Departamento de Ingeniería Industrial Título: Aplicación de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad en la UEB Centro de Procesamiento de Capas perteneciente a la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara Autor: Sandra de la Caridad Zayas Rodríguez Tutores: Dra. C. Tatiana Escoriza Martínez Ms C. Dianetzy González Mesa , Noviembre, 2021 , November, 2021 Industrial Engineering Department Title: Application of the Improvement methodology for the UEB Layer Processing Center’s Quality Management System belonging to Villa Clara Bent Tobacco Company Author: Sandra de la Caridad Zayas Rodríguez Thesis Director: DSc. C. Tatiana Escoriza Martínez MSc. Dianetzy González Mesa Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 42281503-1419 Resumen El sector tabacalero cubano al constituir una fuente importante de ingresos de divisas para el país, se ubica como uno de los principales renglones de la economía cubana, por lo que es imprescindible elevar la calidad de esta industria. Para ello, se aplica en la UEB Centro de Procesamiento de Capas, perteneciente a la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara, la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por Castro Cáceres (2019), con el objetivo de diagnosticar su Sistema de Gestión de la Calidad e identificar las acciones necesarias para su mejora. Como apoyo a la metodología fue valorado el cumplimiento de los principios de gestión de la calidad y aplicados los cuestionarios propuestos por Hedera Consultores (2018a), (2018b) para la planificación de la implantación de la norma ISO 9001: 2015 y la auditoría interna al SGC de la organización. Además, se utilizaron otros métodos y herramientas como la observación directa, la descripción de procesos, la entrevista, el análisis documental, el diagrama de flujo y gráficos de pastel. Todo ello permitió identificar una serie de problemas, los que condujeron a concluir que existen requisitos de la norma que son parcialmente cumplidos o no conformes y que ninguno de los principios de gestión de la calidad se comporta favorablemente, quedando identificada la estrategia de mejora a seguir. Abstract Since the Cuban tobacco sector constitutes an important source of foreign exchange income for the country, it is one of the main lines of the Cuban economy, so it is essential to raise the quality of this industry. For this, it is applied in the UEB Layer Processing Center, belonging to Villa Clara Bent Tobacco Company, the Improvement methodology for the Quality Management System proposed by Castro Cáceres (2019), in order to diagnose its Quality Management System and identify the necessary actions for its improvement. To support the methodology, was assessed the principles of quality management’s compliance and were applied the questionnaires proposed by Hedera Consultores (2018a), (2018b) for the planning of the implementation of the ISO 9001: 2015 standard and the internal audit to the organization's Quality Management System. In addition, other methods and tools were used such as direct observation, process description, interview, documentary analysis and flow and pie charts. All of this made it possible to identify a series of problems, which led to the conclusion that there are requirements of the standard that are partially compliant or non-compliant and that none of the quality management principles behave favorably, identifying the improvement strategy to follow. Índice Introducción ............................................................................................................................................ 1 Capítulo 1: Principales concepciones teóricas que sustentan las bases de la investigación ............. 6 Figura 1: Hilo conductor (Fuente: Elaboración propia) ....................................................................... 6 1.1. Aspectos conceptuales sobre la calidad y su evolución ....................................................... 7 1.2. Conceptualización de la gestión de la calidad ...................................................................... 8 1.3. Los sistemas de gestión de la calidad y las normas ISO 9000 para su implementación . 10 1.3.1. Serie ISO 9000 ............................................................................................................... 13 1.4. Diagnóstico al Sistema de Gestión de la Calidad ............................................................... 19 1.4.1. Metodologías de mejora al Sistema de Gestión de la Calidad ....................................... 20 1.5. Gestión de la calidad en el sector tabacalero cubano ........................................................ 27 1.6. Conclusiones parciales ......................................................................................................... 29 Capítulo 2: Aplicación de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad en la UEB objeto de estudio ...................................................................................................................... 30 2.1. Breve caracterización de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara ................................. 30 2.1.1. Descripción del Sistema de Gestión de la Calidad que rige la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara ...................................................................................................................................... 31 Figura 5: Mapa de procesos de la ETTVC ..................................................................................... 32 2.2. Aplicación de la metodología de mejora al sistema de gestión de la calidad ....................... 34 Paso 1: Definición del equipo de trabajo........................................................................................ 34 Paso 2: Descripción de la situación actual ..................................................................................... 35 Paso 3: Diagnóstico del Sistema de Gestión de la Calidad ............................................................ 44 Paso 4: Propuestas de mejora ......................................................................................................... 55 Conclusiones ......................................................................................................................................... 60 Recomendaciones ................................................................................................................................. 61 Referencias bibliográficas.................................................................................................................... 62 Anexos ................................................................................................................................................... 68 1 Introducción Las empresas hoy en día se desenvuelven en mercados competitivos y cambiantes, llenos de productos demandados de acuerdo a sus características y las necesidades de los clientes, siendo el deseo más imperativo de estos el adquirir un producto con la más alta calidad y adecuación al uso, tornándose en consumidores cada día más exigentes. Para sobrevivir a esta crítica situación es imprescindible establecer los mecanismos necesarios que eleven a las empresas hacia la excelencia. Este proceso de cambio debe ser motivo suficiente para lanzar a cualquier empresa hacia la búsqueda de un mayor nivel de calidad, factor estratégico esencial para el éxito, el cual puede ser alcanzado por líderes que cambien su forma de pensar y de actuar, rediseñando la organización para enfocarla hacia la satisfacción de los clientes. La gestión de calidad resulta entonces una estrategia para impulsar la competitividad empresarial que permite, desde una perspectiva integral, observar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados cuyo fin último es, entre otros, lograr la satisfacción del cliente. La gestión de la calidad, como nuevo enfoque gerencial, permite a organizaciones convertirse en entidades de avanzada en los senderos de la gestión del conocimiento, basada principalmente en el recurso más importante, el recurso humano y sus conocimientos. La verdadera capacidad empresarial no está representada en la cantidad de información con que cuente, sino en la capacidad para utilizarla. El sistema de gestión de la calidad (SGC) posibilita a las organizaciones crear un enfoque práctico para organizar sus procesos productivos, garantizar que se cumplan los requisitos establecidos y fomentar la mejora continua. La mejora tiene indudables ventajas para las empresas pues aplicándola se logra ser más productivos y competitivos en el mercado, debido a que se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente y de cumplimiento de las mismas, se reducen los errores, los desperdicios y los costes, aumentando la eficiencia. Se mejoran los productos y servicios entregados al cliente, reduciendo así las quejas y reclamaciones. Existe abundante literatura disponible sobre conceptos y aplicaciones de la calidad en organizaciones de todo el mundo; sin embargo, son ocho los autores más reconocidos: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Joseph M. Juan, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, 2 Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi Taguchi. Estos destacan la importancia del sistema humano y operacional, así como del mejoramiento y control de estos para el logro de la calidad. A nivel internacional un acercamiento al tema se puede apreciar en la actualización de la familia de normas ISO 9000, la que permite a cualquier organización establecer un SGC para elaborar un producto o llevar a cabo un servicio y representan más que una normativa, una ventaja competitiva (Anderson, 1999, Álvarez, 2016) . Por su parte, específicamente la norma ISO 9001, en su aún vigente versión del 2015, promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un SGC, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos del mismo. En los últimos tiempos en Cuba se evidencia una lenta pero creciente cultura de calidad en sus empresas, dado esto en la implementación y actualización de SGC regidos por la NC ISO 9001: 2015. Con ello se desea lograr la excelencia en términos de calidad reflejada en los Lineamientos de la política económica y social del Partido y la Revolución ((PCC), 2019) donde en su artículo 83 se expresa que se debe trabajar para garantizar, por las empresas y entidades vinculadas a la exportación, que todos los bienes y servicios destinados a los mercados internacionales respondan a los más altos estándares de calidad. Además, se trabaja por el mejoramiento continuo de los bienes y servicios del mercado interno con el propósito de dar cumplimiento al artículo 7 donde se exhorta a lograr que el sistema empresarial del país esté constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces. El 31 de julio del año 2000, fue constituido el Grupo Empresarial de Tabaco de Cuba Tabacuba, como la organización económica única del país que dirige integralmente la actividad tabacalera en todas las fases de su cadena productiva, desde la agricultura hasta la comercialización. Para asegurar el incremento sostenido de su contribución al balance de la economía del país, mediante el desempeño eficiente, competitivo y sostenible, es primordial la gestión de la calidad, la cual promete asegurar el cumplimiento de requisitos de calidad en todas las etapas del proceso productivo, y con ello, la generación de productos y servicios de la más óptima calidad, disminuyendo los costos y aumentando su rentabilidad financiera. La Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara (ETTVC), perteneciente al Grupo Empresarial Tabacuba, cuya función es la elaboración de tabacos torcidos con destino a la exportación y al consumo nacional posee un SGC, aunque aún no certificado, regulado por la NC ISO 9001: 2015. Su estructura organizativa está compuesta