
las funciones que componen el proceso productivo. 
11  En este enfoque, el aporte del empleado se dirige hacia el cumplimiento de sus responsabilidades lo que implica atribuir un 
sentido organizacional al trabajo individual.  
12 Este enfoque se construye a partir del análisis y proceso de solución de problemas y disfunciones que se presentan en la 
organización. Es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos.   
13 La concepción holística que se ha defendido de "competencias laborales" y de las "competencias organizacionales" de la 
organización, se identificaría ese concepto de capital humano, al pasar de las "capacidades para hacer" o potencialidad, a la 
realización de trabajo exitoso, o a lo que es lo mismo, a expresarse con un desempeño laboral superior o exitoso. Cuesta 
(2005) 



 23

1. La Gestión del activo que representan las competencias, se concibe en un sistema donde se 

interrelacionan la estrategia, el conocimiento (Gestión del Conocimiento, Aprendizaje 

Organizacional y Gestión por Competencias), la tecnología, los procesos y los recursos.  

2. La competencia integra las dimensiones: Características personales y sociales (aptitudes 

emocionales sobre las que se conforma la inteligencia emocional) y Conocimientos y 

habilidades técnicas contextualizadas a los procesos de trabajo. (Delgado 2000). Este enfoque 

establece a las competencias en los contextos que exige la valoración del capital humano, 

puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los 

individuos envueltos en el que hacer de la empresa. 

Entre  las clasificaciones de los tipos de competencias se encuentra, acertadamente,  las del 

autor (Marín 1999),  el cual las divide en: saber, saber hacer, saber estar, querer hacer y poder 

hacer. Otros como Zarifian (1999). Hace énfasis en un tipo de competencia social que define el 

saber ser.  

Sin embargo, (Armando Cuesta, 2001) les da otra clasificación que no deja de recoger la gama 

de las competencias anteriores y las divide en dos grupos: básicas o primarias y secundarias o 

complejas; introduciendo un enfoque distinto, dirigido a desagregar competencias complejas, en 

comportamientos observables.  

Morales (2005)14. Estructura a las competencia sobre la base de la concepción de que la alta 

dirección dirige y controla la identificación de las competencias que distinguen las 

características peculiares de la empresa, denominadas competencias distintivas15, las de los 

procesos de las actividades principales16 y las competencias relativas a los puestos de 

trabajo17. El autor del presente trabajo le da una significación singular a las competencias por 

procesos, pues como plantea la literatura especializada, estas pueden llevar a la consolidación 

o creación de nuevos productos y /o servicios que le dan respuesta a exigencias y necesidades 

de clientes reales y potenciales, que son las fuentes para alcanzar mayor competitividad, sin 

embargo en el estado del arte no se aprecia un fundamento metodológico que describa la 

estructura de dichas competencias por procesos y en la práctica los elementos que se emplean 

no enriquecen el campo teórico de su esencia. En el caso de las organizacionales, expresan el 

                                                                                                                                                                            
 
14 Esta clasificación de las competencias ha sido normalizada a través de las Normas Cubanas del Grupo 3000, para la 
implantación de los modelos de gestión Integrada de los recursos Humanos, que en su esencia es una fuerte herramienta para el 
diseño y gestión de estos sistemas, que permiten su validación y certificación. 
15 A este tipo de competencias se les denomina competencias organizacionales. 
16 Denominadas también como competencias por procesos. 
17 Denominadas también como competencias por funciones. 



 24

carácter estratégico de las mismas y son reflejo de la identidad de la organización, que 

describen actitudes centrales, las cuales son mayormente abordadas en la literatura, sobre todo 

en su aplicación a los mandos de dirección. 

Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen a partir de la 

consulta a los trabajadores. Es necesario que la dirección defina qué tipo de competencias 

espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas. Esto permitirá que el recurso humano de 

la organización se transforme en una aptitud central y de cuyo desarrollo se obtendrá una 

ventaja competitiva para la empresa y se incluya dentro de los estándares para facilitar su 

conocimiento y capacitación. 

Estas actitudes centrales están vinculadas a lo que en la actualidad se ha dado a llamar como 

la teoría de los recursos y las capacidades18, donde se  visualiza a la empresa como un 

conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse 

para crear una ventaja con relación a otras empresas del mercado. Lo anterior supone que 

cada empresa tiene recursos y capacidades que no poseen otras empresas, al menos no en la 

misma combinación. Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de éstas llevan al 

desarrollo de aptitudes centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden 

desarrollar mejor sus actividades que sus competidores. En esencia, esta nueva panorámica 

basa la estrategia en términos de una posición competitiva única, más que en la eficacia 

operativa, Cruz (2001). 

El valor estratégico de los recursos está determinado por el grado en que pueden contribuir al 

desarrollo de capacidades y aptitudes centrales y, finalmente, al logro de una ventaja 

competitiva. Debido a que son menos visibles, y más difíciles de comprender o imitar, 

generalmente se utilizan los recursos intangibles como base de las capacidades y aptitudes 

centrales. Cruz (2001). Para muchos autores (Porter, 1991; Hall, 1992; Cuervo García, 1993; 

Pfeffer, 1994 y Mahoney, 1995) son estos recursos los que mejor cumplen los criterios de 

evaluación que indican el potencial de un recurso para sostener y desarrollar ventajas 

competitivas, Sotolongo (2005). 

