Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial Trabajo de Diploma Título: Aplicación de una metodología para el diseño e implementación del sistema de gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos de Villa Clara Autora: Lisandra Pérez Herrera. Tutor(es): Dr.C. Rafael Ramos Gómez. Ing. Reinaldo Garcivez Recarey Santa Clara 2016 Pensamiento Pensamiento “No pretendas que las cosas cambien si siempre haces lo mismo”. Albert Einstein. Dedicatoria Dedicatoria A mis padres por ser mi guía. A mi hermana por creer en mí y cuidarme siempre. A mi hermano por confiar en mí y dejarme ser su ejemplo. A mi Bichito que es la alegría de nuestra familia. Agradecimientos Agradecimientos A mis padres y hermana por su apoyo incondicional. A mis tutores Rafael y el Moro por su tiempo y dedicación. A mi gente del IPVCE por defender mi carrera. A mi equipo: Nidia, Pila y el Negro. A todos mis amistades de la universidad por compartir estos maravillosos cinco años. Agradezco de forma especial a todos los que tuvieron paciencia conmigo cuando de trabajar en computadoras se trataba. A todos los que me conocen y de una forma u otra aportaron su granito de arena, de sal o de azúcar. A todos muchas gracias por estar ahí cuando lo necesité. Resumen Resumen La presente investigación parte de una revisión bibliográfica que establece los términos conceptuales bajo los cuales se sustenta la misma, así como la comparación de diferentes procedimientos y la selección de uno que permita perfeccionar la gestión del sistema logístico. Como resultado de este análisis se aplica la metodología para el diseño e implementación del sistema de gestión logística en comercializadoras mayoristas de productos para el turismo de Camacho Rodríguez (2013), adaptada a las características de la Comercializadora Camilo Cienfuegos de Villa Clara. Su implementación parte de una fase de preparación, luego se diagnóstica la situación actual de la gestión logística para detectar las deficiencias existentes. En función de estas se diseñan cada uno de los sistemas que intervienen en el proceso, con el apoyo de técnicas cualitativas y cuantitativas. Los principales resultados del trabajo están en los beneficios tanto intangibles como económicos que aporta la aplicación, permitiendo alcanzar un índice de satisfacción de los clientes por encima del 90%, e integrando la planificación de las necesidades de compra con la administración de los inventarios. Summary Summary This research begins with a bibliographic analysis that supports all important data within the corpus of the research itself. This research also established the comparison of different procedures and the selection of the one that allows the improvement of logistical system management. This research was carried out following the logistical system management methodology Camacho Rodríguez (2013) for wholesale traders that deals with tourism products. This methodology was adapted was adapted according to the characteristics of the (trade company) Camilo Cienfuegos of Villa Clara. The implementation of this methodology starts with preparation stage, then it was diagnosed the current logistical management to detect the current deficiencies. According to what was diagnosed, it was designed the systems that take part in the process, with the help of qualitative and quantitative techniques. The main results of this research are in the intangible and economic benefits that bring the application allowing reaching high levels of satisfaction from the clients over the 90 for cent. It also integrates the planning of the shopping needs and the inventory management. . Índice Índice Índice pág. Introducción .................................................................................................................. 1 CAPITULO 1: Marco teórico referencial de la investigación .......................................... 4 1.1 Introducción ............................................................................................................. 4 1.2 La distribución comercial ......................................................................................... 4 1.2.1 Funciones de la distribución comercial ............................................................. 6 1.2.2 Canal de distribución ........................................................................................ 8 1.2.3 Distribución física............................................................................................ 10 1.3 Logística y distribución comercial en la empresa ................................................... 12 1.3.1 Sistema de Gestión Logístico Comercial ........................................................ 13 1.3.2 Servicio logístico al cliente .............................................................................. 14 1.4 Análisis de herramientas para el diseño e implementación de Sistemas de Gestión Logística ........................................................................................................................... 17 1.5 Situación actual de la gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos 18 1.6 Conclusiones parciales .......................................................................................... 19 CAPÍTULO 2: Aplicación de una metodología para el diseño e implementación del sistema de gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos de Villa Clara ........... 20 2.1 Introducción ................................................................................................................ 20 2.2 Fase I: Preparación de las condiciones para el diseño del Sistema de Gestión Logístico Comercial (SGLC) ............................................................................................. 20 2.2.1 Etapa 1. Caracterización e identificación del entorno de actuación de la empresa. ..................................................................................................................................... 20 2.2.2 Etapa 2. Determinación y selección de la comunidad de expertos a emplear en el análisis ......................................................................................................................... 22 2.3 FASE II: Diagnóstico de la situación actual de la gestión logística .............................. 23 2.3.1 Etapa 1. Estudio de la demanda .......................................................................... 23 2.3.2 Etapa 2. Análisis del servicio al cliente ................................................................. 24 2.3.3 Etapa 3. Identificación y análisis de los elementos y servicios que integran el sistema logístico actual de la empresa ......................................................................... 25 2.3.4 Etapa 4. Identificación de los flujos y su nivel de integración ............................... 31 2.3.5 Etapa 5. Resumen del diagnóstico ....................................................................... 32 2.4 FASE III: Diseño del sistema de gestión logística ....................................................... 33 2.4.1 Etapa 1. Determinación del Nivel de Servicio al Cliente (NSC) ............................ 33 2.4.2 Etapa 2. Diseño del sistema de compra ............................................................... 36 2.5 Conclusiones parciales ............................................................................................... 41 Índice Conclusiones generales .............................................................................................. 42 Recomendaciones ...................................................................................................... 43 Bibliografía Anexos Introducción Introducción 1 Introducción La complejidad y polimorfismo que caracteriza los sistemas actuales, están creciendo en un entorno que se transforma constantemente, debido al rápido desarrollo de la ciencia y la técnica, además del impacto de la globalización y la competitividad, produciendo transformaciones en las relaciones empresariales, lo que exige a las organizaciones buscar flexibilidad y respuestas agiles a las crecientes necesidades de todos los sectores. Consecutivamente, las estrategias e iniciativas dirigidas a mejorar la gestión logística, al tiempo que se adaptan a la complejidad creciente del mercado y de las operaciones, y a reducir los costos, adquieren cada vez mayor importancia. Además, la capacidad de la función logística de coordinarse e integrarse con otras áreas debe incluirse en el sistema empresarial para lograr una apropiada gestión, que posea un sistema logístico estructurado y funcional con los medios y métodos para llevar a cabo su misión, garantizando la rentabilidad y eficiencia de la misma. Como consecuencia de la crisis mundial, la búsqueda de la eficiencia y la competitividad, se ha convertido en una necesidad imperiosa para todas las empresas, ante tal meta no se encuentran ajenas las organizaciones cubanas que se mueven en un medio inseguro. Perfeccionar el enfoque logístico en la actividad comercial y operativa de la organización, conlleva a mejorar la calidad del servicio, la confiabilidad y los niveles de satisfacción de los clientes. Este último se debe agenciar de forma eficiente y eficaz, al constituir una de las bases en las que están apoyadas las nuevas tendencias logísticas en Cuba. El sistema empresarial cubano se encuentra en un proceso de transformación, integración y perfeccionamiento de todas sus instituciones, con el fin de consolidar y desarrollar la economía del país. Esto se evidencia en la pesquisa por lograr un cambio en su modelo económico, que se concibe en el proyecto de lineamientos, aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba. Lo anterior es evidente en el lineamiento 7, donde se plantea la necesidad de lograr que el sistema empresarial del país esté constituido por empresas eficientes, bien organizadas y eficaces, así como la cooperación entre las empresas para garantizar mayor eficiencia y calidad (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). El presente estudio enmarca los lineamientos 304, de reestructurar el comercio mayorista, en función de las condiciones en que operará la economía; el 307, de diseñar una política de abastecimiento para el país, así como las formas de distribución