por una oficina central y 19 Unidades 3 Empresariales de Base. Como apoyo a las unidades de producción se inauguró en el 2019, la UEB Centro de Procesamiento de Capas, para suplir las necesidades de capas de los tabacos tanto de exportación como de consumo nacional, así como, las necesidades de cajonería adornada con destino al envase de los tabacos de exportación, previendo con ello el logro, de forma global, de la concentración de los recursos en dos únicos procesos productivos para eliminar así los pequeños locales dentro de dichas UEB dedicados a estos procedimientos y obtener un mayor aprovechamiento de la capa. Debido a diversos factores como la actual pandemia que vive el país, el proceso de reordenamiento que está llevando a cabo, y principalmente debido a que el proyecto de inversión para la puesta en marcha de la UEB, aún se encuentra en ejecución, la misma actualmente no funciona de manera óptima. Ello ha dificultado la implementación (o ajuste) del SGC de la ETTVC en la UEB, trayendo consigo que básicamente se trabaje de forma empírica en esta última y sea imposible la correcta ejecución del trabajo. Se hace primordial entonces, identificar, según los requisitos de la NC ISO 9001: 2015, los elementos que se necesiten modificar para adoptar dicho sistema de forma particular en la UEB con el fin de lograr que se cumplan los requisitos y principios de la norma. Todo ello constituye la situación problemática de la presente investigación, para la que se plantea como problema de investigación: ¿Cómo mejorar el Sistema de Gestión de la Calidad de la UEB Centro de Procesamiento de Capas perteneciente a la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara? Para resolver el mismo, se traza el siguiente sistema de objetivos. Objetivo general: Diagnosticar el Sistema de Gestión de la Calidad de la UEB Centro de Procesamiento de Capas perteneciente a la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara. Objetivos específicos: 1. Realizar un estudio bibliográfico que sustente las bases teóricas de la presente investigación. 2. Aplicar en la UEB Centro de Procesamiento de Capas la metodología de mejora seleccionada. El valor práctico de la investigación radica en que el diagnóstico del SGC de la UEB Centro de Procesamiento de Capas, mediante la aplicación de la metodología de mejora aplicada, permite conocer, en correspondencia con la NC ISO 9001:2015, el estado actual de la gestión de la calidad y del cumplimiento de sus principios en la instalación. Ello abrirá el camino para la final implementación, y, por lo tanto, ajuste del mismo en dicha UEB, trayendo sustanciales 4 beneficios, puesto que, dicho sistema establece la vía para desarrollar una adecuada planificación de los procesos y actividades; elaboración de los productos y control de la calidad de los mismos; por lo que con esto se logrará trabajar de la manera correcta, permitiendo ello, de manera general, gestionar de forma adecuada los riesgos; incrementar el compromiso de las personas; disminuir la producción no conforme; y por supuesto, incrementar la satisfacción y expectativas de todos los clientes (internos y externos) y partes interesadas (PI). Económicamente, permitirá incrementar ganancias, al aumentar la cantidad de productos conformes, y disminuir los costos que la no calidad y la deficiente gestión conciben; esto a su vez permitirá disminuir la cantidad de desechos que se generan en el proceso productivo, los que representan recursos desperdiciados, por lo que se evidencia también un aporte medioambiental. Socialmente, se lograrán beneficios, ya que el incremento del compromiso de las personas y de la satisfacción de sus necesidades y expectativas, contribuirá a aumentar la motivación de estas. Para la concepción de la presente investigación se utilizaron métodos empíricos como la observación directa (de todo el proceso productivo y el funcionamiento en general de este), la descripción de procesos, la entrevista y el análisis documental. Como herramienta principal, fue aplicada tras su selección la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por Castro Cáceres (2019); como apoyo a esta, se aplican otras: los cuestionarios para la planificación de la implantación de la norma ISO 9001: 2015 y la auditoría interna al SGC de la organización, propuestos por la entidad Hedera Consultores (2018a), (2018b); diagramas de flujo y gráficos de pastel. Para cumplimentar los objetivos, la investigación se estructura en dos capítulos dispuestos de la siguiente forma: Capítulo 1: Principales concepciones teóricas que sustentan las bases de la investigación. Se plantean definiciones para la calidad, gestión de la calidad y SGC, quedando establecido el papel que juega la serie ISO 9000 (y en especial la norma NC ISO 9001: 2015) en estos últimos. Se definen los conceptos diagnóstico y diagnóstico al SGC, exponiendo algunas de las metodologías de mejora a dicho sistema encontradas en la literatura y justificando la selección de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por la autora Castro Cáceres (2019), la que se aplicará en el capítulo 2 de la presente investigación. Además, se describe la situación actual de la gestión de la calidad en Cuba y en especial en el sector 5 tabacalero, justificando con ello, la necesidad de fomentar SGC que cumplan con los requisitos necesarios. Capítulo 2: Aplicación de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad en la UEB objeto de estudio. Luego de caracterizar brevemente la empresa se aplica la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por la autora Castro Cáceres (2019), para lo cual se siguen una serie de pasos como la definición del equipo de trabajo y la descripción de la situación actual, la que incluye la caracterización del centro y la descripción de los procesos y del plan de calidad. Para el diagnóstico del SGC en la tercera etapa, se utilizan como apoyo a la metodología, el Cuestionario inicial para la planificación de implantación de la norma ISO 9001: 2015, el Cuestionario para la auditoría interna al SGC de la organización, ambos propuestos por la entidad Hedera Consultores (2018a), (2018b) y la valoración de los principios de la gestión de la calidad; analizando en función de los resultados obtenidos, las particularidades del sistema que se aplica en la organización y evaluando la situación actual de este en la UEB Centro de procesamiento de Capas, proponiéndose por último las mejoras para erradicar o disminuir las deficiencias encontradas. 6 Capítulo 1: Principales concepciones teóricas que sustentan las bases de la investigación La globalización, que ha provocado el incremento de la competencia empresarial a nivel mundial, ha presionado a las organizaciones a adquirir ventajas competitivas que las conduzcan a dominar el mercado y obtener resultados, especialmente económicos (Salgado, 2015). Los modelos de gestión de la calidad, con sus respectivas prácticas y metodologías, permiten responder a estos desafíos influyendo positivamente en el desempeño de las organizaciones (Kibe, 2014). Uno de los más reconocidos modelos es el SGC basado en la norma ISO 9001. En el desarrollo de este capítulo se realiza una aproximación a un grupo de aspectos que facilitan la comprensión de términos y definiciones relacionadas con el tema a tratar, el cual forma las bases teóricas que sirven de sustento a la presente investigación; en la figura 1 se muestra el hilo conductor del marco teórico referencial de la misma. Figura 1: Hilo conductor (Fuente: Elaboración propia) 7 1.1. Aspectos conceptuales sobre la calidad y su evolución La calidad es un elemento clave en las nuevas filosofías gerenciales, es por ello que su significado se extiende y es aceptado hoy por el mundo con gran rapidez pues incluye: cero defectos, mejoramiento continuo y enfoque al cliente (Pedraza, 2009). Permanentemente es objeto de tratamiento por los medios de comunicación, que informan de los planes de calidad puestos en marcha por organizaciones significativas, los programas de ayuda y estímulo a la mejora de la calidad emprendidos por administraciones públicas diversas, la instauración de premios y la creación de asociaciones orientadas a difundir y fomentar la calidad y la excelencia empresarial (Camisón, 2006). Para la Organización Internacional de Normalización (o estandarización), ISO por sus siglas en inglés, es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”, donde las características constituyen el rasgo diferenciador existente entre un producto o servicio y otro de similar naturaleza, y los requisitos expresan la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria (NC, 2015a). Por su parte Cuatrecasas (2010), manifiesta como calidad, “el conjunto de características que posee un producto o servicio, así como su capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario”. El concepto de calidad ha evolucionado de forma importante durante el siglo XX, hasta formar un cuerpo de conocimiento importante, de la mano de una serie de actores internacionales. Las primeras aportaciones estaban orientadas básicamente a la aplicación de técnicas estadísticas para la inspección y el control de los productos y procesos industriales, que luego se completaron con sistemas de aseguramiento más centrados en la prevención y con enfoques orientados hacia la calidad del servicio. En cambio, las aportaciones más recientes entienden la calidad como un sistema básico para el logro de la competitividad a escala internacional (Camisón, 2006). Los padres de la calidad promovieron sus teorías de florecimiento productivo y aplicación de la calidad con enfoque a sistematización y estandarización de procesos productivos e industriales totales, para obtener mejores productos y servicios. Estos autores y precursores de los conceptos modernos de calidad, aunque son solo los más importantes de una enorme cantidad de autores que han publicado material sobre el tema, son los que aportan la mayoría de las ideas originales en esta área del conocimiento; los mismos son: Philip B. Crosby, Edward W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Shigeo Shingo y Genichi 8 Taguchi (Cantú, 2001). En el Anexo 1, se resume por autor, la filosofía de calidad que adoptó, destacando algunos de sus aportes más relevantes. De esta manera queda evidenciado que, aunque el término “calidad” es aún una cuestión polémica y controvertida debido a la condición de subjetividad que trae consigo, existe un amplio espectro de definiciones y filosofías, y son muchos los autores que han incursionado en el tema, dejando impactantes marcas en el mismo. Se define entonces el término calidad como: el cumplimiento de los requisitos y superación de las expectativas del cliente (tanto interno como externo), al menor costo posible y contribuyendo a la mejora continua. 