Las capacidades base de una empresa están dadas por las habilidades y conocimientos de sus 

empleados, por ello no se debe subestimar el valor del Capital humano en el desarrollo y 

aplicación de las capacidades y obviamente en la creación de las aptitudes centrales. Algunas 

compañías han entendido que una de las ventajas competitiva más poderosas es el 

                                                 
18 Esta teoría en sus inicios solo consideraba a los recursos tangibles en la actualidad ya considera a los intangibles, con mayor 
repercusión que los de origen. 



 25

conocimiento absoluto. Algunas incluso consideran que el conocimiento es "la suma de lo que 

saben todos los empleados de una compañía y le da un margen competitivo en el mercado". 

Cruz (2001). 

Como fuente de ventaja competitiva, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el 

nivel competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el tiempo a través de 

un proceso de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos 

recursos y capacidades. Como una habilidad para tomar acciones, las aptitudes centrales "... 

constituyen la esencia de lo que hace que una organización sea única por sus habilidades para 

ofrecer valor a los clientes durante un largo periodo" Cruz (2001). 

No todos los recursos y capacidades de una empresa son estratégicos, es decir, que sirvan 

como fuente de ventaja competitiva, por ello es necesario que el administrador estratégico 

requiera conocer todos los recursos de su organización para utilizarlos en la creación de 

aptitudes centrales. Cruz (2001)19.  

Según Cruz (2001) existen cuatro criterios específicos que ayudan a determinar cuáles recursos 

y capacidades son aptitudes centrales: Valiosa, Costosa de Imitar, Rara, e Insustituible. 

Si una capacidad cumple con estos cuatro criterios entonces se está frente a una ventaja 

competitiva sostenible20. Además existe otro marco de referencia para analizar los recursos y 

capacidades de las empresas a fin de descubrir las aptitudes centrales, el análisis de la cadena 

de valor; que se utiliza para identificar y evaluar los recursos y capacidades de la empresa. 

Estudiando sus actividades primarias y de apoyo, las compañías entienden mejor su estructura 

de costos y las actividades mediante las cuales pueden crear y captar valor y de hecho 

aumentar la productividad y los rendimientos a partir de tener una mejor adaptabilidad a los 

cambios del entorno. 

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos 

cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como 

capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar 

sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz 

de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo 

que realiza y con como es reconocido (Cruz, 2001 y Mora, 2005). 

                                                 
19 Este planteamiento lleva a la reflexión de que no todos los recursos humanos son capital humano, sino aquellos que con su 
aporte constituyen fuentes de ventaja competitiva para la organización. 
20 Una valoración interesante de estas aptitudes centrales es que hacen referencia  a las competencias y por su significado 
estratégico se tomarán como referente para  definir indicadores para medir el Capital Humano. 



 26

En el estado de la práctica, la evolución del concepto del recursos humano hacia el capital 

humano ha sido reflejo de la implementación de las investigaciones y estudios realizados por 

autores cubanos (Morales, 2005; Cuesta, 1997,2005; Sotolongo, 2005), entre otros tantos 

autores que han abordado el tema desde varias de las aristas tratadas en el presente estudio. A 

estos resultados se han unido otros de nueva aplicación tecnológica como lo constituye la 

aplicación del Cuadro de Mando Integral en Empresas del Sector de la Pesca en Cuba, como 

una herramienta estratégica que potencia los activos intangibles en la organización. La presente 

empresa objeto de estudio se ha unido a las investigaciones y estudios en estos nuevos 

campos de aplicación tecnológicas, en la que se han realizado e implementado estudios de 

clima laboral con herramientas de psicología (Mazorra, 2008); se ha investigado al capital 

humano como factor estratégico en la entidad y se han trazado e implementado estrategias 

para su fortalecimiento, de lo cual se ha implementado el Cuadro de Mando Integral en la 

Entidad (Mazorra, 2005,2008); se han realizado estudios para establecer procedimientos para 

las matrices de competencias (Mazorra 2007). Todo lo cual corrobora en la entidad que el 

recurso humano es un factor estratégico de la misma, y en su evolución hacia el nuevo 

concepto de capital humano, en la que el activo del conocimiento juega un rol esencial, las 

competencias pasan a ser un elemento básico para crear ese vínculo entre la estrategia y el 

desempeño de las personas, con el conocimiento como factor de evidencia en los diferentes 

tipos de competencias (organizacional, por procesos y del cargo), sin embargo, en la entidad no 

se cuenta con un referente metodológico que interrelacione estos tres tipos de competencias y 

pese a que ha sido orientada su implementación con bases legales como la NC 3000 (2007), 

entre otras, no se cuenta con un referente metodológico que las integre para lograr una 

valoración integral del capital humano. 

 1.3     El Capital Humano como elemento distintivo de la ventaja competitiva. 
La gestión de los recursos humanos y la gestión de capital humano, están muy relacionados. 

Ambos, aunque uno con más énfasis que el otro, tributan al desarrollo de la parte intrínseca del 

individuo; conocimiento, inteligencia, aptitudes, habilidades, personalidad, talento y motivación.  

El concepto de capital humano fue introducido por Becker, economista norteamericano. En los 

estudios que realizó no sólo introdujo este concepto, sino que también expuso su importancia 

para las organizaciones. Hernández (2006). Por lo que surge en la teoría económica 

convencional, específicamente en la neoclásica, como respuesta a los requerimientos de las 



 27

nuevas condiciones de la reproducción capitalista, difundiéndose desde las décadas del 

sesenta a  tenor de ello. 