mayorista; el 312, de ejercer un efectivo control sobre la gestión de compras y la rotación de inventarios en toda la red comercial, como forma de minimizar la inmovilización de recursos y las pérdidas (VI Congreso del Partido Comunista de Cuba, 2011). Introducción 2 En este contexto son protagonistas las empresas mayoristas o de distribución comercial, las cuales según Camacho Rodríguez (2013), enfocan su gestión en el logro de un adecuado abastecimiento de productos e insumos, con la oportunidad y calidad requerida. En este sentido, una tarea importante como parte de la gestión en una empresa mayorista, es la elaboración, ejecución y seguimiento adecuado de un sistema de gestión logístico con el fin de conseguir el éxito del negocio. Entre las empresas mayoristas cubanas que tienen como meta lograr la integración de su sistema logístico con la mayor eficiencia se encuentra la Comercializadora Camilo Cienfuegos, con tres puntos de venta (occidente, centro y oriente), perteneciente al sistema de organización y dirección superior de construcción y montaje. Esta se inserta en el mercado ofreciendo una amplia gama de productos como equipos, maquinarias, piezas y accesorios para satisfacer las necesidades del sector de la Construcción. Debido a la alta demanda de este sector, la Comercializadora tiene la necesidad de gestionar de manera efectiva su sistema logístico, sobre la base de la aplicación de instrumentos de planificación, adecuados a sus características, particularidades y al entorno en el que se desarrolla, con el fin de prever las acciones de la empresa frente a sus competidores y hacia sus clientes, permitiendo presentar alternativas efectivas en todo momento. Hasta el momento la situación de la gestión que presenta la Empresa Comercializadora Mayorista Camilo Cienfuegos del territorio villaclareño, ha puesto en evidencia un conjunto de insuficiencias, como la ausencia de determinados productos en el momento en que se demanda y la existencia a su vez, de otros productos con muy poca demanda, lo que produce su lenta rotación y hasta la acumulación de inventarios ociosos, o exceso de existencia en algunas ocasiones. Dicha situación provocada por la inestabilidad de los proveedores y la falta de coordinación entre los elementos que forman parte del proceso logístico, además del insuficiente dominio de los sistemas de información. Por otra parte, el almacén de la entidad tiene insuficiente capacidad para almacenar los productos. En la investigación bibliográfica realizada existe una amplia información sobre los diferentes componentes de un sistema logístico comercial aplicables a empresas de manera general, sin embargo se demostró la evidente insuficiencia en cuanto a la aplicación de procedimientos o metodologías, para el diseño de sistemas de gestión logística, a las características específicas de la Comercializadora, que permita establecer un sistema integrado de gestión logística en la empresa, teniendo en cuenta los clientes finales y las limitaciones propias de los suministradores y productores. Todo lo anterior representa en síntesis la situación problemática de la investigación. Introducción 3 Teniendo en cuenta todo lo planteado el problema de investigación a resolver es: ¿Qué metodología aplicar para perfeccionar el sistema de gestión logístico en la empresa Comercializadora Camilo Cienfuegos? Para el desarrollo de la investigación que sustenta la presente tesis, se define como objetivo general: Aplicar una metodología para el diseño e implementación de un sistema de gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos, perteneciente al territorio central, que contribuya a optimizar la gestión en la misma. Como objetivos específicos se conciben los siguientes: 1. Realizar un análisis de los diferentes elementos teóricos y de las particularidades de la gestión logística en la distribución comercial y la necesidad de contar con herramientas que faciliten la solución del problema científico de la investigación. 2. Seleccionar una metodología que permita la elaboración de un sistema de gestión logística en correspondencia con las características de la Comercializadora objeto de análisis. 3. Establecer la metodología seleccionada a partir de su aplicación experimental en la Comercializadora Camilo Cienfuegos. La investigación que se desarrolla posee un valor teórico y práctico. El valor teórico reside en la construcción del marco teórico referencial, resultado de la consulta de la literatura nacional e internacional más actualizada, referido a la necesidad de conocer los elementos principales de un sistema integrado de gestión logística, destacándose el papel de la distribución comercial. El valor práctico está presente en la posibilidad de aplicación de la metodología propuesta para el diseño e implementación de un sistema logístico, capaz de integrar la previsión con la gestión de inventarios, permitiendo reducir costos para la empresa y elevar el desempeño de la misma. Para su presentación, este Trabajo de Diploma se estructuró de la forma siguiente: resumen; introducción, donde en lo esencial se caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema de investigación a resolver; Capítulo 1 referido al marco teórico- referencial de la investigación que aborda el análisis acerca de la temática objeto de estudio en la literatura consultada, así como los elementos teóricos fundamentales para la selección de una metodología para el diseño e implementación del sistema integrado de gestión logística en la empresa mayorista Comercializadora Camilo Cienfuegos, en la región central de país; Capítulo 2 donde se comprueba la validez del procedimiento propuesto a partir de su aplicación experimental en dicha entidad; un grupo de conclusiones y recomendaciones, derivados de la investigación realizada; la bibliografía consultada y los anexos correspondientes. Capítulo 1 Capítulo 1 4 CAPITULO 1: Marco teórico referencial de la investigación 1.1 Introducción En el panorama competitivo actual, Cuba presenta un esquema de desarrollo que requiere elevar al máximo la eficiencia y eficacia en la gestión empresarial. Partiendo de la necesidad de lograr niveles organizativos y tecnológicos que deben aspirarse, se tiene la obligación de desarrollar y alcanzar en la logística técnicas y conocimientos ideales. La gestión logística por la extensión e importancia de sus actividades, debe ser apreciada como protagonista, y considerada el centro fundamental de un entorno que se dirija hacia la meta de la competitividad y la excelencia. Dentro del sistema de gestión logística es significativo el fenómeno de la distribución comercial en el comercio mayorista, en particular para el sector de la construcción. La elaboración e implementación de un Sistema de Gestión Logística para este tipo de comercio garantiza un adecuado funcionamiento en todos los eslabones de la red logística. Los elementos anteriores han determinado la necesidad de realizar un estudio teórico basado en una amplia revisión bibliográfica, lo que a su vez permita respaldar el rigor científico de esta investigación. Los resultados de la revisión se exponen en este capítulo, siguiendo el hilo conductor que se muestra en la Figura 1.1 1.2 La distribución comercial Desde el inicio de los tiempos de la civilización, los productos que los humanos necesitaban no siempre estaban disponibles cuando se deseaba consumirlos. Con el paso del tiempo la humanidad fue adquiriendo habilidades para transportar, almacenar y distribuir las mercancías, ya fuese para consumo personal o para el comercio. Por tanto se puede observar un claro paralelismo (Parra y Molina, 2012) entre el desarrollo económico de la sociedad y el desarrollo de la distribución comercial, de ahí, la importancia de poner en contacto a productores y consumidores justificando la aparición de la distribución comercial. Se ha definido la misma, por Vázquez y Trespalacios citado en González de la Rosa (2012), como un área de decisión caracterizada por su naturaleza estratégica, con incidencia en el largo plazo, dada su complejidad, ya que se deben adoptar decisiones sobre múltiples aspectos relacionados entre sí, así como por la estrecha relación que tiene con otras áreas de decisión y con los objetivos generales de la empresa. Así mismo, desde la perspectiva del análisis estratégico de la empresa, la distribución comercial se configura como una de las disciplinas del marketing que puede contribuir a la diferenciación competitiva, y a una mayor eficacia y eficiencia en la gestión comercial. Según Sanquino (2001) el objetivo que persigue la distribución es “poner el producto a disposición del consumidor final en la cantidad demandada, en el momento en el que lo http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml http://www.monografias.com/trabajos29/vision-y-estrategia/vision-y-estrategia.shtml Capítulo 1 5 necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, todo ello en una forma que estimule su adquisición en el punto de venta y a un coste razonable”. Marco Teórico Referencial de la Investigación Análisis de herramientas para el diseño e implementación de Sistemas de Gestión Logística Situación actual de la Gestión Logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos Funciones Canales Distribución física Distribución comercial Logística en la distribución comercial Sistema de gestión logístico comercial Servicio logístico al cliente Figura 1.1 Hilo conductor del marco teórico referencial. Fuente: Elaboración propia. La distribución es necesaria porque crea utilidades para el consumidor como la de tiempo, de lugar y de posesión (De Juan Vigaray, 2004), a continuación se argumenta cada una:  Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a disposición del consumidor en el momento que lo precisa.  Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de venta próximos al consumidor (aproxima el producto al consumidor).  