1.2. Conceptualización de la gestión de la calidad Debido a que hoy en día la competitividad es global y el contexto socio-económico en el que existe un proceso es cambiante y acelerado, las organizaciones luchan por sobrevivir y destacar mediante el logro de una mayor eficiencia y el ofrecimiento de productos y servicios de calidad. Por eso, muchas empresas reconocen la importancia de la calidad y su gestión a la hora de lograr destacar entre la competencia teniendo una metodología que les sirva de soporte (Sirvent, 2017). La gestión de la calidad se ha convertido actualmente en la condición necesaria para cualquier estrategia dirigida hacia el éxito competitivo de la empresa. El aumento incesante del nivel de exigencia del consumidor, junto a la explosión de competencia procedente de nuevos países con ventajas comparativas en costes y la creciente complejidad de productos, procesos, sistemas y organizaciones, son algunas de las causas que hacen de la calidad un factor determinante para la competitividad y la supervivencia de la empresa moderna (Camisón, 2006). La norma ISO 9000: 2015, define la gestión de la calidad como aquellas actividades sistemáticamente definidas y ejecutadas con la finalidad de lograr la calidad en una organización (NC, 2015a). De esta manera, la gestión de la calidad comprende todas aquellas actividades que la organización realiza con la finalidad de elevar el nivel de calidad de sus productos o servicios, en el marco de un sistema previamente definido y acordado (Correa, 2015). La gestión de la calidad es el conjunto de actividades de la función general de la dirección que determinan la política de la calidad, los objetivos, las responsabilidades (Caballano, 2012); así como el establecimiento de normas o estándares de calidad, la implementación de sistemas de calidad, el establecimiento de medidas de control de calidad, entre otras (Riquero, 2017). Cabrera (2011) plantea que gestionar la calidad significa reducir costos que no añadan valor y hacer una utilización óptima de los recursos disponibles, donde cada persona debe contribuir de 9 alguna forma; para conseguirlo debe conocerse el compromiso de la dirección hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadas con esta. Para Armendariz (2013), es el conjunto de actividades encaminadas a lograr la satisfacción de las expectativas del cliente externo e interno, al menor coste posible; esta definición va más allá de la consideración de la calidad como un mero resultado: se trata de una estrategia de gestión que pretende movilizar a toda la empresa u organización. Como estrategia de gestión, establece unas metas, tiene unas claves, se basa en unos principios, y utiliza unas herramientas (Correa, 2015). Udaondo (1992) dictamina que la gestión de la calidad es el modo en que la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función calidad con vistas a una mejora permanente. Bravo (2004) plantea que es el proceso consistente en identificar, interiorizar, satisfacer y superar de forma continua las expectativas de los agentes relacionados con la empresa (clientes, proveedores, empleados, directivos, propietarios y la propia sociedad) en relación con los productos y servicios que aquella proporciona. La gestión de la calidad a través del tiempo ha sido estudiada por diversos autores que la definen según el resultado de sus investigaciones mediante conceptos establecidos en el contexto del SGC, como herramienta fundamental para optimizar los procesos de planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad en una organización empresarial (Goetsch, 2014). En definitiva, la gestión de la calidad se ha construido históricamente como una compleja combinación de ideología y métodos, que se han aplicado en la praxis para modelizar metodologías con que afrontar problemas complejos de dirección de organizaciones. Su presencia en el equipaje de conocimientos necesarios para el directivo en el futuro dependerá de la habilidad de todos los actores que integran el movimiento por la calidad para forjar enfoques, modelos y SGC (Camisón, 2006). El movimiento internacional por la calidad ha sido fruto del esfuerzo de un amplio número de agentes, que han trabajado en común para construir los conceptos, los enfoques, los modelos y los SGC que constituyen el cuerpo de conocimiento acumulado en este ámbito. Dichos agentes incluyen desde la comunidad académica hasta organizaciones públicas y privadas en pro de la normalización, la certificación y la mejora de la competitividad a través de la calidad, junto a empresas que se constituyen en líderes y puntos de referencia del movimiento. Este conjunto de actores de la calidad ha contribuido a configurar la gestión de la calidad como una comunidad 10 científico-profesional con un número creciente de adeptos, practicantes e investigadores diseminados por todo el mundo (Camisón, 2006). De esta forma se define la gestión de la calidad como el conjunto de operaciones, encaminadas a perfeccionar los procesos de planeación, control, aseguramiento y mejoramiento de la calidad en una organización empresarial, mediante la movilización de todos los actores que la integran, para lograr la satisfacción de las expectativas del cliente (interno e externo) al menor coste posible, contribuyendo así a mejorar continuamente la eficacia de la misma. 1.3. Los sistemas de gestión de la calidad y las normas ISO 9000 para su implementación Una forma de gestionar una organización enfocada en la calidad total es implantando un SGC, de acuerdo a algún modelo genérico o uno específico, y desarrollado según las características propias de la organización. La gestión bajo un sistema de calidad es una nueva forma de hacer las cosas, es el inicio del camino para llegar a los objetivos que persigue la organización (Chávez, 2018). El SGC ha sido definido por la norma ISO 10014: 2021 como la articulación de los diferentes métodos, recursos, personas, insumos que como consecuencia de su articulación generan unos resultados asociados con el uso racional de los recursos y tienen como propósito la consecución de la satisfacción de los clientes (ISO, 2021a). Según la NC ISO 9000: 2015, un SGC es un conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer procesos, políticas y objetivos de calidad, para lograr estos objetivos (NC, 2015a). De acuerdo a esta misma norma, Chávez (2018) expone que un SGC es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Sintetizando ambos conceptos, Bolaños (2018) define un SGC como una estructura organizacional dinámica que permite gestionar procesos y actividades, mediante los cuales una organización construye su política, define sus objetivos, determina responsabilidades y los recursos requeridos para lograr, de manera sostenida en el tiempo, los resultados de calidad deseados por los clientes y PI, alcanzando de esta manera su plena satisfacción. Para Riquero (2017), no es más que una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente; es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en el cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfacción del mismo. Según Martínez (2018) un SGC es una forma de trabajar mediante la cual una organización asegura 11 que se conocen y satisfacen las necesidades de sus clientes, planificando, manteniendo, mejorando y controlando el desempeño de sus procesos de manera eficaz y eficiente, con objeto de lograr ventajas competitivas. Por otra parte, en la NC ISO 9000: 2015 se establece que un SGC puede ayudar a tener un mejor control de cada uno de los procesos internos de una organización, desde un enfoque basado en procesos interrelacionados. Comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados; gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las PI pertinentes. Además, posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo y proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios (NC, 2015a). Los SGC, no necesariamente deben ser complejos ni complicados, al contrario, se debe buscar que sean lo más sencillos y prácticos posibles, que puedan reflejar las necesidades de la organización (Bolaños, 2018). Su estructura debe acompañarse de herramientas de gestión que posibilite a la organización definir políticas y objetivos, establecer responsabilidades, asignar recursos (Del Castillo Peces, 2017) y con ello gestionar los procesos de manera eficiente, enfocando sus esfuerzos hacia aquellas actividades que permiten satisfacer de manera consistente las necesidades de sus clientes y PI, generando valor (Marcelino, 2014). Estos procesos no deben gestionarse de manera independiente ni aislada sino en función de toda la organización en su conjunto, es decir a través de un pensamiento sistémico (Bolaños, 2018). Un SGC se considera entonces como el conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para lograr la calidad en los procesos y servicios que se realizan en esta y lograr a su vez que se satisfagan las expectativas y requerimientos del cliente, mediante la gestión eficiente de sus procesos. En sentido general, la implantación de un SGC le proporciona a la empresa beneficios considerables, ya que le hará más fácil el acceso a mercados internacionales, mejorando su competitividad. También le aporta una imagen de confianza hacia clientes y proveedores, proporciona un ahorro de costes al eliminar la ineficiencia del sistema racionalizando los procesos productivos, aumenta la eficiencia al optimizar los procesos a través de un sistema normalizado e impulsa a las organizaciones hacia una mejora continua (López Llanes, 2011). 12 Para Corrales (2016), la implantación de un SGC puede ser fuente de sustanciales ventajas competitivas que todo equipo gestor tiene que considerar en su planificación estratégica, siendo algunas de estas:  Mejor diseño y calidad del producto;  mejora de la imagen corporativa y reconocimiento de la organización a nivel nacional e internacional;  incremento de la confianza en el producto por parte de los clientes y el mercado;  minimización de las pérdidas por problemas productivos;  mejora de las comunicaciones internas y externas;  incremento del nivel de competitividad con otras empresas debido a que la certificación es un importante elemento diferenciador;  reducción de no conformidades, rectificaciones y quejas de los clientes;  mejora en la trazabilidad de las reclamaciones;  reducción de costes asociados a procesos que no añaden valor;  mayor eficacia en la utilización de mano de obra, máquinas y materiales con el resultado de una mayor productividad;  eliminación de cuellos de botella en la producción y creación de una serie de pautas organizativas con el fin de asegurar un clima de trabajo distendido;  creación de una conciencia respecto a la calidad mejorando la cultura de la empresa;  incorporación de pautas innovadoras probadas intersectorial e internacionalmente que redundan en la política de mejora continua. Las organizaciones buscan hacer bien sus productos o servicios, aspiran satisfacer las necesidades de sus clientes y obtener beneficios, incluidos financieros (Criado, 2009); sin embargo, no todos los sistemas de gestión de calidad generan los resultados que esperan sus directivos. Por esta razón es necesario lograr una adecuada implementación mediante la estructuración de los procesos y aplicación de métodos, aunque sean mínimos y básicos (Marcelino, 2014, Kafetzopoulos, 2013). La norma internacional ISO 9001 es el primer paso para lograr la gestión de la calidad total (Kim, 2011) y una de las mejores opciones para construir un SGC que les permita a las organizaciones alcanzar los beneficios que esperan sus directivos (Bolaños, 2018). 