1.3.1  Definición de Capital Humano, enfoques y conceptos  
Según Theodore Schultz  es capital en tanto es una fuente de ganancias o satisfacciones 

futuras o ambas cosas y es humano porque es una parte integrante del hombre. Las 

consideraciones se basan  en la analogía de los procesos de formación del capital y de la 

fuerza de trabajo. Estas concepciones que consideran capital humano las capacidades 

humanas encubren los análisis sobre la realización del mismo respecto a la inversión y la 

ganancia con un  ropaje que oculta el hecho de que se mantiene la esencia de la explotación 

capitalista al referirse a las capacidades, experiencias, conocimientos del sujeto, Vázquez 

(2007). 

Estas teorías identifican  fuerza de trabajo (poseedora de la capacidad de trabajo) y trabajo 

(consumo productivo de esa capacidad) y a partir de este se refieren a los elementos del 

proceso  de reproducción de la fuerza de trabajo que posibilitan el desarrollo de nuevas 

cualidades de la misma atendiendo a su nivel de calificación, a la complejidad del trabajo que 

pueden realizar, la instrucción y preparación para la producción que aumentan su volumen 

como capital humano, Vázquez (2007). 

Este enfoque de surgimiento de la teoría del capital humano, tuvo sus raíces en la economía 

política que en su esencia estaba dirigido al contexto de toda la sociedad, donde se parte de la 

concepción de que concibe el desarrollo social como una estadía al cual se llega a partir del 

crecimiento económico y sólo tiene en cuenta el aspecto social en la medida en que inciden en 

el mejoramiento de la gestión de proceso económico.  

Sin embargo, en la actualidad con los avances de la Revolución Científico Técnica, se han 

trazado nuevas pautas de desarrollo que potencia a las capacidades humanas a partir del 

conocimiento y la experiencia para entrar en la denominada Economía del Conocimiento. Ya los 

recursos humanos son reconocidos como estratégicos por excelencia para el desarrollo 

organizacional. Los recursos humanos se ven ahora como capital intelectual de la organización. 

La idea de este tipo de capital considera a los individuos como principal fuente de valor, pues 

los seres humanos poseen conocimientos, habilidades, aptitudes y experiencias. Y este “…gira 

alrededor de conocimientos explícitos que son capaces de agregar un valor económico y se 

genera por la interrelación entre el capital humano, el estructural y el del cliente” (Stewart, 

1998). 



 28

En este enfoque del conocimiento, el capital humano es la verdadera fuerza competitiva de una 

organización, porque son las personas quienes crean, innovan y manejan la información, y por 

lo tanto constituyen la fuente de conocimientos y riqueza de la organización. Cabe señalar que 

junto a este capital intangible se definen otros dos de forma general en la literatura: el 

estructural y el relacional o cliente. 

El capital relacional: los autores refieren que recoge el conocimiento presente en las 

relaciones establecidas con el entorno. Es conocimiento acumulado por las partes en los 

intercambios con terceros, por tanto su alcance es externo a la empresa y al capital 

humano existente en su interior. 

Otro componente es el capital estructural, que incluye todas las formas de depositar 

conocimientos en la empresa, no sustentado en el ser humano, entre los que se 

encuentran las estrategias, las normas organizativas, los manuales de procesos, los 

manuales de procedimientos documentados, bases de datos etc. 

En esencia el capital humano, visto como el más importante y decisivo, se define por 

muchos autores como el stock de conocimiento individual de una organización, 

representado por sus empleados. Para Pablo L. Belly, reconocido como uno de los 

máximos exponentes del capital intelectual en Hispanoamérica, el capital humano 

es el conocimiento que posee cada individuo y a medida que el individuo incremente sus 

conocimientos crecerá su capital humano. Sigue exponiendo que el futuro depende de la 

fuerza mental y no de la fuerza muscular. Este autor, como muchos otros, constriñe el 

capital humano sólo al conocimiento, a la educación y formación. 

El capital humano en el caso del modelo de Skandia (1995) J. Ross y sus colaboradores lo 

señalan en el capital intelectual como “pensante” y como “no pensante” clasifican al capital 

estructural. También señalan que el capital estructural tiene un componente interno (capital 

organizacional) y otro externo (capital de relaciones), mientras que el capital humano proviene 

del conocimiento, de la actitud y de la agilidad intelectual de los empleados: por lo tanto, se 

centra en los individuos. En la Figura Anexo 4 se pueden observar las características de cada 

uno de ellos. En este caso Medellín (2001) ha agregado una cuarta dimensión que relaciona el 

capital humano con la componente externa del capital estructural. Le llama a esta dimensión 

capital de interacción con el entorno y es la base de entrega de valor y de vinculación con los 

clientes de la organización. 

En el enfoque del comportamiento organizacional, se plantea que sobre la base de todo capital 

humano se encuentran las actitudes. En ellas se ven las conductas de las personas y como 



 29

toda conducta se puede modificar, esta demás decir que es la tarea más difícil de modificar, ya 

que entran a jugar un papel importante en el mundo interno de   los recursos humanos. Por este 

motivo, las actitudes de las personas tienen mucho de aspectos internos y es por ello que se le 

colocan  en la base de la pirámide del capital humano (Belly 2005) 

Según Mora (2001) Mónica Figueredo señala, que  se puede definir Capital humano como: el 

aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las 

capacidades de trabajadores. Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y 

las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente. 

 Y el propio Mora (2001) lo define como: la mano de obra dentro de una empresa y , tal como 

coinciden todos los autores, es el recurso más importante y básico ya que son los que 

desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer 

necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. 