Crea utilidad de posesión, porque permite la entrega física del producto. Es válido resaltar que, de las utilidades mencionadas, la principal que aporta la distribución comercial es la de acercar los centros de producción a los lugares físicos donde se encuentran los consumidores. Dicha actividad se produce a través de los canales de distribución, por los cuales transitan los productos para hacerlos disponibles al consumidor final, generando un «valor añadido» (Parra y Molina, 2012). Capítulo 1 6 Consecuentemente, se sigue el criterio por parte de los mismos autores; que el valor añadido tanto a los productos y servicios como al ciudadano y a la industria, son estas formas de utilidad y estos servicios a los productores. De ahí que, si se mira hacia atrás en la historia de la intermediación comercial, se aprecia a un sector cuya función se consideraba secundaria, pero que, en la actualidad, su identidad y papel dentro de la economía, es muy importante, tanto por sus funciones como por su volumen de negocio y por su poder de generar empleo. Una de las características de la evolución económica es el constante aumento de los costes de distribución y las elevadas cifras que éstos alcanzan (Díez de Castro y Fernández, 1993). El coste total de la distribución comercial se podría definir como el total de gastos en que se incurre a lo largo del proceso de intermediación, para hacer disponibles, temporal y espacialmente, los productos a los consumidores. Exactamente, se trata de los costes derivados de las actividades mayoristas y minoristas, así como de las funciones de transporte, almacenamiento, fraccionamiento, transmisión de la propiedad, financiación, información y asunción de riesgos (Díez de Castro, 1997). Por ello, las empresas tratan de equilibrar la mayor exigencia de servicios comerciales por parte de los clientes, con la generación de costes que estos implican (Fernández et al., 2007). Para que las ventas de una empresa se originen no basta con tener un buen producto, a un buen precio y que sea conocido por los consumidores, sino que, además, es necesario que se encuentre en el lugar y momento adecuados para que ese producto sea accesible al consumidor. Además, la separación geográfica entre vendedores y compradores hace necesaria una función que acerque los productos desde los lugares donde son fabricados hasta los lugares donde son consumidos. Desde este punto de vista, la distribución comercial se puede definir como la función o instrumento del marketing que relaciona la producción con el consumo y cuya misión es poner el producto a disposición del consumidor en la cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo, desarrollando, además un conjunto de actividades como pueden ser las de información, promoción y presentación del producto en el punto de venta a fin de estimular la compra por parte de los consumidores (Santesmases, 1999). 1.2.1 Funciones de la distribución comercial Los fabricantes, los mayoristas y los minoristas así como otros integrantes de los canales de distribución se integran en estos para desempeñar una o más de las funciones generales siguientes: mantener inventarios; generar demandas, o ventas; distribuir físicamente los productos, proporcionar servicios de posventa y otorgar crédito a los clientes (De Juan Vigaray, 2004). Capítulo 1 7 De acuerdo con Cruz Roche (2010), en el canal de distribución, otras de las funciones que se realizan son las que se muestran a continuación: 1. Transmisión de propiedad: los bienes que eran propiedad del productor serán objeto de sucesivas transacciones hasta llegar a la propiedad del consumidor final. Cuando se produce una transacción se establece un precio y unas condiciones de compraventa. En algunos intermediarios (como los corredores o brokers) no existe transmisión de la propiedad, sino que la operación se realiza por cuenta de otro miembro del canal, obteniéndose una comisión que remunera los servicios prestados. La transmisión de propiedad supone la asunción de los riesgos de la mercancía, así como los costes financieros derivados de la inmovilización de los capitales necesarios. 2. Transformación espacial: el producto se transporta desde las zonas de producción a los puntos de abastecimiento de los consumidores finales. En este flujo de transporte físico, los costes de operaciones y los requerimientos de los consumidores no son coincidentes, por lo que es necesaria la constitución de un conjunto de stocks intermedios que permitan ajustar los flujos de producción y consumo. En la medida en que, en productos de alimentación, especialmente en frutas y hortalizas, las cosechas tienen una fuerte estacionalidad y los consumidores aspiran a tener producto disponible todo el año, es importante disponer de almacenes que garanticen la conservación del producto durante períodos de tiempo más amplios, así como suministros procedentes de otros países en temporadas diferentes. 3. Información y comunicación en los mercados: el canal de distribución genera información sobre los consumidores que se va transmitiendo a lo largo del canal y que orienta a los productores e importadores. Al mismo tiempo, también realiza acciones de comunicación comercial para promocionar los productos entre los clientes. Cuando el fabricante hace llegar sus productos a los usuarios finales, debe asumir todas estas funciones o delegar alguna de ellas o todas en los intermediarios del canal de distribución. Los intermediarios comerciales pueden definirse como individuos o instituciones que median en el proceso productivo, ya sea bien entre el productor de materias primas y el fabricante, o bien entre el fabricante y otros fabricantes, otros intermediarios o el consumidor final (Parra y Molina, 2012). De tal forma toda empresa o persona que se encargue de acercar el producto desde la fabricación hasta el consumidor final o mercado industrial que lo necesite, sin variar sustancialmente el producto, será un intermediario comercial. Desde un enfoque económico, se justifica la existencia de los intermediarios (Cruz Roche, 2010) por la realización más eficiente de las siguientes tareas: reducción del número de contactos comerciales (costes de transacción), acceso a economías de tamaño, Capítulo 1 8 compradores y configuración de surtidos que se ajustan a las necesidades de los compradores acceso a economías de aglomeración (atracción de clientes), proximidad a los compradores y configuración de surtidos que se ajustan a las necesidades de los compradores. 1.2.2 Canal de distribución Los canales de distribución ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir sus bienes a los consumidores finales; incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de distribución que ayudan a la compañía a localizar a los clientes o a venderles; incluyen a mayoristas y a detallistas, quienes compran y distribuyen mercancía. Los autores Kotler y Armstrong (2007), Lamb et al. (2011); consideran el canal de distribución como un grupo de organizaciones independientes que actúan en el proceso de asegurar que el producto o servicio se encuentre disponible para el consumo o los clientes. Según (Cruz Roche, 2010) un canal de distribución es un conjunto de intermediarios que hacen posible que los bienes lleguen desde el productor al consumidor. En el canal de distribución se realizan funciones de transmisión de la propiedad, de transformación espacial y temporal y de información y comunicación. En un sentido más general los autores Carro Paz y González Gómez (2013), definen un canal de distribución como el camino o ruta seguida por un determinado producto o servicio desde la fase de aprovisionamiento hasta la de consumo. El tamaño de los canales puede verse incrementado por los intermediarios. Pueden ser largos o cortos. Según el número de éstos que intervenga, la actividad de un intermediario suele ser puramente comercial, existiendo la mayoría de las veces varia ventajas en su intervención:  Están más cerca del consumidor  Pueden disminuir costos de almacenamiento y de transporte  Absorción de una parte importante del riesgo  Financiación para la empresa  Reducen el número de contactos entre fabricante y consumidor. Según Velazquez Velazquez (2012) los canales de distribución (Figura 1.2) pueden clasificarse en cuatro conceptos, los cuales se muestran a continuación: 1) Canal de distribución de bienes de consumo. Estos canales tienen la finalidad de hacer llegar los productos al consumidor final mediante diferentes niveles de intermediarios. Cabe mencionar que entre mayor sea el número de Capítulo 1 9 niveles, mayor será el precio de los productos y, por ende, los consumidores se verán afectados. 2) Fabricante-consumidor También llamado canal directo, no cuenta con niveles de intermediarios, y los fabricantes venden directamente a los consumidores, el ejemplo más actual es vender por medio de la página web del productor. 3) Productores–minoristas o detallista-consumidores Denominado como canal dos. Este tipo de canal tiene un nivel de intermediarios, a saber: los minoristas o detallistas. Un ejemplo son los fabricantes de ropa que vende sus productos a empresas detallistas como los Liverpool o Sears, y estas son las que les venden a los consumidores finales. 4) Productores-mayoristas-minoristas o detallistas–consumidores Este canal tiene dos niveles de intermediarios, y se denomina como canal tres, lo utilizan con frecuencia los pequeños comerciantes de alimentos y de medicinas, o bien aquellos fabricantes que no tienen la capacidad de hacer llegar sus productos al consumidor. Figura 1.2. Estructura general de los canales de distribución. Fuente: (Velazquez Velazquez, 2012) La eficiencia del canal dependerá del segmento de mercado que se pretenda cubrir y de las características del surtido que se ofrece a los consumidores (Cruz Roche, 2010). Así, por ejemplo, los canales de distribución más integrados consiguen reducciones en precios manejando grandes cantidades de producto, lo que está en contradicción con ofrecer una amplia variedad de surtido. Estos canales son preferidos por los consumidores que están dispuestos a prescindir de variedad de elección y les preocupa más el precio de compra. Capítulo 1 10 Los canales de distribución no sólo son simples grupos de empresas vinculadas por diversos flujos, sino que constituyen complejos sistemas de comportamiento en los que la gente y las compañías interactúan para alcanzar metas individuales, de canal y de la compañía. Algunos sistemas de canal consisten sólo en interacciones informales entre empresas organizadas libremente. Otros consisten en interacciones formales guiadas por fuertes estructuras organizacionales. Asimismo, los sistemas de canal no son estáticos ya que, al surgir nuevos tipos de intermediarios, se desarrollan sistemas de canal totalmente nuevos (Kotler y Armstrong, 2007). Al analizar los canales de distribución se hace necesario resaltar la función de los intermediarios, mencionados en más de una ocasión, por la importancia que tienen. Pues los intermediarios de marketing ayudan a la compañía a promover, vender y distribuir su bien a los consumidores finales. Incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing e intermediarios financieros. Los distribuidores son empresas del canal de distribución que ayudan a la compañía a localizar clientes o a venderles; incluye a mayoristas ya minoristas, quienes compran y distribuyen mercancía. La selección y establecimiento de sociedades con los distribuidores no es una tarea sencilla (Kotler y Armstrong, 2012). 