13 1.3.1. Serie ISO 9000 Las normas que rigen un SGC no definen como debe ser el sistema de la calidad de una empresa, sino que fijan requisitos mínimos que deben cumplir los mismos (Chávez, 2018). ISO, “es una federación mundial de organismos nacionales de normalización” cuya finalidad es desarrollar normas técnicas de alcance internacional, las cuales se realizan, en su mayoría, por medio de comités técnicos. Cada disciplina tiene su propio comité técnico y para el caso de la gestión de la calidad, el comité técnico es el ISO/TC 176, Gestión y Aseguramiento de la Calidad (NC, 2015a). La ISO, actualmente conformada por 164 miembros, se crea en el año 1947 con el fin de integrar las normas de los diferentes países y ofrecer coordinación, simplificación y unificación de criterios a las empresas y organizaciones para lograr reducir costes y aumentar efectividad. En Cuba la Oficina Nacional de Normalización (NC) es el órgano nacional que representa al país ante las organizaciones internacionales y regionales que rigen esta actividad. La elaboración de las normas cubanas y otros documentos normativos relacionados, se realiza generalmente a través de los Comités Técnicos de Normalización, siendo su aprobación competencia de esta oficina, para lo que se basa en las evidencias del consenso. La serie ISO 9000 supuso su introducción en la dirección empresarial desarrollando estándares para certificar SGC (Chacón, 2018), siendo por lo tanto, una familia de normas que permite a cualquier organización establecer un SGC para elaborar un producto o llevar a cabo un servicio. Esta serie representa más que una normativa, una ventaja competitiva (Anderson, 1999, Álvarez, 2016), cuyo enfoque en proceso otorga eficiencia y credibilidad (Benner, 2008). La tendencia internacional a establecer los SGC a través del grupo de normas ISO 9000, prevé con el cumplimiento de los requisitos establecidos que las organizaciones sean más competitivas (Ricardo, 2011). Cuba adopta las normas internacionales que conforman esta serie de manera idéntica a las versiones en español certificadas por la ISO, las que han sido elaboradas por el Comité Técnico de Normalización NC/CTN 56 de Gestión de la Calidad, Aseguramiento de las Calidad y Evaluación de la Conformidad, integrado por especialistas de varias entidades. La serie está compuesta por un grupo de normas básicas, que a su vez es respaldado por otro grupo compuesto de normas de apoyo. La misma, como se muestra en la figura 2, está compuesta por las normas: NC ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad—Fundamentos y 14 Vocabulario; NC ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad—Requisitos; NC ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad—Directrices para la mejora y NC ISO 19011 Directrices para la Auditoría Medioambiental y de la Calidad. Figura 2: Familia de normas ISO 9000. (Fuente: Modificado de Chacón (2018)) En la figura 3 se muestra la relación de normas de apoyo a esta serie. De manera general, solo se hace referencia a las principales, aunque existen otras como:  Norma ISO 10008: 2017 Gestión de la Calidad-Satisfacción del cliente-Directrices para las transacciones de comercio electrónico del negocio al consumidor  Norma ISO 10009: Gestión de la Calidad-Directrices para las herramientas de calidad y su aplicación  Norma ISO 10010: Gestión de la Calidad-Directrices para evaluar y mejorar la cultura de calidad y obtener el éxito sostenido En el Anexo 2, se muestra de manera resumida por norma, el propósito de cada una. En este se nombra la última versión de cada norma hasta la actualidad. 15 Figura 3: Normas de apoyo a la serie ISO 9000. (Fuente: Modificado de Chacón (2018)) La NC ISO 9000, en su actual versión del 2015 proporciona los conceptos fundamentales, los principios y el vocabulario para los SGC, así como la base para otras normas de este tipo de sistema; está prevista para ayudar al usuario a entender estos elementos para que pueda ser capaz de implementar de manera eficaz y eficiente un SGC y obtener valor de otras normas de SGC (NC, 2015a). Propone un SGC bien definido, basado en un marco de referencia que integra conceptos, principios, procesos y recursos fundamentales establecidos relativos a la calidad para ayudar a las organizaciones a hacer realidad sus objetivos. Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente de su tamaño, complejidad o modelo de negocio. Su objetivo es 16 incrementar la conciencia de la organización sobre sus tareas y su compromiso para satisfacer las necesidades y las expectativas de sus clientes y sus PI y lograr la satisfacción con sus productos y servicios (NC, 2015a). Esta norma cubana contiene siete principios de gestión de la calidad; para cada uno proporciona una “declaración” que lo describe, una “base racional que especifica por qué la organización debería tratar este principio, beneficios clave que se atribuyen a cada uno, y acciones posibles que se pueden tomar cuando se aplica el mismo (NC, 2015a). Los principios de la gestión de la calidad expuestos en la norma son: liderazgo, enfoque al cliente, compromiso de las personas, enfoque a procesos, mejora, toma de decisiones basada en la evidencia y gestión de las relaciones. Estos facilitan el cumplimiento de los objetivos trazados por las organizaciones de manera tal que se perfeccione y aumente el nivel de calidad. El uso exitoso de estos principios de gestión, proporciona a la alta dirección la conducción más eficiente de la organización hacia la mejora del desempeño, implicando por ende beneficios para las PI (Pérez, 2019). En el Anexo 3, se resumen la declaración, la base racional y los beneficios clave expuestos en la norma para cada uno de los principios. La NC ISO 9001 es una norma que toma en cuenta las actividades de una organización, sin distinción de sector de actividad. Se concentra en la satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios que cumplan con las exigencias internas y externas de la organización (Riquero, 2017). La NC ISO 9001: 2015, especifica los requisitos para un SGC, basando estos en los principios de gestión de la calidad expresados en la NC ISO 9000: 2015. Cada requisito contiene una serie de divisiones, aunque de manera general estos son: contexto de la organización, liderazgo, planificación, apoyo, operación, evaluación del desempeño y mejora. Esta versión contiene varios aspectos novedosos respecto a sus versiones anteriores pues constituye un punto de vista más “suavizado” en términos de diseño y “endurecido” en cuanto a elementos de enfoque de procesos, incorporando el ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA); da la oportunidad de un sistema de documentación más flexible ya que se elimina la obligatoriedad de un manual de la calidad (y de un representante de la Dirección), aunque continúan siendo obligatorios los documentos necesarios para el SGC (planificación, operación y control de procesos). Adicionalmente destaca la importancia de integrar aspectos de riesgos en toda la estrategia de gestión de la calidad, por lo que es vital que las organizaciones 17 identifiquen por adelantado los riesgos en sus sistemas y las estrategias para mitigar o eliminarlos (NC, 2015b). Su implementación trae una serie ventajas como que promueve una mayor participación de los empleados, puesto que busca que estos estén cada vez más comprometidos. Permite mejorar la imagen y credibilidad ante terceros por el mero hecho de que contar con la certificación por la norma ISO 9001 es una garantía para aquellos clientes que quieran contratar los productos/servicios de la organización, ya que se trata de una norma reconocida a nivel internacional. Logra maximizar la satisfacción de los clientes pues mantiene una clara orientación al cliente, dando prioridad a mejorar la satisfacción de los mismos. Fomenta una cultura basada en la mejora continua; ayuda a lograr una integración de procesos más satisfactoria debido a su enfoque orientado a procesos, el que permite poner más atención a las interacciones entre los diferentes procesos. Otorga más evidencias a las organizaciones para la toma de decisiones, ya que los SGC basados en la norma ISO 9001, tienen también como principio el tomar decisiones basándose siempre en evidencias y no en intuiciones (Riquero, 2017). La norma establece que implementar un SGC basado en ella, trae consigo una serie de beneficios potenciales para la organización: a) la capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; b) la facilitación de oportunidades para aumentar la satisfacción del cliente; c) abordar los riesgos y oportunidades asociadas con su contexto y objetivos; d) la capacidad de demostrar la conformidad con requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados (NC, 2015b). La NC ISO 9004 en su actual versión del 2018, proporciona directrices para mejorar la capacidad de una organización para lograr el éxito sostenido. Esta orientación es coherente con los principios de la gestión de la calidad dados en la NC ISO 9000: 2015. Proporciona una herramienta de autoevaluación para revisar la medida en que la organización ha adoptado los conceptos de este documento. Es aplicable a cualquier organización, independientemente de su tamaño, tipo y actividad (NC, 2018a). Mientras la NC ISO 9001: 2015 se centra en proporcionar confianza en los productos y servicios de una organización, la NC ISO 9004: 2018 se centra en proporcionar confianza en la capacidad 18 de la organización de lograr el éxito sostenido. Trata la mejora sistemática del desempeño global de la organización; esto incluye la planificación, implementación, análisis, evaluación y mejora de un sistema de gestión eficaz y eficiente. Promueve la autoevaluación y proporciona un modelo de madurez como herramienta de autoevaluación para revisar la medida en que la organización ha adoptado los conceptos de este documento (NC, 2018a). Según el modelo proporcionado por la norma, una organización madura tiene un desempeño eficaz y eficiente y logra el éxito sostenido al hacer lo siguiente: a) comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de las partes interesadas; b) hacer el seguimiento de los cambios en el contexto de la organización; c) identificar posibles áreas de mejora, aprendizaje e innovación; d) definir y desplegar políticas, estrategia y objetivos; e) gestionar sus procesos y sus recursos; f) demostrar confianza en las personas, guiándolas hacia un compromiso mayor; g) establecer relaciones beneficiosas con las partes interesadas, tales como proveedores externos y otros aliados de negocio (NC, 2018a). Es para ello que se hace necesario la aplicación de metodologías que permitan la evaluación de los requisitos y proporcionen acciones de mejora, para de esta forma, conocer el nivel de implementación y madurez que posee el Sistema de Gestión de la Calidad que se estudia y contribuir a aumentar el nivel de madurez de este. Por otra parte, desde la publicación de la segunda edición de la NC ISO 19011 en el 2011, se han publicado varias normas de sistemas de gestión, muchas de las cuales tienen una estructura común, requisitos esenciales idénticos y términos comunes y definiciones esenciales. Como resultado, fue necesario considerar un enfoque más amplio para la auditoría de los sistemas de gestión, así como de proporcionar una orientación más genérica (NC, 2018b); es así como surge la versión actual de esta norma, en el año 2018. Algunos de los principales cambios de la NC ISO 19011: 2018 en comparación con la segunda edición son:  adición del enfoque basado en riesgos a los principios de la auditoría;  ampliación de la orientación sobre la gestión de un programa de auditoría, incluyendo el riesgo del programa de auditoría; 19  ampliación de la orientación sobre la realización de una auditoría, particularmente la sección sobre planificación de la auditoría;  ampliación de los requisitos de competencia genérica para los auditores;  ajuste de la terminología para reflejar el proceso y no el objeto (NC, 2018b). Esta norma proporciona orientación para todos los tamaños y tipos de organizaciones y auditorías de distintos alcances y escalas, incluyendo aquellas realizadas por equipos grandes de auditoría, típicamente de organizaciones grandes, y aquellas realizadas por auditores individuales, ya sea en organizaciones pequeñas o grandes. Esta orientación debería adaptarse según sea apropiado al alcance, la complejidad y la escala del programa de auditoría (NC, 2018b). La norma establece una serie de términos y definiciones relacionadas con la auditoría, así como siete principios que afirma deberían ayudar a hacer de la auditoría una herramienta eficaz y fiable en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual una organización puede actuar para mejorar su desempeño. La adhesión a esos principios es un requisito previo para proporcionar conclusiones de la auditoría que sean pertinentes y suficientes, y para permitir a los auditores, que trabajan independientemente, alcanzar conclusiones similares en circunstancias similares (NC, 2018b). Estos principios son: integridad, presentación imparcial, debido cuidado profesional, confidencialidad, independencia, enfoque basado en la evidencia y enfoque basado en riesgo. 