Este concepto de capital humano en la oratoria de Fidel Castro Ruz alcanza una dimensión 

superior, sobre todo de forma explícita en su denominación en el arribo y comienzo del siglo 

XXI, que permite determinar su contemporaneidad en la evolución de la economía y la sociedad 

cubana. En este sentido el mismo lo define como :    “El capital humano puede más que el 

capital financiero...implica no sólo conocimientos, sino también, y muy esencialmente 

conciencia, ética, solidaridad, sentimientos verdaderamente humanos, espíritu de sacrificio, 

heroísmo y la capacidad de hacer mucho con poco”.(Castro2005). 

Esta concepción tiene un carácter universal al dirigirse a la humanidad toda y al mejoramiento 

humano, en el se expresa el carácter científico, ético y económico que le toca jugar hoy a las 

personas para luchar por un mundo mejor que es posible, además de trascender a la empresa, 

ve al hombre como centro y dueño de los beneficios que de forma conciente debe desarrollar 

para toda la sociedad, enmarcado en ese espíritu de sacrificio, que como dijera en su concepto 

de revolución es igualdad plena y con la unidad,  luchar por los sueños de justicia para Cuba y 

para el mundo. 

Por último en este epígrafe se abordará el concepto de la Norma Cubana 3001:2007 del 

Sistema Integral de Capital Humano (SGICH), que recoge el concepto de Fidel en este tema y 

queda caracterizado por otros elementos que como el resto de los autores de la actualidad, 

puntualizan en su enfoque a la empresa u organización:  

Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, 

motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear 



 30

más riquezas con eficiencia. Es, además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de 

sacrificio y heroísmo. 

1.3.2  Elementos para clasificar y evaluar el Capital Humano.  
Con las definiciones de capital humano antes expuestas, de las cuales se toma como referencia 

para el presente trabajo a la pronunciada por Fidel Castro (2005) y la establecida por la NC 

3000: 2007, que incluye a la antes mencionada, constituirán la base para la clasificación y 

evaluación del capital humano, toda vez que estas se proyectan como pautas de conductas de 

las valoraciones a realizar en cada trabajador, de las cuales se plantea la necesidad del empleo 

de técnicas y herramientas que permitan alcanzar dichos criterios de valoraciones.  

Los criterios acogidos anteriormente pueden ser enriquecidos con otros como los establecidos 

por el promotor de este concepto: Becker. (1964)21 que plantea dentro los elementos que 

permiten identificar al capital humano estan los orientados a: Ser flexible, Enamorarse de la 

empresa, Tener talento, Tener estudios universitarios, un Master, Doctorado, conocer idiomas, 

La experiencia, Deben tener ideas propias, Deben ser previsores,  Ser previsibles. Estos 

elementos se pueden asociar a competencias y criterios del desempeño a medir que permitiría 

su evaluación.   

Estos elementos y criterios que describen y definen al capital humano, establecen un desafío 

para enfrentar lo desconocido, el cambio, la innovación y el futuro, con el entendimiento de la 

realidad, de la empresa y su misión, para lo cual se tiene como herramienta indispensable a la 

gestión por competencias, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento 

humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de 

los individuos envueltos en el quehacer de la empresa, y de lo que podrían hacer. (Cruz 2001). 

Esta herramienta estratégica imprescindible para enfrentar los desafíos que impone el medio, 

toma mayor relevancia para la clasificación del capital humano, al permitir con su composición 

por procesos, del cargo y  organizacionales (NC 3000, 2007), unirse a criterios planteados por 

autores como Belly (2005), que establece tres escalones a alcanzar y que componen al capital 

humano: las actitudes que en su base, por su experiencia las pondera con el 60 % de su 

composición, las aptitudes como segundo elemento ponderadas con el 30 % y por último la 

altitud como consecuencia lógica de los dos factores anteriores que la pondera con el 10 %.    

En este caso los puntos de relación se derivan de que las competencias organizacionales se 

asocian al enfoque conductista que se describen como esenciales dado que expresan actitudes 

                                                 
21 Fuente: Mora (2001) 



 31

que son las que marcan las diferencias entre las personas, pues son competencias inherentes a 

las personas y configuran la manera de actuar en el trabajo, por lo que se proyectan como la 

base del capital humano. Mientras que en el caso de las competencias por procesos, orientadas 

al enfoque contructivista que estan compuesta en su mayor parte por habilidades, técnicas y 

demás conocimientos que se demuestren explícita o tácitamente por las personas, las cuales 

se manifiestan como competencias aptitudinales. Es de señalar que las competencias del cargo 

se pueden asociar fundamentalmente a estas últimas, dadas su enfoque funcional en las que se 

encuentran habilidades que pueden ser aprendidas, pero no impiden que se consideren las de 

tipo actitudinal. Por último, la definición de altitud, no establece un tipo u otro de competencias, 

más que el enfoque holístico, siendo aquí el momento en que interviene la importancia de 

clasificar al capital humano, dado que Belly, plantea que es el resultado de la interrelación de 

las actitudes como elemento clave para que se puedan desarrollar y poner de manifiesto las 

aptitudes alcanzadas, todo lo cual permite relacionar los diferentes tipos de competencias en la 

definición del alto desempeño del trabajador o alto capital humano, como lo denominara Belly 

(1998)22.  