1.2.3 Distribución física La distribución física (también conocida como logística de marketing) implica planear, poner en práctica y controlar el flujo físico de bienes, servicios e información relacionada, desde los puntos de origen hasta los puntos de consumo para satisfacer las necesidades de los clientes y obtener utilidades. En síntesis, se refiere a hacer llegar el producto correcto al cliente correcto, en el lugar y momento correctos (Kotler y Armstrong, 2012). En el pasado, la distribución física solía iniciar con los productos en la fábrica y trataba de encontrar soluciones de bajo costo para hacerlos llegar a los clientes. Sin embargo, las compañías de hoy prefieren un pensamiento de logística centrado en el cliente, que inicia en el mercado y procede de regreso hacia la fábrica, o incluso a las fuentes de suministro. La logística de marketing no sólo implica la distribución hacia afuera (mover los productos de la fábrica a los distribuidores y, por último, a los clientes), sino también la distribución hacia dentro (trasladar los productos y materiales de los proveedores a la fábrica) y la distribución invertida (trasladar los productos dañados, no deseados o que hayan devuelto los consumidores o los distribuidores). Es decir, incluye la administración de toda la cadena de suministro (la administración de los flujos de materiales ascendentes y descendentes de valor agregado, los productos finales y la información relacionada entre los proveedores, la compañía, los distribuidores y los consumidores finales (Kotler y Armstrong, 2012), tal como se muestra en la Figura 1.3. Capítulo 1 11 Figura 1.3 Elementos de la distribución física. Fuente: (Kotler y Armstrong, 2012) La cadena logística tiene dos momentos definidos, una a partir de la necesidad del material y/o servicio, hasta la atención del usuario interno, por ejemplo, para operaciones, denominado proceso de aprovisionamiento y el otro momento, ocurre cuando sale el producto final y su destino es el cliente, conocido como distribución física (Castro Mateo, 2000). El mismo autor define como objetivo de la distribución física: "facilitar" que el producto llegue a los diversos clientes (distribuidores, intermediarios o consumidores), lo que la define más precisamente como un "servicio". Se le conoce también como Distribución Comercial, tiene como objetivo "vender", configurándose así en un intermediario entre el fabricante y los detallistas o directamente el consumidor; entre sus funciones se cuentan la publicidad, la promoción, las actividades de venta y las políticas de crédito. Coincide con los elementos anteriores la distribución física internacional, conocida por sus siglas DFI, la cual es definida por (Cámara de Comercio Bogotá, 2009) como el proceso logístico que se desarrolla en torno a situar un producto en el mercado internacional cumpliendo con los términos negociados entre el comprador y el vendedor. Su objetivo principal es reducir al máximo los tiempos, los costos y el riesgo del trayecto desde la salida de origen hasta el punto de entrega en el destino. Según Chamoso (2002) citado por Camacho Rodríguez (2013), la distribución física no sólo es un costo, sino una poderosa herramienta de creación de demanda. Las compañías pueden atraer más clientes otorgándoles mejor servicio o precios más bajos por medio de una mejor distribución física. En cambio, pierden clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo. De ahí que las decisiones erróneas sobre la distribución física pueden provocar altos costos. Por tanto, el sistema de distribución física será eficiente cuando, para un nivel de servicio dado, ninguna modificación de las actividades del sistema permita reducir el coste del mismo. Alguno de los beneficios que aporta la distribución física a la mezcla del marketing de una empresa (Velazquez Velazquez, 2012), son los siguientes: Capítulo 1 12 a) Mejorar el servicio al cliente. La empresa, por medio de un sistema de logística óptimo, puede mejorar la distribución. Así, la empresa proporcionará a sus clientes un mejor desempeño de esta actividad. b) Reducir los costos de distribución. Esto es posible mediante la adecuada administración de las actividades de distribución física. Es decir, con la sistematización de tal actividad, se pueden reducir el almacenaje (los almacenes), con lo cual se propicia la reducción de los costos. c) Generar volúmenes adicionales de venta. Un sistema adecuado y planeado de logística, permite minimizar las condiciones de falla de inventarios, dando lugar a que el vendedor expanda su mercado de manera geográfica. d) Crear utilidad de tiempo y lugar en la producción y consumo. Con tal condición, un producto puede estar correctamente localizado con respecto a su mercado. Con el paso del tiempo puede ser que no exista demanda para el producto, por lo que se le adiciona un valor a ese artículo si se le preserva adecuadamente en el almacén hasta que la demanda aumente. El manejo correcto del almacén permite almacenar productos excedentes, estacionales, de tal manera que puedan ser comercializados, después, cuando en el mercado no se encuentren. e) Estabilizar precios. El correcto manejo de las instalaciones y el cuidadoso manejo de los productos, pueden ayudar a estabilizar los precios en una empresa de modo individual, o en toda una industria. f) Determinar la selección de los canales de distribución y la ubicación de los intermediarios. Con esta acción se podrá determinar cuántos sitios de almacenamiento deben ser establecidos. Éstos pueden ser propios o públicos. Además, se logra precisar cuándo utilizar intermediarios, dependiendo de su ubicación. g) Utilizar la administración de tráfico para asegurar costos bajos. Se deben buscar las rutas más rápidas y las tarifas más bajas. 1.3 Logística y distribución comercial en la empresa El concepto moderno de logística, expresado por Gómez y Acevedo ( 2001) citado en García Rodríguez et al. (2014), la describe como la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos, costos, lugar y con la información demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente . Capítulo 1 13 La logística es el proceso por el cual la empresa gestiona de forma adecuada, la distribución eficiente y el manejo de las mercancías, además del control de inventarios y a la vez que maneja con acierto los flujos de información asociados (Bastos Boubeta, 2007). Por su parte, Velazquez Velazquez (2012) define la logística con un concepto más flexible: son todas aquellas actividades que ayudarán a la empresa a administrar de manera eficiente sus materias primas, así como sus productos terminados, para la producción y distribución de sus productos mediante una programación y rutas idóneas, en el menor tiempo posible. Debe, además, controlar el inventario, determinar cuántos insumos y bienes necesita, y llevar un registro de cada materia prima, componente producto terminado o en proceso, y equipo, lo que incluye establecer cuántos artículos se tienen, dónde y quién es responsable de éstos. La empresa que no posea un sistema logístico estructurado y funcional carece de los medios y los métodos para llevar a cabo su organización, los procesos internos y externos se tornan lentos e ineficientes haciendo a la empresa incapaz de prestar un buen servicio y por ende poniendo en riesgo la rentabilidad y existencia de la misma. Por dichas razones se hace necesario resaltar la importancia que tiene la gestión logística para las empresas, ya que gracias a estas pueden permitirse ser más eficientes en sus distintas áreas, como es el caso del área de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención, atención al cliente y distribución; todo esto con el fin de hacer a la empresa más eficiente para así obtener una mayor rentabilidad y permanencia en el mercado (Vasquez y Fuentes, 2013). En la actualidad, las compañías ponen mayor énfasis en la logística por varias razones. Primero, porque lograrán una ventaja competitiva poderosa si utilizan una logística perfeccionada para dar a los clientes un mejor servicio y precios más bajos. Segundo, la logística eficaz representa enormes ahorros en los costos tanto a la compañía como a sus clientes. Casi el 20% del precio promedio de un producto corresponde a las actividades de envío y de transporte, que en muchas ocasiones excede el costo de la publicidad y de muchos otros costos de marketing (Kotler y Armstrong, 2012). 