1.4.Diagnóstico al Sistema de Gestión de la Calidad El diagnóstico es un proceso de análisis de una organización o segmento de la misma que permite identificar problemas y determinar sus causas a partir de la aplicación de diferentes herramientas analíticas de acuerdo a la situación existente (O' Reilly Crespo, 2009). Se constituye como un medio de análisis que permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento, para su adecuada dirección (Valdez Rivera, 1998). Es una herramienta de la dirección y se corresponde con un proceso de colaboración entre los miembros de la organización y el consultor para recabar información pertinente, analizarla e identificar un conjunto de variables que permitan establecer conclusiones (Cumming, 2001). Además, es un proceso de evaluación permanente de la empresa a través de indicadores que permiten medir los signos vitales de esta (Valdez Rivera, 1998). Un diagnóstico certero permite otorgar prioridades a la solución de debilidades y aprovechamiento de las oportunidades 20 existentes para garantizar el adecuado y esperado funcionamiento de la organización (O' Reilly Crespo, 2009). El diagnóstico al SGC es un análisis que puede ser realizado a través de herramientas y tiene como propósito identificar las áreas deficientes de los procesos de la empresa y aquellas que ofrecen mayor potencial. Es un elemento que permite conocer mejor a la organización, al identificar necesidades y proponer recomendaciones (Rivera Cruces, 2014). El diagnóstico del SGC permite obtener información sobre:  el análisis del nivel de cumplimiento con respecto a los requisitos de la norma que rige el mismo;  las acciones necesarias para lograr el cumplimiento pleno de los requisitos (Rivera Cruces, 2014). De esta forma, el diagnóstico del SGC, respetando las brechas existentes en su contexto de aplicación, facilita un acercamiento a la situación real de este, mediante la identificación de los problemas que afectan su funcionamiento y de la prospección de las medidas que se puedan tomar para la erradicación de los mismos. 1.4.1. Metodologías de mejora al Sistema de Gestión de la Calidad En aras de perfeccionar los SGC implementados bajo la NC ISO 9001: 2015, las organizaciones deben aplicar metodologías de mejora que les permitan obtener información sobre su panorama, enmarcando a su vez, las posibles acciones que puedan solucionar las deficiencias que se encuentren. En base a ello, a continuación, se explican algunas de las metodologías consultadas, para finalmente elegir la más propicia para dar cumplimiento al objetivo general de la presente investigación. 1. Metodología para elaborar un plan de mejora continua (Proaño Villavicencio, 2017) La metodología de mejora propuesta por (Proaño Villavicencio, 2017) consiste en el análisis de las áreas a mejorar, definiendo los problemas a solucionar, y en función de estos estructurar un plan de acción que esté formado por objetivos, actividades, responsables e indicadores de gestión. Este proceso debe ser alcanzable en un periodo determinado y para ello deben seguirse los siguientes pasos. Paso 1: Análisis de las posibles causas que han provocado problemas en el tiempo Para cumplir con este requerimiento se recomienda tener en consideración los siguientes puntos: 21  Identificar el área y procesos a ser mejorados  Analizar el impacto que tiene el proceso en el área, para alcanzar los objetivos estratégicos planteados por la empresa  Describir las causas y efectos negativos de la problemática, apoyándose con diversas herramientas y técnicas de análisis: diagrama Causa- efecto, matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades), diagrama de árbol, los 5 ¿Por qué?, Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE), entre otras. Paso 2: Propuesta y planificación del plan El plan deberá ser viable, flexible y permitir integrar nuevas acciones a corto, mediano o largo plazo. Para ello se deben tener en cuenta las siguientes acciones: a) Definir objetivos y resultados del análisis realizado en el punto 1. b) Analizar las posibles soluciones apoyándose en diferentes herramientas: lluvia de ideas, diagrama de flujo, matriz de relación, diagrama de comportamiento, entre otras. c) Establecer acciones para la solución. Para ello es necesario asignar tareas a cada miembro del equipo; se sugiere aplicar diferentes herramientas para la solución de los problemas identificados como, por ejemplo: la planificación estratégica y operativa; el análisis y rediseño de procesos; el cuadro de mando integral y el benchmarking. d) Verificar la aplicación de las acciones en el proceso. e) Especificar los indicadores que evidencien la mejora en el proceso. f) Documentar el plan de mejora. Paso 3: Implementación y seguimiento Para la implementación y seguimiento del plan de mejora es indispensable incorporar al proceso al personal encargado de realizar las acciones propuestas; los que deben ejecutar las siguientes funciones:  Informar sobre el plan;  ejecutar las acciones programadas con las personas involucradas;  dar seguimiento en base a los indicadores de impacto y desempeño;  verificar que se cumpla el plan de acuerdo a lo que se proyectó;  valorar el cumplimiento del plan. 22 Paso 4: Evaluación La evaluación consiste en la verificación del cumplimiento del plan de mejora continua de acuerdo a la propuesta, así como en su planificación e implantación; la misma es necesaria para poder observar las irregularidades que han surgido en el tiempo de ejecución. Para la evaluación del plan de mejora se deben realizar las siguientes acciones:  Diseñar un plan de evaluación, basándose en los objetivos e indicadores  Ejecutar el plan de evaluación  Realizar un informe sobre la evaluación indicando las ventajas y desventajas, de los resultados obtenidos del plan de mejora 2. Metodología para la mejora de los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad (Cuesta Viltres, 2008) La metodología propuesta por Cuesta Viltres (2008) cuenta con 6 pasos. La autora plantea que puede extenderse a todos los procesos del SGC de la organización, teniendo como objetivo la mejora sistemática de los procesos y como resultado la elevación del nivel de satisfacción de los clientes. A continuación, se describen brevemente los pasos. Paso 1: Diagnóstico de la situación actual El objetivo de esta etapa es la realización del diagnóstico a través de la caracterización general de la empresa y el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001: 2000, con vista a visualizar hacia dónde se necesita dirigir la mejora del SGC en general. El diagnóstico se ejecuta según un procedimiento que cuenta con dos etapas; la caracterización de la entidad y el análisis del cumplimiento de los requisitos de la norma. Para la realización del mismo se deben emplear técnicas tales como: entrevistas, encuestas a dirigentes y trabajadores, revisión y análisis del cumplimiento de los requisitos del SGC según la norma en el Sistema de Gestión de la Calidad actual. Paso 2: Creación del grupo de mejora de la calidad Este paso tiene como objetivo la creación del grupo que será el encargado de llevar a cabo y dirigir las actividades de la metodología de mejora propuesta, es decir, el encargado de implementarla y realizar un análisis de los procesos del SGC, teniendo en cuenta el resultado del diagnóstico. Este paso tiene varias etapas: preselección de los expertos, determinación del nivel de conocimiento como experto, definición del nivel de influencia del candidato a experto sobre el 23 conocimiento del tema de gestión de procesos y mejora continua, selección de los expertos, establecimiento del grupo de mejora para la calidad y nombramiento del coordinador, y, por último, definición de las funciones y responsabilidades de los integrantes del grupo. Todas ellas son bien explicadas por la autora en su informe. Paso 3: Capacitación del grupo de mejora Como aspecto importante en la preparación del grupo de mejora está la capacitación del personal, debido a la responsabilidad que tiene de diseñar e implantar la mejora de los procesos de la empresa. A través de la adquisición de nuevos conocimientos se logrará el cambio de actitudes y aptitudes de todo el personal involucrado de una forma u otra en esta tarea. Para este paso la autora describe en su metodología las etapas que deben sucederse: determinación de los conocimientos básicos para los integrantes del grupo de mejora de la calidad, determinación del nivel de conocimientos del grupo de mejora de la calidad, elaboración del plan de formación y evaluación de la formación planificada. Paso 4: Selección del proceso clave de éxito Este paso tiene como objetivo definir dentro de los procesos no eficaces, cuál de ellos resulta tener un impacto muy significativo en el éxito y resultado de la organización, función o departamento y por ende para la satisfacción cliente. Ello deberá realizarse mediante la consecución de las etapas: cuantificación de los resultados de la eficacia por procesos, análisis de los resultados de evaluación de dicha eficacia, selección de la variable crítica para la calidad y determinación de las principales causas que inciden en la misma. Paso 5: Elaboración del Programa de mejora para el proceso clave de éxito Considerando los resultados del paso anterior, el grupo de mejora elabora un programa para eliminar o disminuir en gran medida las causas fundamentales que inciden sobre la variable crítica para la calidad del proceso clave de éxito, ante el cual se deben definir el área en que está enmarcado, objetivo que se persigue, actividades con fecha de inicio/fin, responsable y resultados esperados. En este paso se describe además cómo llevar a cabo la implantación y control del programa. Ello deberá hacerse a partir de las actividades descritas en el mismo con el objetivo de obtener resultados positivos en la variable crítica para la calidad seleccionada. 24 Paso 6: Evaluación de la eficacia de las acciones de mejora El análisis del cumplimiento de la eficacia del proceso clave de éxito considerando el criterio establecido en el SGC de la organización, demuestra si las acciones de mejoras aplicadas a través de la implementación del programa de mejora han resultado eficaces o no. Para la evaluación, se parte del estado actual de la variable crítica para la calidad para luego de implantado y puesto en marcha el programa, recalcularla y comprobar si han sido efectivas las actividades descritas en el programa. 3. Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad (Castro Cáceres, 2019) La Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por la autora Castro Cáceres (2019), es una herramienta sencilla, diseñada para el mejoramiento del SGC y la obtención de ventajas competitivas. La misma favorece la mejora de sus procesos y la permanencia en el mercado, facilitando el crecimiento de la competitividad. Según la autora, lo importante para lograr los éxitos esperados en la aplicación de este procedimiento es definir claramente los problemas a solucionar, y en función de estos estructurar el plan de acción a seguir definiendo objetivos claros, actividades, responsables e indicadores que permita evaluar el proceso de mejora, todo esto dentro de un periodo determinado. La autora destaca que antes de implantar cualquier método de mejora de la calidad, se deben cumplir con una serie de principios y requisitos básicos que hacen que el ambiente se torne favorable y a su vez, facilite el proceso de toma de decisiones; estos son: 1. Integración de la dirección de la empresa en el método de mejora de calidad La dirección de la empresa debe estar muy integrada y activa en el método de mejora de calidad; estar de acuerdo con el cambio; entender la filosofía y convencer a los empleados de las mejoras fructíferas que traería consigo la actualización del sistema. Para ello debe facilitarles la información, eliminar los obstáculos que limiten la cooperación, participar personalmente en el proceso, asistir a las reuniones que le corresponden y dirigir la planificación de la calidad. 