Otra visión no objetada de la de Belly, es la que plantea Cruz (2001), con la teoría de los 

recursos y capacidades orientadas a las intangibles, en este caso y esencialmente al hombre 

con su conocimiento como principal activo. Sus criterios establecen una serie de capacidades 

que combinadas con el recurso más valioso: el conocimiento, permite alcanzar las aptitudes 

centrales como elementos que marcan las ventajas competitivas. De igual forma insiste en la 

actitudes a modo de capacidades  y las aptitudes en cuanto al recurso conocimiento para en 

este caso expresar la altitud por medio de las aptitudes centrales como resultado de la 

combinación de las dos anteriores, para lo cual establece como herramienta básica para 

alcanzar las mismas a las competencias orientadas en este caso con mayor fuerza a la 

estrategia o proyecto empresarial.   

Tanto en la definición de la altitud, como con las aptitudes centrales, indica que la combinación 

de las competencias induce a una clasificación del capital humano, de modo que permita 

valorar  a los mismos por sus niveles de desempeño, no solo por sus aptitudes o recursos que 

posean (como lo es el conocimiento), o por las actitudes o capacidades que se tengan, sino por 

la combinación de estos elementos que conducen a un factor humano de excelencia. En todos 

los casos descritos se tiene como elemento de concordancia que emplean a la gestión por 

                                                 
22 Fuente: Mora (2001) 



 32

competencias como herramienta que permite la evaluación de estos criterios en las personas, 

sin embargo no se plantea la forma en la que se puede alcanzar las descripciones de alto 

desempeño, o de altitud o de la forma de medir las aptitudes centrales en las personas desde 

un punto de vista metodológico, por lo que el tema no esta aún debidamente estructurado, ni 

agotado. En los diferentes casos se ha podido comprobar que el cimiento de las investigaciones 

y desarrollo de las mismas tiene como eje fundamental al conocimiento, que es el activo que 

caracteriza a la nueva era en que de desarrollan las empresa en la búsqueda de la excelencia 

como modo de mantener la competitividad,  que en el presente país se traduce como el  modo 

de dar respuesta a las demandas de la sociedad y sus habitantes y más allá a los países que lo 

necesiten.  

En este aspecto de excelencia, en Cuba a través de CITMA se ha promovido la evaluación del 

desempeño a nivel empresarial en un balance entre indicadores bien definidos tanto tangibles 

como intangibles, que clasifican a las entidades en vías de eficiencia, eficientes, competentes y 

de clase mundial (Faloh 2002). Sin embargo aún no existe referente de presupuestos teóricos o 

metodológicos que clasifiquen al capital humano en la búsqueda de su alto desempeño como 

muestra de su excelencia competitiva. Conjuntamente a ello, el final del proceso de capital 

humano no termina con la denominada altitud, actitud central o el alto desempeño definido en 

caso de la Norma cubana, porque lo difícil no es llegar sino mantener dicha condición, que 

como plantea Belly (2005) esta depende de la relación que tenga el capital humano con 

respecto al mercado, donde el capital humano se mantiene más elevado mientras más estrecha 

sea la relación con el mercado de modo que habrá menor distancia entre estos. 

Desde el punto de vista práctico, el concepto de capital humano se pone de manifiesto en 

diferentes sectores de la sociedad cubana representados por trabajadores del pueblo como los 

de la salud, la educación, las investigaciones, entre otros. Todo lo cual caracteriza a dicha 

sociedad en su enfoque sociopolítico, por tener un fuerte capital humano que da respuesta a las 

disímiles tareas y acciones que se demanda no solo en la sociedad cubana, sino también en 

otros países del mundo, en la que el partido tiene un papel rector en el fortalecimiento de este 

capital (Mazorra 2008). No obstante a ello, en el plano sociotécnico a nivel empresarial, incluida 

la de objeto de estudio, la asimilación de este concepto derivado en capital humano ha sido 

lentamente asimilado en su completa expresión, encontrándose entre sus carencias  la falta de 

metodologías que permitan valorar al trabajador en toda su expresión, comportamientos y 

aportes de modo que se pueda medir lo que define Cruz (2001) como aptitud central o por Belly 



 33

(1998) como altitud. Estos son elementos importantes a tener en cuenta, dado que ya las 

empresas cubanas en perfeccionamiento empresarial trabajan por clasificarse en vía de 

eficiencia, eficientes, competentes y de clase mundial; y dentro de esta clasificación se incluye 

a la gestión del capital humano, pero aún no se ha proyectado su valoración en 

correspondencia con las personas(Faloh, 2002). 

1.4    El Capital Humano orientado a la Gestión del Talento y del Conocimiento 
Para lograr los niveles de excelencia que demanda la sociedad cubana y dentro de ella el 

capital humano expresada en su población, se requiere de una organización y aprovechamiento 

de su recurso más valiosos que como lo expresaba Fidel Castro (1970) en el X ANIVERSARIO 

DE LA FEDERACION DE MUJERES CUBANAS, “Tenemos que aprender a ahorrar los 

recursos humanos.  El recurso más valioso, el más necesario, el más fundamental y el más 

imprescindible, que se deriva de todas estas contradicciones de que hablamos, es el recurso 

humano.  Y por eso nuestra Revolución tiene que aprender a emplear de una manera óptima 

los recursos humanos” y continuaba “Y cuando hablamos de eficiencia, es por la cantidad de 

factores que impiden el empleo óptimo de esos recursos humanos y de esos recursos 

materiales”. Ya para 1992, en CLAUSURA VII FORO DE PIEZAS DE REPUESTO, EQUIPOS Y 

TECNOLOGIAS DE AVANZADA, planteaba: “Lejos estaríamos de afirmar que los recursos 

intelectuales y humanos disponibles, los pocos que teníamos al principio, los aprovechamos de 

manera óptima, pero creo que estamos aprendiendo a aprovecharlos de manera óptima cuando 