1.3.1 Sistema de Gestión Logístico Comercial En la definición de los componentes de los sistemas logísticos desempeña un papel fundamental la ubicación del punto de origen y destino del flujo material en la actividad que se analiza. En una industria fabril que comercializa su producción la extensión del sistema comprende la tríada aprovisionamiento - producción -distribución. Pero si una empresa comercial capta la producción de esa industria entonces el sistema abarca la tríada aprovisionamiento-producción - almacenaje. En el análisis de una empresa comercial, la Capítulo 1 14 tríada será aprovisionamiento - almacenamiento – distribución (Torres Gemeil et al., 2004b). La mayoría de los autores (Cespón Castro (2011); Torres Gemeil et al. (2004b); Mederos yTorres (2005); Acevedo Suárez et al (2003) )coinciden con la triada de la industria fabril al considerar a la logística o al sistema logístico con tres subsistemas fundamentales: aprovisionamiento, producción y distribución, concebidos de forma integral (Tabla 1.1) y enfocados hacia la satisfacción del cliente. Al analizar las empresas comercializadoras o de servicio (como el objeto práctico de la presente investigación), que no tienen incorporado el proceso de producción, es evidente como se simplifica el sistema logístico al aprovisionamiento y la distribución (Tabla 1.2). La función de almacenes, antes considerada tanto en el proceso de aprovisionamiento como en el de distribución, se unifica y a su vez constituye el enlace entre ambos subsistemas. Por lo que se puede concluir que de manera general la distribución juega un papel primordial en la gestión logística, siendo la protagonista en las actividades de comercialización entre las diferentes empresas. Al mismo tiempo, integra un sistema logístico que es vital para el funcionamiento de la economía (Torres Gemeil et al., 2004a), incluyendo funciones tan heterogéneas como: previsión de la demanda, las compras, el almacenamiento y el transporte, entre otras. Considerando estos aspectos, el principio de atender justo, en la hora y en el lugar preciso se debe cumplir. Este concepto exige mayor velocidad del inventario y una fuerte alianza entre el almacenamiento y el transporte (Castro Mateo, 2000). Por lo que es necesario pensar en una “Logística Integral”, que asegure la óptima rendición de la distribución. 1.3.2 Servicio logístico al cliente Como la orientación principal de la logística es la satisfacción al cliente (Torres Gemeil et al., 2004b), es esencial considerar que: “el cliente es la persona más importante para una organización, que en fin depende de este, y es a él a quien se debe lograr satisfacer en todas sus expectativas”. La definición de nivel de servicio al cliente establece el nivel y la calidad de respuesta que tienen que tener todas las actividades de la cadena logística (Carro Paz y González Gómez, 2013). Es el proceso de satisfacción total e integral de cumplir con el pedido de un cliente. Este proceso incluye la recepción del pedido (ya sea manual o electrónica), administración del pago, recolección y empacado de los productos, envío del paquete, entrega del mismo, y proporcionar el servicio al cliente para el usuario final así como el manejo de la posible devolución de los productos (Ballou, 2004). Capítulo 1 15 Tabla 1.1. Sistema Logístico Sistema Subsistema Función Contenido Logístico Aprovisionamiento Planificación Previsión de necesidades Establecimiento de cantidades Seguimiento de pedidos Compras Búsqueda y selección de proveedores Recepción y análisis de ofertas Negociación de precios Realización de compras Control de compras Evaluación de proveedores Almacenes Ubicación y dimensionamiento Tipos de almacenes Tecnología de almacenamiento Control de inventario Rotación de las existencias Administración del almacén Producción Planificación Cálculo de necesidades de recursos Programación de la producción Lanzamiento de órdenes de producción Control Existencias (en proceso y en acabado) Seguimiento de producción Cumplimiento de órdenes de producción Análisis de desviaciones Distribución Almacenes Ubicación y dimensionamiento Tipos de almacenes Tecnología de almacenamiento Control de inventario Rotación de las existencias Administración del almacén Preparación Definición del tipo de distribución Tipo y método de preparación Medios para la preparación Transporte Alcance geográfico Tiempo de servicio Índices de explotación Legislación vigente Fuente:(Torres Gemeil et al., 2004b) Capítulo 1 16 Tabla 1.2. Sistema logístico para una empresa comercializadora Sistema Proceso Función Logístico Aprovisionamiento Planificación Compras Almacenes Distribución Preparación Transporte Fuente:(Torres Gemeil et al., 2004b) En la actualidad hay mayores evidencias definitivas de que el servicio logístico al cliente si afecta a las ventas, ya que la distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en las ventas, mayor participación del mercado y por último mayor contribución y crecimiento de las utilidades (Hernandez Rodriguez, 2010). Aun cuando se establezcan niveles de servicio al cliente, éste por lo general no expresa de manera continua, clara y precisa sus deseos de servicio; y si lo hace, su percepción del servicio será diferente, ya que sus expectativas son cambiantes. El cliente no responde continuamente al aumento del nivel de servicio, en una situación donde precio y calidad son constantes (Contreras Fierro, 2009 ). El centro en el servicio al cliente, ha ido cambiado gradualmente con los años y los proveedores ahora se vuelven realmente interesados en el servicio al cliente en lugar de simplemente conversar acerca de eso (Wild, 2002). El ímpetu para desarrollar una estrategia de servicio logístico al cliente puede ser proactivo, reactivo o una combinación de ambos (The Chartered Institute of Logistics and Transport, 2010). Un ímpetu proactivo sigue el deseo de una firma para satisfacer las necesidades de sus clientes, mientras un ímpetu reactivo resulta de un fracaso de servicio (Figura 1.4). Finalmente , el servicio al cliente es, una oportunidad para mantener, iniciar y aumentar los pedidos de productos por muchas empresas a un mismo comprador, reduciendo así el costo económico y administrativo por unidad de producto (Castro Mateo, 2000). La forma en que la empresa maneje y controle los factores que influyen en la eficacia y eficiencia, así como contacto con el cliente, podría ser más completa para una empresa especializada, con infraestructura, experiencia y concentración a efecto de tener un rendimiento de mayor calidad con mayor velocidad de atención y al menor costo. Capítulo 1 17 Figura 1.4. El proceso de estrategia de servicio al cliente. Fuente: (The Chartered Institute of Logistics and Transport, 2010) Por lo planteado hasta aquí, es importante destacar que las ventajas que una organización puede obtener por su superioridad tecnológica, por su localización preferencial, por la calidad de sus productos o por la excelencia de sus recursos humanos, pierden valor si el producto o el servicio no están disponibles en el momento exacto en que los consumidores lo requieren. La velocidad de llegada al mercado, o la rapidez de respuesta a los pedidos de los clientes se convierte entonces en una herramienta indispensable para crear valor y lograr una buena posición en la carrera de la competencia (Monterroso, 2000). 1.4 Análisis de herramientas para el diseño e implementación de Sistemas de Gestión Logística Para garantizar una efectiva distribución comercial, es necesario la aplicación de estrategias que permitan integrar y perfeccionar continuamente el sistema de gestión logístico comercial de las empresas, con el fin de cumplir con eficiencia los objetivos empresariales y alcanzar altos niveles de satisfacción hacia los clientes. Por ende, es fundamental analizar diferentes metodologías, modelos o procedimientos científicos que permitan diseñar e implementar un Sistemas de Gestión Logística en la empresa Comercializadora Camilo Cienfuegos. En la bibliografía consultada se han encontrado metodologías, modelos y procedimientos actualizados, propuestos por diferentes autores. Algunos de estos son referidos a propuestas para el diseño de sistemas de gestión logística comercial en empresas cubanas y un modelo de gestión logística de abastecimiento internacional en las empresas grandes e Capítulo 1 18 importadoras de materias primas. Otro es un procedimiento para el diseño de redes de distribución logístico y algunas referencias del modelo SCOR (Supply Chain Operations). En este epígrafe se examinan y comparan tales metodologías, modelos y procedimientos para seleccionar una que incluya los elementos indispensables para el diseño e implementación un SGL, a la vez que sea posible su adaptación en la empresa analizada. En el proceso de selección se tuvieron en cuenta 13 elementos generales abordados indistintamente, por 10 autores diferentes. El análisis se muestra en el Anexo 1, donde se empleó una cruz (x) para representar la presencia de cada elemento. Desde el punto de vista horizontal, el 100% de los autores coinciden en diagnosticar la situación logística actual y solo el 30% (3) en crear un grupo de especialistas. El 40% consideran el estudio de la demanda por segmentos y clientes, y un 10% tiene en cuenta el cálculo y previsión de la demanda. El análisis de los subsistemas logísticos es tratado por el 90% de los autores, aunque no coinciden en el nombre. La determinación del Nivel del Servicio al Cliente es tratada por el 60% mientras que el análisis y selección de proveedores es del 70%. El análisis de la gestión de inventarios, así como el sistema de control y retroalimentación es abordado por el 80% de los autores. La situación actual de la distribución está presente en el 90%. El estado de la tecnología de la información no es muy referenciado, representado por un 30%. La integración del sistema es de un 50%, teniendo en cuenta las características particulares de aplicación. Finalmente, la implementación del sistema de gestión logístico que se desarrolle se considera en un 100% de la bibliografía estudiada. En un análisis vertical más del 50% de los autores concuerdan con los elementos generales. En este aspecto se destaca la metodología desarrollada por Camacho Rodríguez (2013) al ser la más completa, la misma se muestra en el Anexo 2. De manera que es posible adaptarla a las características específicas de la Comercializadora Camilo Cienfuegos. Para la metodología seleccionada, la etapa 4: diseño del sistema de distribución correspondiente a la Fase III, no procede en la empresa debido a que la transportación la realiza el propio cliente, y solo en casos excepcionales se contrata a terceros. Por tanto el estudio permitió comprobar que tanto las metodologías, modelos y procedimientos que se proponen para las empresas de manera general, como los que se orientan particularmente a las empresas de distribución comercial pueden ser aplicables con algunas omisiones o modificaciones en las empresas comercializadoras (mayorista). 