2. Formación del personal de la empresa en sistemas de calidad La formación es una de las bases del sistema. El personal de la empresa debe estar bien informado en sistemas de calidad, sobre todo los encargados de su gestión, ejecución y control. 3. Ambiente de trabajo adecuado La dirección debe crear un buen ambiente de trabajo para que toda la organización esté dispuesta a dar apoyo al método de mejora de calidad que se va a proponer. 25 Establecidos dichos principios, la autora procede a definir los siguientes pasos: Paso 1: Definición del equipo de trabajo En este paso del procedimiento se define el equipo de trabajo que trabajará en la implementación de la metodología. Paso 2: Descripción de la situación actual Para describir la situación actual, se debe plasmar la situación global de la empresa, describiendo factores significativos como los procesos, los procedimientos y el plan de calidad. a) Representación de los procesos Se representan los procesos que se ejecutan en la empresa, verificando de esta forma si las mejoras introducidas en el proceso han sido suficientes para perfeccionar los indicadores o se deben identificar y aplicar otras acciones que contribuyan al cumplimiento de los valores establecidos en cada uno. b) Descripción del plan de calidad La descripción del plan de calidad debe incluir las políticas enfocadas en la atribución de actividades dentro de la empresa, así como la planificación estratégica de la misma y el diseño de implementación del SGC. c) Descripción de los procedimientos Para la descripción de los procedimientos se debe plasmar todo lo que se hace en la empresa: cómo se hace, dónde se hace, los alcances y responsables de las actividades. Paso 3: Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad En este paso se realiza un diagnóstico para conocer cuál es el grado de cumplimiento que tiene la empresa con los requisitos de la NC ISO 9001:2015, para ello se aplica una lista de chequeo, identificando las brechas y los puntos más débiles en los que habría que enfocarse para definir las acciones de mejora. Paso 4: Propuestas de mejora A partir de los resultados que arroje la lista de chequeo, se debe trazar el plan de trabajo que se llevará a cabo, y proponer un plan de mejora. Deberá ser viable, flexible y que permita integrar nuevas acciones a corto, mediano o largo plazo. Tras el análisis de las metodologías de mejora expuestas anteriormente se decide aplicar la metodología propuesta por la autora Castro Cáceres (2019), puesto que se considera que las otras metodologías consultadas son demasiado extensas y rigurosas; esta metodología de mejora 26 constituye un procedimiento sencillo y sintetizado, que permitirá llevar a cabo el diagnóstico del SGC de la UEB Centro de Procesamiento de Capas y proponer a la vez que se propongan acciones que erradiquen las deficiencias que se encuentren, facilitando por lo tanto, el cumplimiento de los objetivos de la investigación. No obstante, teniendo en cuenta las condiciones de la organización y con el objetivo de obtener una plena expresión del panorama del centro, se deben considerar algunas modificaciones a la metodología seleccionada. En la figura 4, se puede observar una representación de esta con las modificaciones a continuación descritas. Figura 4: Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad. (Fuente: Modificado de Castro Cáceres (2019)) 27 Paso 2: Descripción de la situación actual En el paso 2 se agrega la caracterización del centro, teniendo en cuenta su razón de ser como UEB. Además, se elimina el punto descripción de los procedimientos, debido a que, en la descripción del plan de calidad, se mencionarán los documentos que aseguran el cumplimiento de los requisitos del sistema y en el diagnóstico se especificarán los documentos relacionados a cada requisito de la norma. Paso 3: Diagnóstico del sistema de gestión de la calidad En este paso se utilizarán cuestionarios propuestos por la entidad Hedera Consultores (2018a), (2018b); entidad dedicada a la implantación y mantenimiento de SGC y sistemas de gestión ambiental; los mismos son el Cuestionario inicial para planificación de implantación ISO 9001: 2015 y el Cuestionario para la auditoría interna al SGC de la organización; ambos consuman una revisión enormemente fiel de cada uno de los requisitos de la norma. El primer cuestionario, al ser una guía para la planificación e inicio de la implementación de SGC basado en esta norma, permitirá delimitar qué y qué no se ha implementado en la UEB hasta el momento. El segundo constituye una herramienta de apoyo para la realización de las auditorías internas a los SGC implantados según los requisitos de la norma ISO 9001: 2015. Las preguntas presentes en cada apartado, si bien no constituyen un cuestionario exhaustivo y riguroso, intentan abarcar de una forma sencilla y general todos los requisitos de la norma. Ofrece para cada apartado de la norma, una tabla en la que deben recogerse el personal entrevistado, la documentación relacionada y el cumplimiento de cada pregunta, junto con las observaciones y hallazgos, en caso de precisarse. Además, también se realizará una valoración de los principios de gestión de la calidad expuestos en las normas NC ISO 9000: 2015 y NC ISO 9001: 2015, para conocer cómo se comportan estos en el centro. 1.5. Gestión de la calidad en el sector tabacalero cubano Un considerable número de empresas cubanas ya aplicó la NC ISO 9001: 2015, mientras que muchas otras están en proceso. Este hecho evidencia una cultura que crece en el empresariado en relación con la certificación y, en alguna medida, con la evaluación de los riesgos. Así se contribuye a garantizar la fiabilidad de las transacciones económicas, disciplina, el control 28 interno de los recursos y el respaldo a las operaciones y a los procesos tecnológicos ((ACN), 2018). Es un hecho en Cuba, la aplicación en instituciones de diversos sectores de la economía del modelo de SGC según la NC ISO 9001, mundialmente difundida y aplicada por sus ventajas y carácter genérico (Guerra, 2017). Las empresas tabacaleras cubanas han afrontado distintos desafíos y han salido avante en cada uno de ellos dada su administración y percepción del mercado, incursionando a nivel internacional y posicionándose como una referencia de calidad. La industria en Cuba está a cargo del Grupo Empresarial de Tabaco de Cuba Tabacuba, que es el encargado de acopiar y beneficiar el tabaco procedente del sector cooperativo y campesino, además de realizar las actividades de comercialización del producto en Cuba y el resto del mundo (Hernández, 2018). El presidente de este Grupo Empresarial en el año 2020, Justo Fuentes Díaz, indicó que actualmente existe un compromiso muy alto del sector tabacalero; en el trabajo en cada fábrica, despalillo o escogida impera un esfuerzo constante por alcanzar la calidad del trabajo y lograr la concepción de productos con destino a la exportación de la más alta calidad posible (Nusa Peñalver, 2019). Desde 2016 se ha venido implementando un programa para esta industria que entre sus objetivos cuenta con el perfeccionamiento del sistema de contratación, el fortalecimiento de los vínculos con las estructuras productivas y la creación de condiciones laborales óptimas que favorezcan la eficiencia económica. Promueve además la implementación de SGC e innovación; el cumplimiento de las normas de seguridad, protección y control interno, entre otros aspectos que tributan a la estrategia de desarrollo concebida para el sector con miras al 2030 (Pérez, 2020). Para lograr dicho perfeccionamiento, se hace vital la implementación de nuevos SGC que cumplan con los requerimientos necesarios, así como el diagnóstico de los ya implantados, para lograr conocer el grado de implementación que poseen y erradicar las deficiencias que conservan. Es así como la importancia de la aplicación de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad propuesta por Castro Cáceres (2019), se concreta en la necesidad de diagnosticar el SGC de la UEB Centro de Procesamiento de Capas para identificar las acciones necesarias para su perfeccionamiento, lo que traerá consigo sustanciales beneficios pues abrirá el camino hacia la mejora. 29 1.6. Conclusiones parciales 1. Una forma de gestionar la calidad es mediante la implantación de un SGC; ello debe responder a un compromiso de la organización con la calidad y no utilizarse con el único fin de certificarse ante un organismo. La serie ISO 9000 permite a cualquier organización establecer un SGC para elaborar un producto o llevar a cabo un servicio, a su vez, la aplicación de la NC ISO 9001: 2015 contribuye a proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos del cliente y, por lo tanto, a aumentar su satisfacción. 2. Debido a su alto valor económico, la industria tabacalera se ubica como uno de los principales renglones de la economía cubana, gozando de un elevado prestigio internacional por la calidad de los tabacos que produce. Al constituir una fuente importante de ingresos de divisas para el país, se hace imprescindible elevar la calidad en este sector, mediante la implementación de SGC que cumplan con los requisitos de las normas que los rigen. 3. Hasta el momento no ha sido posible la correcta implementación del SGC que rige los procesos de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara en su UEB Centro de Procesamiento de Capas, por lo que, en esta última, básicamente, se trabaja de forma empírica, haciendo imposible la correcta ejecución del trabajo. Con el objetivo entonces de mejorar el SGC de la UEB y abrir el camino para su correcta implementación, se decide utilizar la metodología de mejora propuesta por la autora Castro Cáceres (2019), la que constituye un procedimiento sencillo y sintetizado, que permitirá llevar a cabo el diagnóstico y mejora de dicho SGC. 30 Capítulo 2: Aplicación de la Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad en la UEB objeto de estudio Luego de caracterizar brevemente la ETTVC para de manera resumida establecer su contexto, en este capítulo se muestra la aplicación en la UEB Centro de Procesamiento de Capas, de la metodología de diagnóstico seleccionada en el capítulo 1: Metodología de mejora para el Sistema de Gestión de la Calidad, con las modificaciones antes señaladas. Mediante esta y los cuestionarios aplicados como apoyo a la misma y la valoración de los principios de gestión de la calidad, se establece una aproximación de la situación real existente en el centro, identificando las deficiencias que radican en él, y estableciendo un plan de posibles acciones para la erradicación de estas. 