más recursos tenemos en este campo…”. Todo ello indica, que el capital humano es un 

elemento estratégico que debe ser aprovechado de forma óptima, para lo cual se puede 

encuentra en su base al talento como una forma de describir el máximo nivel de 

aprovechamiento de este recurso humano en la era del conocimiento 

1.4.1 Los talentos, portadores del conocimiento como activo estratégico de la empresa. 
Para las empresas del conocimiento  es  un reto importante el gestionar los recursos humanos 

de forma estratégica  para lo que hay que tener en cuenta  las diferencias de todos y de cada 

uno de los miembros de la organización. Considerar el conocimiento y el talento de las 

personas como factores clave estratégico para el éxito. Aplicar un sistema de gestión de 

recursos humanos  en correspondencia con la estrategia organizacional y de recursos 

humanos. Garantizar una formación integral  y política ideológica de todos los miembros de la  

organización, con amplia influencia de los cambios del entorno. 



 34

Hoy en día, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la atracción y retención 

del talento no sólo se centran en el aspecto económico. Cada vez se emplean más elementos 

para conseguir, atraer y retener talentos, constituyendo una base para el desarrollo profesional. 

Por otra parte Vogel (2005) plantea que el talento humano se convierte en capital, únicamente 

si impacta en la estrategia y contribuye directamente a la creación de valor, donde el capital 

humano de ser usado de forma apropiada, puede crear valor tangible para la organización y 

agregar valor en el contexto de su alineamiento (contribución o impacto directo) con la 

ejecución de la estrategia. En este caso Vogel(2005) plantea la evolución del capital humano 

unido a las tareas estratégicas de la organización, los cuales crean valores cuando satisfacen 

las necesidades y expectativas de lo que se puede denominar grupos de implicados en la 

organización, a lo cual le une el principio de “Balance adecuado” originario del concepto del 

Balanced Scorecard. 

Este autor plantea que el cambio de enfoque de la gestión de recursos humanos hacia la 

creación de capital humano, redefine el rol de recursos humanos, hacia la creación de trabajo 

de alto desempeño, donde el principio clave es “Alinear” los procesos y funciones de recursos 

humanos, con la ejecución de la estrategia, para garantizar la creación de valor de los 

diferentes grupos de intereses, o que busca que los procesos de recursos humanos se 

rediseñen para maximizar la efectividad; con el propósito de acelerar la implementación de la 

estrategia y el logra de los objetivos y metas, para garantizar Efectividad Organizacional, a 

través de atraer, retener y motivar a empleados de alto desempeño y de este modo conseguir 

alto valor para todos los grupos de intereses. De tal forma que los procesos de recursos 

humanos (selección, capacitación y desarrollo, evaluación, compensación y beneficios, carrera 

y sucesión, etc.) deben lograr que cada persona logre efectividad y valor en su trabajo, más que 

únicamente desempeño y resultados. Por lo que este autor define el máximo valor del capital 

humano a través de la efectividad en el cumplimiento de la estrategia y de la satisfacción de los 

grupos de intereses. 

Otras autoras como Feitas (2005) y Marín (2005), se centran en la modelación de los procesos 

de recursos humanos, para lo cual  establecen tres procesos: el de optimización del proceso de 

trabajo, el de diseño de trabajo y el de desarrollo el capital humano, en este caso establecen 

tres procesos claves que plantean que “la gestión de los recursos humanos de una 

organización debe encaminarse a  garantizar las necesidades de los procesos que se 

desarrollan en la organización mediante el diseño de trabajos efectivos, eficaces y eficientes y 



 35

el desarrollo del capital humano con las competencias laborales para el logros de las 

competencias organizacionales”. (Fleitas,  2005). Estos enfoques no entran en contradicción 

con los expresados por Vogel(2005), al lograr en lo esencial el desarrollo de la organización a 

partir del talento expresado en el capital humano de alto desempeño y el desarrollo del mismo. 

1.4.2 Los programas de formación como herramientas del capital humano para la 

gestión del conocimiento. 

Dentro del desarrollo profesional, la formación es un elemento clave. Además, la formación 

tiene un factor que lo hace diferente a otros elementos (como por ejemplo el económico) y es 

que con la formación gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla 

profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y por tanto más eficientes y 

eficaces. 

El desarrollo estratégico de RR. HH. significa un proceso de cambio de la organización de los 

equipos de trabajos y de los individuos mediante una formación planificada dirigida a cubrir las 

necesidades futuras que mande el propio negocio o servicio competitivo.  

Según Trevor Bentley (1993), con frecuencia la capacitación se considera solo como un costo, 

un gasto, pero no como una inversión. La cantidad que la mayor parte de las organizaciones 

invierte  en su propio personal por medio de la capacitación,  parece ser apenas un gesto de 

buena fe, porque solo comprende una menor fracción de los ingresos corporativos. ¿Por qué  

esto debe ser así? nadie sabe la respuesta, pero existe un factor que ha contribuido a ello es 

que muchos gerentes no ven el vinculo entre la capacitación y las ganancias. Comprenden que 

la capacitación mejora a las personas, pero no  relacionan  el mejoramiento de modo directo 

con las utilidades. 

La formación solo será una inversión en la empresa si se combina estrechamente con otros 

elementos (tecnológicos, organizativos, industriales...) invertir en formación no significa 

solamente comparar la competencia, sino saber realizar las articulaciones optimas entre el 

desarrollo de esta competencia y  otros elementos del sistema socio técnico, en la cual se tiene 

como centro al conocimiento. 