1.5 Situación actual de la gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos En las últimas décadas ha existido, y continúa, un desarrollo acelerado de la logística, perfilándose como la nueva herramienta de generación de ventajas competitivas. La rapidez Capítulo 1 19 de este desarrollo, frente a una competencia cada vez más creciente y una ampliación radical de la geografía del mercado de distribución y de aprovisionamiento, bajo el influjo de la globalización de la economía (García Rodríguez et al., 2014), es tal que aún muchas empresas no han formalizado la gestión logística al nivel de la gestión de la producción y las ventas. Este desarrollo ha estado marcado por un concepto central: la integración. En la etapa actual se ha pasado a un escalón superior de esta: la gestión de la cadena de suministro (Acevedo Suárez et al., 2006). Teniendo en cuenta estos elementos la empresa mayorista Comercializadora Camilo Cienfuegos debe enfocar sus metas hacia el perfeccionamiento e integración de su sistema de gestión logística comercial, con el fin de lograr la necesaria competitividad, respaldada en la mayor satisfacción de los clientes y en la mejora continua, aspectos que forman parte del Perfeccionamiento Empresarial. Mediante el diagnóstico del funcionamiento de su (sistema logístico y de las cadenas de suministro), se demuestra dificultades en su gestión. La empresa tiene diseñado un sistema logístico, trabajando por el sistema integrado de la cadena de suministro. Sin embargo, el incumplimiento de pasos elementales del sistema, provocan algunas ineficiencias en el mismo. Esto es consecuencia del desconocimiento de técnicas y herramientas afines a la gestión logística, que contribuyan a obtener un impacto eficiente en los resultados de la empresa. Por otra parte, la gestión de inventarios se afecta cuando existe disponibilidad de mercancías que no se venden y, por el contrario, baja disponibilidad de las mercancías que demandan los clientes. Por lo expresado anteriormente, se corrobora la necesidad de analizar el sistema de gestión logístico comercial, constituyendo el problema de investigación, el cual es importante resolver para garantizar mayores niveles de eficiencia y eficacia en la empresa objeto de estudio. 1.6 Conclusiones parciales Luego de finalizada la construcción del marco teórico referencial de la investigación se concluye que: 1. Los argumentos planteados por diferentes autores, reconocidos en el tema de la distribución comercial, muestran la necesidad de establecer una metodología para el sistema de gestión logístico que garantice a la empresa tener un nivel máximo de efectividad, en el servicio a sus clientes. 2. En la literatura consultada no se evidencia una metodología que se pueda aplicar exactamente a las características específicas de la Comercializadora Camilo Cienfuegos, sin embargo existe una que al adaptarla se ajusta al objetivo planteado en la investigación, desarrollada por Camacho Rodríguez (2013) dado que ha sido validada e Capítulo 1 20 integra los parámetros fundamentales para el diseño e implementación de un sistema de gestión logístico. 3. El análisis de los antecedentes de la empresa, ha comprobado que no se ha aplicado ninguna metodología para perfeccionar su sistema logístico, lo que demuestra que la problemática de investigación no ha sido resuelta. Capítulo 2 Capítulo 2 20 CAPÍTULO 2: Aplicación de una metodología para el diseño e implementación del sistema de gestión logística en la Comercializadora Camilo Cienfuegos de Villa Clara 2.1 Introducción A partir del marco teórico referencial y de las conclusiones expuestas en el mismo, surge la necesidad de aplicar la metodología previamente seleccionada. Siendo éste el objetivo fundamental a desarrollar en este capítulo, se explican los principales resultados de dos de fases de manera completa y una tercera de manera parcial, utilizando el estudio de casos como tipo de investigación. Dicho análisis expone los problemas principales por cada área del sistema logístico en la entidad objeto de estudio. En función de los mismos se diseña o perfecciona el Sistema de Gestión Logístico Comercial y se integran las soluciones correspondientes con el fin de elevar la rentabilidad de la empresa. 2.2 Fase I: Preparación de las condiciones para el diseño del Sistema de Gestión Logístico Comercial (SGLC) El trabajo en equipo es imprescindible para obtener el resultado deseado, así como la motivación y colaboración de los trabajadores en un proyecto que guie a la empresa hacia la mejora continua, constituye la clave del éxito. Estas características deben estar presentes en cualquier fase de preparación, en particular en el inicio de este estudio, y así cumplir con el objetivo de la primera fase, el mismo consiste en: preparar las condiciones necesarias para el desarrollo de las siguientes fases en el diseño de SGLC. 2.2.1 Etapa 1. Caracterización e identificación del entorno de actuación de la empresa. Paso 1. Caracterización de la empresa El 28 de octubre de 1969 surge como planta reparadora la empresa Camilo Cienfuegos, ubicada en el municipio de Guanabacoa, en la provincia de La Habana. En el año 2002 es nombrada empresa Comercializadora Camilo Cienfuegos. Actualmente cuenta con tres puntos de ventas en todo el país; uno en Occidente, otro en el Centro y otro en Oriente, creados con el objetivo de lograr mayor cercanía entre clientes y proveedores. El punto de venta del Centro tiene tres tiendas: Cienfuegos, Ciego de Ávila y Villa Clara, garantizando mayores ventas al integrarse. La Comercializadora Camilo Cienfuegos representada por la Unidad Empresarial de Base de Villa Clara perteneciente al grupo empresarial de construcción y montaje GECONS del MICONS y subordinada al Organismo Superior de Dirección (OSDE), fue creada en agosto del 2008, con domicilio legal en carretera subplanta y circunvalación. La misión, visión y objeto social se muestran a continuación: Capítulo 2 21 Misión Comercializar equipos, maquinarias, piezas y accesorios con una gestión integrada de sus servicios y un personal altamente calificado, para satisfacer las necesidades del sector de la construcción. Visión Ser una empresa líder en la comercialización de maquinarias para la construcción y equipos de transporte automotor, sus suministros y aseguramientos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, brindándoles un servicio de excelencia. Objeto social Comercializar maquinarias de la construcción y equipos de transporte automotor, sus suministros y aseguramientos. Para el cumplimiento de su misión y funciones, la empresa tiene una estructura organizativa sencilla (Anexo 3), partiendo de un director general el cual tiene bajo su mando las diferentes áreas de la empresa y cada una de ellas posee su jefe. La empresa inició con 10 trabajadores, los cuales han ido variando con el tiempo. Actualmente cuenta con 11 trabajadores, divididos por categorías ocupacionales como se muestra en la Tabla 2.1. Tabla 2.1. Plantilla por categoría ocupacional de la UEB Comercializadora Camilo Cienfuegos de Santa Clara. Categoría Plantilla Cubierta Sexo Masculino Femenino Directivo 1 1 1 0 Servicio 1 1 1 0 Obrero 3 2 2 0 Técnico 7 7 2 5 Total 12 11 6 5 Fuente: Elaboración propia Paso 2. Identificación del entorno de actuación de la empresa El entorno de actuación de la Comercializadora está dado por el aprovisionamiento a las entidades pertenecientes al MICONS, del territorio central. La compra de productos se hace a las empresas y productores nacionales, ya sea en el propio territorio o a través de las importadoras correspondientes al OSDE. La distribución de los productos se realiza según los pedidos de sus clientes. Debido a la diversidad de productos comercializados, la empresa tiene numerosos clientes y proveedores, los cuales se nombran a continuación: Capítulo 2 22 Proveedores  MONCAR  CASTROL Cuba S.A  CONSTIMPORT  TRANSIMPORT  EXA de Sancti Spíritus  DIVEP Cienfuegos  Fábrica de bugías de Sagua  DIVEP Villa Clara  SASA Caibarién  SASA Villa Clara  SASA Ciego de Ávila  Almacenes Universales de Villa Clara y Cienfuegos Clientes  MICONS  ECOI 25  ECOI 1  ECOI 44  DIVEP Cienfuegos  Mercedes Benz  MONCAR  Empresa de construcción y montaje de Ciego de Ávila  Empresa de construcción y montaje de Sancti Spíritus  Empresa de construcción y montaje de Camagüey  Equipo y talleres Cienfuegos  EQUIVAL Varadero  Hormigón Varadero  Banco nacional de Cuba  SOMEC 2.2.2 Etapa 2. Determinación y selección de la comunidad de expertos a emplear en el análisis 2.1 Determinación del número necesario Para determinar el número necesario de expertos (o grupo de análisis) se utilizó la expresión (2.1). Dónde, se fijaron los parámetros en correspondencia con el caso de estudio. Se consideró un nivel de confianza (1-α) = 0.97, una proporción estimada de error (p)=0.02 y un Capítulo 2 23 nivel de precisión deseada de la estimación (I) =±0.12; obteniéndose como resultado final: seis (6) expertos. 𝑀 = 𝑝∗(1−𝑝)∗𝐾 𝑖2 (2.1) 𝑀 = 0,02 ∗ (1 − 0,02) ∗ 3,8416 0,122 ≈ 6 𝑒𝑥𝑝𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 2.2 Selección del grupo de expertos En la selección del grupo de expertos es necesario considerar la participación de teóricos, prácticos y directivos de la actividad mayorista y de la gestión logística principalmente. Los especialistas elegidos reúnen las características definidas en el procedimiento propuesto por Hurtado(2003) y citado por Camacho Rodríguez (2013) que se muestra en el Anexo 4. Los nombres y el cargo del grupo seleccionado se muestran a continuación:  Dr.C. Ing. Rafael Ramos Gómez– Profesor  Ing. Reinaldo Garcivez Recarey–Director General  Lic. Arianna Alonso Quesada –Comercial  Ing. Vladimir Frías Concepción–Logística Comercial  Ing. Saida Alfonso Castillo–Económica  Ing. Juan C. Rodríguez Gálvez–Comercial 2.3 FASE II: Diagnóstico de la situación actual de la gestión logística 2.3.1 Etapa 1. Estudio de la demanda Es posible calcular la demanda mediante la aplicación de técnicas cualitativas y cuantitativas para justificar las decisiones estratégicas que se tomen. En el caso de estudio, la demanda está determinada por la voz del cliente, mediante una planificación anual. En el transcurso del año programado se realizan reuniones mensuales por provincia donde participan todas las entidades pertenecientes al MICONS (clientes principales) y cada una realiza los pedidos correspondientes a sus proyectos y los actualiza. Posteriormente la solicitud de los productos se presenta al OSDE de construcción y montaje, donde se perfecciona antes de presentarla al MICONS. Según el estudio de factibilidad y los datos técnicos de cada pedido, se determinan las licitaciones a los proveedores del exterior, la cantidad correspondiente a la compra en plaza y se valora el presupuesto en moneda dura. Actualmente el sector de la construcción por sus particularidades exige una respuesta rápida a sus demandas. Que sea el propio cliente quien determina la demanda, no asegura que las necesidades de su cadena logística se resuelvan, debido a los constantes cambios provocados tanto por factores internos como externos. Teniendo en cuenta todas las variaciones que pueden ocurrir de un año a otro resulta muy difícil para una empresa ser Capítulo 2 24 exacta en sus demandas, ante lo cual sus suministradores deben ser más flexibles, pues resulta que en ocasiones las necesidades no se satisfacen por no estar previstas en el plan. En la empresa no se determina la cantidad a solicitar o pedido óptimo sobre la base de un pronóstico de demanda, ni se controlan las necesidades en cuanto surtido, según cada entidad cliente. 