2.1. Breve caracterización de la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara La Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara (ETTVC), industria manufacturera de gran tradición en la región, pertenece al Grupo Empresarial de Tabaco de Cuba Tabacuba, formando parte del Ministerio de la Agricultura (MINAG). Fue creada por la Resolución 841 de fecha 28 de enero de 2005 emitida por el Ministerio de Economía y Planificación. Posee personalidad jurídica, balance financiero independiente y gestión económica, organizativa y contractual autónoma. Concebida para la dirección técnica, económica y comercial de los productos que elabora, funciona bajo el principio de autofinanciamiento empresarial. Su objeto social responde a la Resolución 271/2017 que aprueba la actividad productiva y de servicios fundamentales y la Resolución 585/2019 que aprueba las actividades secundarias, eventuales y de apoyo, ambas del director general de la empresa siguiendo las indicaciones del Ministerio de Economía y Planificación. Su misión constituye: producir y comercializar tabaco torcido a mano y a mano molde, para la exportación y el consumo nacional que satisfaga las expectativas de clientes, consumidores y partes interesadas; basado en la más genuina tradición manufacturera; empleando personal competente y motivado e infraestructura y recursos requeridos de forma sostenible y segura. En orden de cumplimentar la misma, cuenta con una estructura organizativa compuesta por una oficina central (integrada por el Director general, la Dirección contable y financiera, la Dirección de gestión del capital humano, la Dirección de producción y desarrollo y la Dirección de planeación y control) y 19 Unidades Empresariales de Base, las que se encuentran enclavadas 31 en diez de los trece municipios de la provincia, exceptuando solamente los municipios Corralillo, Cifuentes y Caibarién, de las que, como se aprecia en el Anexo 4: 6 se dedican a la producción de tabacos con destino al consumo nacional; otras 6 se dedican a la producción de tabacos con destino a la exportación; 4 son de producción de tabacos para consumo nacional, a la vez que contribuyen a apoyar a las que se dedican a la exportación; 2 de servicios: una de ellas actúa como reguladora de todos los procesos logísticos relacionados con el transporte y administración de insumos, mientras la otra se encarga del resto de los procesos logísticos relacionados directamente con la producción como son el suministro de materias primas y la distribución de productos terminados; y por último 1 Centro de Procesamiento de Capas. 2.1.1. Descripción del Sistema de Gestión de la Calidad que rige la Empresa de Tabaco Torcido Villa Clara La ETTVC desarrolla la gestión de la calidad a través de un SGC basado en la NC ISO 9001: 2015, el cual, aunque aún no está certificado, está integrado con los sistemas Sistema de Control Interno, Sistema de Seguridad y Salud y Sistema de Medio Ambiente. El SGC que rige la ETTVC, se basa en los principios de gestión de la calidad y se fundamenta con pensamiento basado en peligros, riesgos y oportunidades que posibiliten su eficacia, mejora y prevención de los efectos negativos. Es de aplicación a toda la empresa a partir de la identificación de sus procesos desde la oficina central hasta las Unidades Empresariales de Base tanto productivas como de apoyo según corresponda. Implementado según los requisitos de la NC ISO 9001: 2015, tiene identificado el alcance de su certificación y justificados los requisitos no aplicables de la norma (ETTVC, 2021). Las normas que rigen el SGC identificadas en el Manual del Sistema de Gestión de la Calidad (2021) son:  NC ISO 9001: 2015 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos  NC ISO 9000: 2015 Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y Vocabulario  NC 975:2013 Tabaco y sus productos. Términos y definiciones  NC 620: 2013 Tabaco torcido. Especificaciones  MP DS-35 Manual de papelería Para el Sistema de Gestión de la Calidad, la organización identificó 7 procesos clasificados en tres categorías: 32  Procesos estratégicos: Direccionamiento estratégico y control (DEC), Desarrollo y gestión de sistemas (DGS), Gestión de negocios (GN)  Proceso misional: Realización de la producción (RP)  Procesos de apoyo: Gestión contable financiera (GCF), Gestión del capital humano (GCH), Gestión de logística general (GLG); (ETTVC, 2021) Las entradas al SGC, las constituyen los requisitos de los clientes y las necesidades y expectativas de las PI, así como los aspectos provenientes del entorno. De manera general todos los procesos se alimentan y retroalimentan entre sí; existiendo un vínculo directo entre ellos. De esta forma, con el cumplimiento de las misiones de cada proceso, se logra el funcionamiento del sistema como un todo, y se contribuye al logro de los objetivos y por tanto de la razón de ser de la empresa, previendo que las salidas del sistema constituyan productos y servicios de calidad que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes y PI a la vez que se contribuye a mantener altos estándares de eficacia y eficiencia. El mapa de procesos se muestra en la figura 5. Figura 5: Mapa de procesos de la ETTVC (Fuente: Manual del Sistema de Gestión de la Calidad (2021)) 33 Es política de calidad en la Empresa de Tabaco Torcido de Villa Clara producir tabacos torcidos, con altos estándares de calidad, aplicando un Sistema de Gestión de la Calidad que incluya los requisitos de la norma NC ISO 9001: 2015 y los legales y reglamentarios aplicables, materializados a través del compromiso de la alta dirección con la eficacia y la mejora del sistema, como apoyo a su dirección estratégica y sustentado en los siguientes principios:  Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y partes interesadas pertinentes;  contar con trabajadores competentes, comprometidos y motivados que garantizan la tradición que distingue al sector;  gestionar la logística, tecnología e infraestructura apropiada a los procesos;  prevenir la contaminación del medio ambiente identificando los aspectos ambientales e impactos, su gestión y mitigación en los emplazamientos físicos;  abordar los riesgos y las oportunidades de cualquier índole para aumentar la eficacia del sistema y prevenir los daños y el deterioro de la salud y otros efectos no deseados;  garantizar la información pertinente a los proveedores externos;  desarrollar el liderazgo y la comunicación que favorezcan la gestión y la toma de decisiones basada en evidencias y en correspondencia a la política económica y social del país (ETTVC, 2021). El cumplimiento de los requisitos del sistema se asegura a través de la documentación descrita en el (R[PG-01-01]–03) Lista matriz de distribución de documentos del Sistema Integrado de Gestión (SIG) y a través de evidencias de desempeño. Dicha documentación se descompone en: Manual del Sistema de Gestión de la Calidad; manuales de gestión; fichas de procesos (FP); fichas técnicas; reglamentos (RE); procedimientos generales (PG); procedimientos específicos (PE); instructivos técnicos operacionales (TO); instrucciones de trabajo (IT); instrucciones técnicas (IW); registros (R). Los roles, responsabilidades y autoridades con el SGC están definidas, asignadas y comunicadas por los implicados y se declaran en el RE-02-06 Reglamento orgánico. Las partes interesadas (ver Anexo 5) se declaran en el MO Manual de organización, mientras que los objetivos para el cumplimiento de la política se declaran en la planeación estratégica que forma parte de dicho manual. 34 2.2. Aplicación de la metodología de mejora al sistema de gestión de la calidad En este epígrafe se aplica la metodología seleccionada en el capítulo 1; para ello se muestran a continuación, paso a paso, las principales revelaciones descubiertas a lo largo de la investigación. Paso 1: Definición del equipo de trabajo Para la definición del equipo de trabajo se identificaron los especialistas que dados su experiencia y conocimiento podían contribuir a la investigación. En la tabla 1, se muestra un listado de las personas que participaron en esta labor. En esta, además, se establece para cada uno, el departamento o grupo del que forman parte y el proceso al que están vinculados. Tabla 1: Equipo de trabajo Persona Cargo Departamento Proceso Dianetzy González Mesa Especialista B en gestión de calidad Dirección de producción y desarrollo DGS (Empresa) Yosvel Betancourt Concepción Director de gestión de la calidad Dirección de producción y desarrollo DGS y RP (Empresa) Javier del Río Concepción Especialista B en gestión de la calidad (EP) Dirección de producción y desarrollo DGS (Empresa) Iván López de Armas Especialista agroindustrial Dirección de producción y desarrollo RP (Empresa) Yasiel González Pérez Especialista agroindustrial Dirección de producción y desarrollo RP (Empresa) César Marrero Baroto Director del Centro de Procesamiento de Capas Dirección de la UEB DEC Yusimí García Morales Lectora Dirección DEC Annia Batista Guerra Analista A en producción (EP) Grupo de producción y desarrollo RP Adalberto Quintana Fernández Especialista C en gestión de la calidad Grupo de producción y desarrollo DGS Irilis Beatriz Chacón Torres Ingeniera Industrial en adiestramiento Grupo de producción y desarrollo DGS Osmaida Alejo Sánchez Especialista C en gestión de recursos humanos Grupo de gestión del capital humano GCH Miguel A. Serra Águila Encargado de actividades generales Logística general (Brigada de servicios internos) GLG Sandra Zayas Rodríguez Autora Ingeniería Industrial (UCLV) - (Fuente: Elaboración propia) 35 Donde: EP: Especialista principal Paso 2: Descripción de la situación actual Para conocer la situación actual de la UEB Centro de Procesamiento de Capas, además de caracterizarla, se describen los procesos que tienen lugar en ella, así como el plan de calidad de la misma. a) Caracterización de la UEB Centro de Procesamiento de Capas El Centro de Procesamiento de Capas se inauguró en el 2019, como apoyo a las unidades de producción, para de esta manera suplir las necesidades de capas de los tabacos tanto de exportación como de consumo nacional, así como, las necesidades de cajonería adornada con destino al envase de los tabacos de exportación. Con ello se previó el logro de la concentración de estos recursos en dos únicos procesos productivos, para eliminar así los pequeños locales dentro de dichas UEB dedicados a estos procedimientos y, sobre todo, lograr un mejor aprovechamiento de la capa. En su creación, se previó, que una vez terminada completamente su infraestructura, se dedicara además a la venta de sus productos a otras empresas tabacaleras del país; sin embargo, debido a que no se encuentra aún en su máxima potencialidad, no ha sido posible siquiera abastecer de capas a todas las unidades de la provincia, por lo que algunas de estas no constituyen clientes habituales del centro. La UEB expresa su misión como: Producir y comercializar capa para el tabaco torcido para la exportación y el consumo nacional, basado en la más genuina tradición manufacturera, que satisfaga las expectativas de clientes; empleando personal competente, motivado e infraestructura y recursos adecuados de forma sostenible; siendo su visión: Somos reconocidos como UEB líder en la producción de capas para tabaco torcido de exportación y consumo nacional, sustentando en la tradición y la mejora continua la gestión integrada que posibilite nuestro impacto positivo en el entorno. Su cartera de productos incluye:  Capas preparadas y clasificadas con destino a la producción de tabaco torcido para exportación  Capas preparadas y clasificadas con destino a la producción de tabaco torcido para consumo nacional 36  Cajones adornados con destino al envase del tabaco torcido Los clientes de la UEB son todos internos. Estos se encuentran resumidos en la figura 6. Además de los clientes identificados en la misma, que constituyen el resto de las UEB a las que el centro suministra, en la entidad se encuentran identificados como clientes los trabajadores. Los proveedores de la UEB también son internos. Estos son: UEB Comercializadora: Se encarga de suministrar todas las materias primas y materiales necesarios para la producción. UEB de Servicios: Suministra todos los insumos que no constituyen materias primas; además se encarga del transporte y de la contratación de los servicios a terceros como la fumigación, servicios de agua y electricidad, entre otros. El organigrama establecido en la UEB, así como la composición detallada de cada uno de los departamentos y brigadas de la UEB se pueden observar en el Anexo 5. Figura 6: Clientes del Centro de Procesamiento de Capas (Fuente: Elaboración propia) b) Representación de los procesos El mapa de procesos utilizado en el centro, constituye el que se utiliza a nivel de empresa (ver figura 5), aunque de los procesos que se muestran en este, no tiene lugar en la UEB el proceso Gestión de negocios. A continuación, se describe brevemente cada uno de los procesos que tienen lugar en la UEB, mediante la identificación de los propósitos definidos para estos. 