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo plazo y son las 

responsables, junto con otras; de hacer que el negocio pueda ser sostenible en el tiempo, con 

un enfoque de integración como se proyecta hoy con los Cuadros de Mando Integral. Se 

vinculan fuertemente con los valores soft de la organización (como el conocimiento) y se 

traducen en las siguientes funciones o áreas de acción: Facilitar la creación de una visión; 



 36

donde el talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas; el 

talento es siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente, no se entrega, y por 

tanto no da sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.  Consolidar la 

cultura. Desarrollar capital humano. Desarrollar. Fidelizar a los empleados y otros actores clave. 

Intervenciones operativas; Dotación; donde el valor agregado que los profesionales de recursos 

humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones de 

búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil buscado y las 

oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la posibilidad de contribuir 

efectivamente entre quienes se ofrecen.  Entrenamiento. Infraestructura tecnológica e 

instalaciones, de modo tal de crear, dar forma y actualizar siempre el contexto laboral para 

favorecer la performance y el aprendizaje organizacional. Administración de remuneraciones y 

beneficios.  
El conocimiento también se esta consolidando cada vez más como un elemento de importancia 

estratégica para las organizaciones, al entrar en una economía basada en recursos intangibles , 

como la economía la información  y el aprendizaje, en este sentido, la gestión del conocimiento 

es una de las responsabilidades organizacionales de mayor trascendencia en la actualidad. 

El término gestión del conocimiento se relaciona con conceptos como competencias basadas 

en el conocimiento, negocios y productos de conocimiento intensivo, entre otros. Conocimiento 

es diferente a información, pues involucra la cabal utilización de la información y datos 

disponibles, los cuales son potenciados o el talento humano cimentado en habilidades, 

competencias e intuiciones. 

La aplicación de la gestión del conocimiento a un negocio específico persigue diferentes 

objetivos tales como la reducción del ciclo del tiempo de la entrada al mercado, deducción de 

los costos, uso más eficiente del capital del conocimiento, mejora de la efectividad funcional, 

incremento  actividad organizacional, incremento del valor de los productos y servicios 

existentes, creación de nuevos productos, procesos y servicios de conocimiento intensivo. 

Cualquier estrategia de gestión del conocimiento  diseñada para mejor la ejecución del negocio 

necesita dirigir tres componentes esenciales: los procesos o actividades que crean, mantiene y 

elevan el conocimiento organizacional  una  infraestructura tecnológica capaz de soportar la 

captura, transferencia y uso del conocimiento y las normas y prácticas del comportamiento 

frecuentemente conocidas como la cultura organizacional, que son esenciales para el uso 

efectivo del conocimiento. 



 37

En los conceptos de información, de conocimiento y de aprendizaje se está poniendo el énfasis 

en aspectos vinculados con procesos de desarrollo intelectual, en aspectos relativos a como el  

conocimiento es adquirido, aplicado, distribuido y “memorizado”, en suma en aspectos 

relacionados, como ya se ha dicho, con la forma de poner la “inteligencia en acción”. Se está 

demostrando como en la creación de valor en la economía actual lo que estamos haciendo es 

dirigir la forma en que se incorporan los intangibles a los procesos económicos, exponiendo que 

en los momentos presentes representan los actores más valiosos, los “recursos críticos”, en 

comparación con los tradicionales que componen el capital físico o tangible característico de la 

economía tradicional. 

Esta incorporación de intangibles a través del “conocimiento en acción” o de la “inteligencia en 

acción” requiere, como es lógico, de una determinada plataforma tecnológica, y teniendo en 

cuenta que la tecnología no deja de ser un soporte construido a partir de un conjunto de 

conocimientos sistematizados, previamente incorporados, y que facilitan los procesos técnicos 

a seguir o los procesos de transformación económica, lo que ello nos está poniendo de 

manifiesto es la existencia de un círculo virtuoso basado en conocimiento 

La preocupación actual por el conocimiento y sus implicaciones estratégicas ha evolucionado 

siguiendo tres corrientes diferentes, aunque estrechamente relacionadas (Bierly, 1999). Según 

la primera, los teóricos de la organización han intentado desarrollar una teoría general del 

aprendizaje organizacional. No obstante, aunque hay amplios acuerdos sobre la noción del 

aprendizaje organizacional y su importancia para el desempeño de la empresa, ningún modelo 

esta siendo todavía ampliamente aceptado. Haber, (1992) argumenta que los esfuerzos para 

desarrollar una teoría de aprendizaje organizacional están fracasando por las siguientes 

razones: 

• Cada teórico o grupo de teóricos, define aprendizaje organizacional de manera diferente 

(Fioldy Lyles, 1985).  

• Muchos investigadores analizan solamente un tipo específico de aprendizaje 

organizacional o una parte específica del proceso de aprendizaje (Gilad y Gilad, 1988; 

Argyris, 1982)  

• Hay poca integración de los diferentes enfoques y el soporte para los argumentos 

teóricos es limitado y usualmente están basados en los modelos de simulación de 

ordenadores (March, 1991; Bierly y Spender, 1995)  

Según la segunda corriente, un grupo de los teóricos de la gestión estratégica se han centrado 

en la importancia de las habilidades esenciales de la organización (Prahalad y Hamel, 1990; 



 38

Pisano, G., 1994; Leonard-Barton, 1992). Estos autores ven que el tema central de estrategia 

consiste en el desarrollo de un conjunto de habilidades o competencias esenciales (core 

competences) que proporcionan ventaja competitiva. Años atrás, la consultora Arthur D. Little 

había insistido en la importancia estratégica de dominar tecnologías clave antes que los 

competidores. La mayoría de estos teóricos creen que los conocimientos de las empresas y sus 

habilidades para aprender constituyen el eje sobre el que puede elaborarse su estrategia.  