2.3.2 Etapa 2. Análisis del servicio al cliente El nivel de servicio actual en la Comercializadora corresponde a un 85%, dado en encuestas (Anexo 5) realizadas por la entidad a sus clientes. Este valor a pesar de considerarse alto, es insuficiente para el sector de la construcción por la importancia y demanda del mismo en el ámbito vigente. Serán analizados los parámetros siguientes:  Fiabilidad  Disponibilidad del producto  Respuesta ante pedidos  Entrega del producto en tiempo Al hacerlo, es preciso tener en consideración que pueden existir diferencias significativas entre el comportamiento de los parámetros para los clientes y para los proveedores. En ocasiones la afectación de algún elemento para los clientes corresponde a un eslabón superior de la cadena (el proveedor de su suministrador). Fiabilidad La fiabilidad es la probabilidad de que un bien realice adecuadamente su función prevista a lo largo del tiempo, cuando opera en el entorno para el que ha sido diseñado. Enfocados en este concepto la empresa mantiene altos niveles de fiabilidad hacia sus clientes principales (MICONS) al cumplir de manera efectiva sus demandas. Para el resto de sus clientes la fiabilidad se ve afectada cuando su demanda no ha sido programada en la planificación anual y el desenlace de la cadena logística con la de los proveedores no permite flexibilidad ante los pedidos no programados. Disponibilidad del producto Al observar la disponibilidad del producto por parte de sus proveedores, se evidencia que la mayoría de estos cumplen con las solicitudes realizadas. La entidad por su parte muestra a los clientes la oferta de los productos disponibles. En caso de no encontrase en el almacén, se realiza inmediatamente la solicitud de los mismos a sus proveedores. Capítulo 2 25 Respuesta ante pedidos La respuesta ante pedidos de los proveedores por lo general es rápida, desde el momento en que se inicia la solicitud hasta que llega a la empresa para su posterior distribución. La situación actual y el entorno cambiante afectan en ocasiones este nivel de respuesta haciendo que aumente el tiempo de respuesta. Esto provocado principalmente por falta de materia prima, incapacidad del personal y descoordinación en el proceso logístico, así como los retrasos en la transportación. De forma paralela funciona con los clientes de la Comercializadora, el nivel de respuesta está en correspondencia con los niveles que presenten sus proveedores. Entrega del producto en tiempo La distribución del producto después de estar en el almacén de la empresa, solo demora que se llame al cliente y este lo recoja, pues la entidad no ofrece transportación, solo en casos excepcionales contratan a terceros. En cuanto a los proveedores, los retrasos en la entrega del producto son responsabilidad del transportista al igual que no exista faltante en la mercancía. 2.3.3 Etapa 3. Identificación y análisis de los elementos y servicios que integran el sistema logístico actual de la empresa El enfoque tradicional de la cadena de suministro se basa en que cada eslabón organiza su actividad para comprar materiales y servicios, gestionar su producción o servicios, o venderle a la siguiente empresa en la cadena. En el caso de estudio el eslabón representado es una empresa mayorista que compra materiales a sus proveedores para vendérselo a sus clientes, la cadena logística comercial correspondiente se muestra en el Anexo 6. Se realiza un análisis detallado a los procesos que intervienen en la cadena con la ayuda del personal de la empresa y apoyados en la lista de chequeo de Acevedo Suárez y Gómez Acosta (2010), la misma se muestra en el Anexo 7. Los resultados se agrupan en tres elementos claves: compras, ventas y logística comercial, los mismos se muestran a continuación: Compras La gestión de compras se realiza básicamente atendiendo al resultado obtenido de la conciliación realizada por cada territorio, teniendo en cuenta el capital asignado, demanda presentada por el proceso de balance que incluye los requisitos del cliente. Se solicita la compra de la mercancía demandada a la entidad suministradora en dependencia del producto, utilizando el modelo reflejado en el Anexo 8. La necesidad de la compra de Capítulo 2 26 insumos o servicios es determinada por la dirección de la UEB de Servicios y Transporte responsable de hacer la solicitud de compra al director de la UEB Logística. De igual manera para productos que se requieran como recurso ante una eventualidad o nueva adquisición, determinará la necesidad objetiva del producto y definirá con los especialistas de su área, cuáles son los requisitos de calidad que debe cumplir el producto a adquirir. Para que el proceso de compras se ejecute de forma exitosa es necesario que cada una de las partes involucradas cumpla con las responsabilidades correspondientes. El especialista principal de compra debe revisar que la ejecución de las compras en la entidad se realice mediante el cumplimiento de las normas y los requisitos regulatorios aplicables. Los especialistas en gestión comercial son responsables de elaborar, conservar y controlar adecuadamente los documentos pertinentes en el proceso, hacer la solicitud de los cheques al proceso contable financiero y buscar la oferta o prefactura por parte del especialista comercial. La oferta o prefactura es la evidencia documentada para la solicitud de cheques. Una vez recibidas las ofertas o prefacturas de los suministradores, el responsable procede a su estudio y valoración para decidir cuál es la más adecuada lo cual se define en el comité de crédito. Los especialistas comerciales de las compras coordinan todas las relaciones de compra a productos / servicios, y limita sus pedidos de compra en lo posible a los proveedores incluidos en la lista de proveedores evaluados, que ostenten la categoría de aprobados. En caso que se necesite un producto y no lo puedan suministrar los proveedores evaluados por la entidad, se adquirirá este producto con nuevos proveedores, evaluándolos posteriormente, según lo establecido. Si las compras de las ofertas de proveedores en la comisión de crédito son aprobadas, entonces se confecciona el (los) cheque (s) por contabilidad utilizando para esto el modelo de solicitud de cheques, el que se describirá la cuantía de la solicitud, el concepto del mismo y a quien va dirigido. La verificación de los productos comprados se efectúa en tres momentos: la verificación de la ejecución eficaz de este procedimiento, se evalúa en las auditorías internas, en la medición de la eficacia del proceso y/o en la revisión por la dirección. Ventas El proceso de comercialización y venta se encuentra bien organizado en la entidad, al definir un responsable a cada una de las actividades desarrolladas. El primer paso es comprobar las asignaciones o distribuciones de mercancías a los clientes realizados por el organismo central, grupo o empresa a la cual se subordinan, por parte del especialista (o técnico) en gestión comercial. En caso del cliente retrasar injustificadamente la aceptación de Capítulo 2 27 mercancías, se notifica al director de la UEB para que este realice las notificaciones al nivel que corresponda para diferir la distribución de estas a otra entidad, previa decisión escrita de la autoridad que emitió la autorización. Las ventas se realizan cumpliendo con las asignaciones o distribuciones de mercancías realizadas por el nivel al cual se subordinan los clientes. Se realiza la prefactura de las mercancías para que estos gestionen sus instrumentos de pago. Luego el técnico en gestión comercial para el control de la contratación entrega a los interesados las bases elaboradas en formato digital para que estos realicen el estudio de las condiciones generales propuestas, remite los documentos presentados por el cliente que autorizan el acto de contratación al director de la UEB Comercial para su firma y habilita carpetas por separados para el control y registro de los contratos identificando los de suministros y los de compraventa. Al mismo tiempo debe mantener actualizados la ficha de cliente y sus datos de localización. En el paso final el jefe de base de almacén comprueba que al cierre de las operaciones de venta del día se realiza la conciliación con el área comercial sobre el total de mercancías facturadas y recepcionadas por el cliente. Actualmente la entidad no cuenta entre sus servicios con el de postventa, siendo importante para aumentar lograr un mayor índice de ventas, a la vez que aumenta la fiabilidad del cliente. Logística comercial En la Comercializadora Camilo Cienfuegos la logística responde a una distribución programada de las mercancías. La UEB de Villa Clara cuenta con dos almacenes uno en la propia empresa y otro arrendado a Almacenes Universales, donde se realizan tres procesos claves en la actividad de almacenamiento, los cuales se describen a continuación: Recepción La recepción es el punto de partida de los productos en el ciclo de almacenamiento y la forma en que estos arriban al almacén, influye en su posterior circulación por las diferentes áreas y en las restantes operaciones que tienen que ejecutarse. En la Comercializadora la recepción de las mercancías inicia cuando los camiones previamente