37 Realización del producto: Ejecutar el plan de producción designado para la UEB y controlar los procesos productivos que tienen lugar en esta. Direccionamiento estratégico y control: Dirigir estratégicamente la UEB para garantizar su adecuado funcionamiento y el cumplimiento de su objeto social. Desarrollo y gestión de sistemas: Garantizar el desarrollo tecnológico y la gestión de los sistemas integrados en la UEB. Gestión contable financiera: Garantizar la gestión contable financiera en la UEB. Gestión del capital humano: Garantizar el capital humano competente para el desempeño de los procesos. Gestión de logística general: Garantizar el mantenimiento de la infraestructura y controlar el inventario y gestión de los almacenes. La evaluación del desempeño de los procesos se realiza mediante el cálculo de indicadores, los que se muestran en las fichas de procesos para cada uno de forma individual. Las fichas de procesos, además, contienen entre otras informaciones, el alcance, responsabilidades, recursos e interacciones del proceso específico con el resto. Proceso productivo de la UEB De los procesos mencionados anteriormente, notoriamente es esencial el proceso Realización de la producción, ya que al ser el proceso clave de la organización, es el que incide directamente en el cumplimiento de los requisitos que deben tener los productos según el cliente. Este proceso se divide en la producción de tabacos para la exportación y la producción de tabacos para el consumo nacional, diferenciándose ambos en las características del propio producto y en las características del proceso en sí. El proceso de realización de tabacos torcidos para la exportación cuenta con seis actividades fundamentales; el acondicionamiento de la materia prima (fortalezas, capotes y picadura), el acondicionamiento y clasificado de las capas, la elaboración del tabaco torcido, el clasificado de colores y envasado, el anillado y reenvasado, y el adornado y terminado; mientras que los tabacos para el consumo nacional luego de su elaboración, se anillan, se envuelven en papeles a modo de envase y embalan en cajas de cartón ondulado. En la UEB, del proceso Realización de la producción, solo tienen lugar las operaciones: acondicionamiento y clasificado de las capas y adornado de la cajonería. Las mismas constituyen los procesos productivos de la UEB, cuyos productos finales constituyen la entrada 38 de los procesos productivos que tienen lugar en las UEB que abastece, siendo materias primas e insumos fundamentales. Acondicionamiento y clasificación de capas Para la preparación de las capas se acondicionan y clasifican las capas en cuanto a humedad, textura, color y dimensión garantizando su conservación para la posterior confección del tabaco torcido con la calidad requerida. En el TO-01-04 Instructivo técnico operacional para la preparación y acondicionamiento de capas, se describe cómo debe realizarse esta actividad como parte del proceso Realización de la producción, aunque como en el caso de la UEB constituye un proceso en sí, se modifica el mismo en algunas operaciones. Durante todo el proceso productivo se asegura la trazabilidad mediante la identificación en cada operación de la fecha y el obrero que realiza la misma, así como mediante la identificación, según convenga, del tercio y la clase. Las condiciones requeridas en las distintas operaciones del proceso, se detallan en el instructivo, mientras que los puntos de inspección de la calidad se detallan en la IT-01-03 Instrucción técnica para la inspección del proceso tecnológico tabaco torcido para exportación y consumo nacional, en la que, para cada punto de control, se muestran las características de calidad que se inspeccionan, la frecuencia con que debe realizarse y una breve descripción de cada inspección. El proceder para la inspección final se establece en la IT-01-04 Instrucción técnica para la inspección final del producto terminado para la exportación y consumo nacional, en la que se especifican el método de inspección y las características a inspeccionar. En el Anexo 6 se muestra un collage de fotos para distinguir algunos términos. Capas con destino a la exportación Antes de comenzar la preparación de los manojos de hojas, se realiza una prueba de rendimiento de capas a cada tercio para determinar la cantidad de capas que se pueden obtener y qué vitolas se pueden producir. Para ello, se extraen de cada tercio 4 manojos, a los que se les realizan las operaciones preparativas para lograr el acondicionamiento óptimo de estos (pre-humectado, humectado, oreo, reposo) y luego, se llevan al área de planchado, despalillado y clasificado de capas. Una vez allí, las hojas obtenidas se planchan, despalillan y se clasifican por tamaño y color, separando las medias hojas que presenten un nivel de rotura o defectos (manchas verdes 39 o blancas en más de un paño, banderas, venas blancas y verdes) que las invaliden para hacer un tabaco con la calidad requerida. Concluida la prueba de rendimiento y teniendo en cuenta su resultado, se procede a confeccionar el plan de moja; a medida que se va produciendo según dicho plan, se va determinando la fiabilidad de la prueba; en caso de no concordar la producción con el resultado de la misma, se realiza un análisis y se decide si seguir trabajando con el mismo plan, o volver a realizar la prueba de rendimiento y por ende realizar otro plan de moja. Para la confección del plan de moja se deben tener en cuenta las vitolas a producir por las UEB a las que se le distribuyen capas, el total de manojos disponibles para el período, el resultado de la prueba de rendimiento de cada clase y la cantidad de manojos que se pueden procesar diario según la cantidad de clasificadores que estén asistiendo al centro. Este plan debe ser confeccionado por el departamento de producción; sin embargo, actualmente la moja es planificada por oficina central debido a que en la UEB no existe personal calificado para asumir la tarea. El plan de moja diario se determina de forma similar; solo que se tienen en cuenta el real de la producción de galera y posibles incorporaciones o bajas de clasificadores; la moja diaria también es planificada por oficina central. Una vez listo el plan de moja, se procede a zafar los tercios en el almacén de tránsito. Con el zafado de tercios se comprueba si los mismos reúnen las especificaciones requeridas y a su vez se facilita la extracción de los manojos que se vayan a procesar, evitando el deterioro de las hojas que conforman los mismos. Al finalizar la extracción se cerrará el tercio con el fin de proteger los manojos sobrantes, colocando las yaguas en su lugar y teniendo especial cuidado con la yagua del tope que debe quedar por arriba para evitar roturas. Luego se procede a realizar la operación de pre humectado, la que consiste en proporcionar a las hojas que se encuentran dentro de los manojos, la humedad y blandura necesaria para despegar las mismas. Finalizado el pre humectado, los operarios designados despegan las hojas que conforman la gavilla y las cuentan, comprobando que todas queden despegadas; si sobran o faltan hojas, se sacan o se agregan a la gavilla respectivamente, garantizando que la cantidad sea exacta para la siguiente etapa. Seguidamente, los operarios las van colocando en cajas, a la vez que identifican la clase y la cantidad de gavillas, evitando que no se mezclen las gavillas de diferentes clases. Una vez colocadas todas las gavillas que contenga el depósito, se cubren con un paño de polipropileno y de tela arpillera. 40 La próxima operación constituye el humectado, el que consiste en suministrar a las hojas una humedad tal, que permita su manipulación y estirado sin que se produzcan roturas, evitando el exceso de agua que pueda manchar las hojas, según sus características y uso previsto. El humectado en la UEB se realiza mediante el humectado indirecto, para lo que se colocan las gavillas dentro de una cámara hermética con varios aspersores en su interior. Posterior al humectado se orean las hojas para uniformar y conservar la humedad que deben tener para pasar a la operación siguiente. Después de oreadas las gavillas se depositan en recipientes especiales (en reposo); con el reposo estas adquieren la elasticidad necesaria para la próxima operación. Una vez transcurridas de 10 a 48 horas, se recogen las gavillas por clases, identificándolas para que no se mezclen, pudiendo utilizarse como separadores a falta de otros medios, los propios hilos de los manojos. Aquí se comprueba la humedad al tacto y se abrigan con un paño de tela y paños de polipropileno. Si las gavillas poseen la humedad requerida, se trasladan a la próxima operación, de lo contrario se toman las medidas correctivas para el caso, que pueden implicar la prolongación del tiempo de reposo. Terminado el reposo, se trasladan al salón para ejecutar el planchado, el despalillado y el clasificado de capas. Antes de iniciar estas operaciones, los operarios deben tener listos sus puestos de trabajo, los que deben estar organizados, limpios y poseer los medios de trabajo requeridos, así como, estar en condiciones de funcionamiento óptimas para permitir la realización de la operación con calidad y productividad. La limpieza del puesto de trabajo, así como de los utensilios o herramientas de trabajo se debe regir por lo descrito en la Instrucción de trabajo para los servicios de limpieza (IW-04-01). El planchado, el despalillado y el clasificado de capas consisten en abrir, planchar, extraerle la vena central a la hoja para convertirla en dos bandas o medias hojas y clasificar las mismas según su tamaño, textura y por su color, de acuerdo con lo que la clase esté rindiendo, así como según el vitolario en producción. Concluida la clasificación de las hojas, se procede a contar las mismas por gavilla; una vez contadas se doblan sus puntas hacia adentro, se coloca el número que identifica al operario y la vitola, se doblan por el centro y se guardan en el depósito donde se mantendrán abrigadas. La recogida de gavillas clasificadas se realiza por el personal designado a cada uno de los puestos de trabajo, agrupándolas por vitolas y depositándolas en recipientes de forma independiente y correctamente identificadas. 41 El subproducto generado en el salón, se recoge y se guarda en un depósito, cuidando que no contenga objetos extraños ni hojas enteras. Los subproductos se venden posteriormente a la fábrica de cigarros como picadura y los palillos extraídos de las hojas, se recolectan para venderlos con destino a la producción de tabaquina; un plaguicida biológico natural. Las yaguas se depositan agrupadas y amarradas en el lugar establecido para ello y se destinan al vertedero como desecho. Terminado el proceso productivo, a cada operario se le realiza una inspección de su producción, conocida como PIF (punto de inspección final) y se van agrupando las capas (indistintamente del operario) que no son rechazadas según la vitola. Finalizada esta inspección, se trasladan al almacén de productos terminados, donde se deben conservar para su posterior venta a los clientes. Previo a dicha venta, los técnicos de calidad realizan una última inspección, mediante la que determinan la conformidad de las capas que conforman la futura venta. Para la venta, se trasladan las cajas hasta el lugar de recepción del cliente en su respectiva UEB. Para llevar a cabo la misma, el técnico de calidad designado acompaña la mercancía, llevando consigo varios modelos; modelo de conformidad y facturas o modelo conduce para facturar la venta, así como plantillas con las medidas de cada vitola. Una vez en la UEB del cliente, el técnico de calidad representante de la compra, realiza una inspección por muestreo y en dependencia de los rechazos, determina si rechazar alguna caja o toda una vitola. Si existen rechazos, el técnico del