En la tercera corriente, los teóricos de la innovación y la gestión tecnológica se han centrado en 

la estructura de conocimiento de la empresa y su reconfiguración (Henderson y Clark, 1990; 

Cohen y Levinthal, 1990). El estudio de las condiciones para las innovaciones exitosas está 

muy relacionado con las condiciones requeridas para el aprendizaje organizacional y la 

capacidad de absorción de las nuevas tecnologías. Según este enfoque la tecnología puede 

verse como un tipo específico de conocimiento organizacional y la transferencia de tecnología 

puede considerarse como un tipo específico de adquisición y distribución de conocimiento. La 

mayoría de estos investigadores se orientan hacia el desarrollo de nuevos productos y 

procesos, y especialmente a las tecnologías explícitas asociadas con esas innovaciones. 

Recientemente algunos investigadores han dirigido su atención hacia el conocimiento tácito 

asociado con innovaciones y en cómo diferentes tipos de conocimiento afectan el proceso de la 

innovación (Cohen y Levinthal, 1990; Pisano, 1994). 

Todo esto indica que dentro de la gestión de activos que generan valor para la empresa está el 

conocimiento, y con sus procesos para captarlo, estructurarlo y transmitirlo en la que su ente 

portador es el capital humano, crean ventajas competitivas sostenibles dadas por lo que sabe, 

como utiliza lo que sabe y su capacidad de aprender nuevas cosas. Por lo que el conocimiento 

pasa a ocupar un papel central y decisivo en la consecución del éxito de la empresa, lo cual a 

acaparado la atención de los estudiosos e investigadores de la gestión empresarial, exponiendo 

modelos de gran trascendencia en el marco del capital intangible en los que el componente del 

capital humano es un elemento básico en sus diferentes formas de tratamiento (Anexo 5).  

En el estado de la práctica en Cuba la gestión del talento y del conocimiento ha encontrado 

como mejor exponente de sus resultados al Polo Científico y las universidades (Lage, 2004; 

Castro Díaz Balar, 1996), en este sector del conocimiento se han logrado patentes y se han 

tenido producciones de un alto impacto positivo para el país y otras naciones. Este campo del 

conocimiento gestionado, se está extendiendo a otros sectores con la promoción, 

asesoramiento y regulación de CITMA, sobre todo en las entidades del perfeccionamiento 



 39

empresarial, en las cuales clasifica la del presente objeto de estudio. En esta entidad  se ha 

estado implementando sistemas de gestión como el de calidad, gestión de la información, del 

conocimiento y sistemas como el de vigilancia tecnológica,  el de gestión tecnológica y el de 

propiedad intelectual, sostenidos los mismos con investigaciones científicas (García, 2008; 

Monzón, 2008; Contreras, 2008). El desarrollo tecnológico hacia estos intangibles mencionados 

crean la necesidad de lograr avances de igual magnitud en el capital humano, que aún con 

investigaciones mencionadas del capital humano como factor estratégico, no se logra que este 

sea un elemento de integración de los mismos, ni se cuenta con herramientas metodológicas 

que lo permitan. 

1.4.3 Importancia que reviste el capital humano en el desarrollo socioeconómico del 

país y sus retos. 

Una buena administración del capital humano impulsa el rendimiento operativo generando valor 

en toda la empresa y la ayuda a: hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos 

humanos para reducir costos. Mejorar la productividad. Alinear al personal con metas y 

objetivos para impulsar el rendimiento del negocio. Asegurar la posición de la empresa dentro 

del mercado.  

Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben poder medir, deben ser 

observables, alineadas a la estrategia y generadoras de ventajas competitivas y el reto para los 

Gerentes del Talento Humano es entender las necesidades de sus clientes para hacer una 

contribución relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y 

oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para convertirse en Socio del 

Negocio, a través de la gestión del capital humano para crear y mantener ventajas competitivas. 

La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está centrado en orden de 

importancia y resultados: en el compromiso de actitud (deseo de pertenecer), compromiso 

basado en la lealtad (debo pertenecer) y compromiso programático (me costará sino 

pertenezco). 

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las ventajas que puede 

crear y que es difícilmente “copiable” por los competidores, es contar con un talento humano 

con las competencias requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la 

autorenovación continua. 



 40

Entonces, el valor que genera la formación de competencias, como rendimiento operativo 

integral para los trabajadores está en términos de oportunidades de desarrollo para 

incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad. 

El rol de los departamentos de gestión humana en las organizaciones debe corresponder con 

un compromiso de actitud, con el deseo de pertenecer y alinear sus objetivos de su unidad 

con los corporativos y de esta forma convertirse en socio estratégico de la operación, la 

polivalencia debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe cada 

persona y es así como un jefe de gestión de personal conforma la integración organizacional. 

La tendencia de las mejores prácticas de recursos humanos van dirigidas a formular 

programas de Gestión de Conocimientos y de Personal en las organizaciones modernas lo 

que obliga a ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio en su 

proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo en constante 

cambio y que solo el individuo con su capacidad de análisis e innovación lo abordará. 

Es importante encaminar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y lograr desarrollar las 

competencias óptimas en las áreas claves de éxitos, coherente con los propósitos 

organizacionales y de los colaboradores, c