contratados arriban al centro y descargan los productos. El almacenero realiza la recepción a ciegas (Anexo 9), donde elabora un informe con el código del producto, el nombre, su descripción, el estante, la casilla y la cantidad, sin tomar como referencia la lista de empaque que muestra la cantidad esperada. Posteriormente se procede al conteo sin la factura en la mano. Si existe diferencia en lo que está establecido y lo recibido se pone en el acta de recepción que se muestra en el Anexo 10. Conjuntamente, se realiza un acta de faltante la cual debe ser firmada por el chofer del vehículo, y se hace una reclamación con la factura correspondiente a la empresa del transportista para que pague por los daños y proceda a hacer una Capítulo 2 28 responsabilidad material con el chofer. La mayoría de las veces el proveedor envía la factura en tiempo y la documentación correcta y completamente elaborada. El área de descarga cumple con los requerimientos de todas las cargas que se realizan al existir facilidades como andenes en caso de ser requerido. Esta actividad se realiza de forma mecanizada. El personal responsable por la recepción de las mercancías ha recibido capacitación en temas relacionados con logística de almacenes, operario de los medios de trabajo, contra incendio y en resoluciones laborales. Almacenamiento Luego de recibidos los productos se pasa al almacenamiento y conservación de estos en el almacén. En este proceso se controla las existencias a través de la tarjeta de estiba y se vela por la seguridad de la mercancía, hasta que se reciben los pedidos de los clientes. Los medios unitarizadores son suficientes y se aplican las normas técnicas a tener en cuenta para la utilización de los mismos. Se conocen las reglas de unitarización de las cargas y se cumplen generalmente, pero no se han realizado estudios para su mejoramiento. La ubicación de las mercancías se realiza en estanterías y en estiba directa, cumpliendo los principios de distribución LIFO, FIFO y FEFO. La disposición de los estantes respecto a la nave es correcta, pero es necesario reconocer la posibilidad de un mejor aprovechamiento de la altura si se analizan los niveles de aprovechamiento del almacén que son desconocidos actualmente. La disposición y el ancho de los pasillos de trabajo se corresponde con los equipos de manipulación excepto con el montacargas. Los estantes y alojamientos están correctamente señalizados, no siendo así en el caso de las áreas de recepción y despacho de las mercancías. Esto último puede provocar interrupciones en las operaciones de manipulación en el proceso de recepción y despacho. En cuanto a la protección de los materiales y trabajadores contra riesgos potenciales o ambientales no existe un sistema automatizado de protección contra incendio, no obstante, tienen extintores apropiados en cantidad y ubicación acorde a las características de los productos almacenados. Las vías de evacuación son suficientes y están bien identificadas. El almacén no se encuentra asegurado por no ser un activo del centro. No existe diseñado un plan de medidas para conservar sin daños productos ociosos o de lento movimiento. Despacho El despacho es la última operación en el ciclo de almacenamiento y ocurre en el momento en que el producto se envía a otro. Esta actividad comienza cuando el cliente se presenta en la entidad solicitando el producto con el cheque en la mano, si está disponible el cliente se dirige al almacén donde el almacenero llena la orden de despacho con todos los datos de los productos a adquirir como el código, la cantidad, descripción a modo de control interno Capítulo 2 29 del mismo. En caso de no encontrarse completa la mercancía solicitada, el cliente dejaría un pago anticipado para posteriores compras. Este es facturado en economía, pudiendo adquirir el faltante en cualquier tienda del centro. Por otra parte, si el cheque no es suficiente para adquirir toda la mercancía debe llevarse solo hasta que este alcance. Para finalizar el proceso, se ejecuta la facturación, aprobada con la firma de la responsable de venta y el jefe del almacén y por último el cliente regresa a cargar la mercancía solicitada al almacén. En el despacho se realiza un control cuantitativo con un conteo al detalle del 100%. Gestión de inventarios El enfoque logístico en la gestión de los inventarios debe coordinar acciones y estrategias que permitan gestionar el sistema con el mínimo de inventarios, garantizando la máxima satisfacción del cliente. La Comercializadora Camilo Cienfuegos se encuentra enfocada a cumplir con estos objetivos considerando que, al aplicar un sistema eficiente de gestión de inventario en todos los eslabones, este constituye un elemento clave para garantizar el éxito de la cadena. Qué, cuánto y cuándo, así como qué tipo de sistema de control de inventarios se debe utilizar, son las principales decisiones que se deben tener en cuenta. En el caso de estudio no ha habido investigaciones anteriores que den respuesta a estas interrogantes, las decisiones relacionadas se fundamentan con el criterio del personal implicado y sobre la base de la experiencia. La gestión de inventarios en la Comercializadora trata de mantener en los almacenes el nivel mínimo y estrictamente necesario de productos que garantice al máximo el nivel de rotación de inventarios, la reducción al mínimo del dinero inmovilizado por este concepto y la eliminación de productos ociosos. Para ayudar a estas actividades la entidad se apoya en las UEB del Centro y el control diario por parte del encargado del almacén, que al cierre de las operaciones de venta del día realiza la conciliación con el área comercial sobre el total de mercancías facturadas y realmente recepcionadas por el cliente. Si como resultado del análisis se comprueba que algún cliente no hubiera cargado su mercancía, los técnicos en gestión comercial definirán y notificarán para el cliente perteneciente al organismo un término de cinco días naturales para que estos puedan trasladar estas hacia su lugar de destino. De no hacerlo perderán el derecho de recibir total o parcialmente la mercancía antes facturada, en tanto para los contratos de compra venta no tendrán término de garantía para la custodia o conservación si esta fuera pagada y trasladada más rápidamente por otro cliente. Por otra parte, poseen registros de los distintos costos generados y de las cantidades vendidas, los cuales son actualizados diariamente. Las existencias en el almacén se obtienen mediante los resultados de los inventarios realizados mensual (10%) y anualmente Capítulo 2 30 (100%).Los plazos de entrega y la demanda varían en función de cada producto y cliente, elemento necesario a tener en cuenta para una apropiada gestión de inventarios. Además, aun no existe ningún plan diseñado para pedidos urgentes. En la entidad existe un patio destinado al almacenamiento de aceites y lubricantes, uno de los productos de mayor demanda, el mismo no presenta problemas con la capacidad de almacenaje, por el contrario, su área es amplia y garantiza el almacenamiento de todas las cantidades recibidas. Para el adecuado control de las existencias, se emplea el sistema de gestión automatizado BKMIS-CI (Anexo 11), que permite la consulta en tiempo real de las entradas, salidas, existencias, facturación, transferencia, información por tipo de productos y clientes, así como la utilización de los códigos de los productos como parte del sistema de información para administrar los inventarios. Este sistema incluye otros cuatro módulos: contabilidad, banco, medios básicos e insumos, permitiendo integrar la información de los diferentes procesos y su actualización constante. La empresa objeto de estudio no tiene hasta el momento ningún plan elaborado para el tratamiento de los inventarios de lenta rotación y/o productos ociosos. Sin embargo, toma medidas auxiliares como el mantenimiento o venta sobre la base de un margen mínimo de contribución, o en los casos de productos consignados negociando su rebaja. También se pueden trasladar al resto de las UEB ubicadas en distintas zonas del país. Entre los principales productos ociosos o de lento movimiento se encuentran piezas y accesorio de equipos chinos, rodajes y cajas de velocidad correspondiente al equipo de construcción buldó BE155, muy utilizado hace años y ahora su uso ha disminuido, pero por una mala planificación aún existían contratos que proporcionaban este suministro innecesariamente. Todo lo anterior demuestra la necesidad de rediseñar o perfeccionar su sistema de gestión de inventarios para garantizar que la estrategia de compra cumpla con la demanda de los clientes en cualquier período y que se establezcan alternativas de solución inmediata, a los problemas que afectan interna o externamente la actividad logística. De esta manera es posible asegurar un buen funcionamiento de la cadena o por lo menos de algunos eslabones. Por último, son identificados los componentes de integración y evaluados según su comportamiento en el sistema logístico estudiado, se parte de identificar las actividades que relacionan al resto, y que al fallar al menos una, fallarían el resto. Componentes de integración Para determinar los componentes integradores de la cadena se trabajó con el grupo de expertos seleccionados en la Etapa 2 del procedimiento, coincidiendo que los elementos más importantes son: Capítulo 2 31  Pronóstico de la demanda: combinación de métodos cuantitativos y cualitativos para unir los comportamientos históricos con los posibles escenarios futuros de los elementos de mercado y los posibles efectos de los instrumentos que desarrolla la empresa para influir en la demanda y en la cuota del mercado.  Gestión de Stock (basado en la previsión): el controlar los inventarios sobre la base de una previsión de la demanda de los clientes asegura que las rupturas de stock sean mínimas o nulas, según la exactitud de dicha previsión. El logro de los elementos mencionados debe partir de la colaboración interna de todos en la empresa Comercializadora Camilo Cienfuegos, así como en el resto de las UEB, trabajando conjuntamente en:  Evaluar sistemáticamente la eficacia de los procesos y de los sistemas de gestión.  Mantener actualizados sistemáticamente la documentación del sistema.  Estudios conjuntos del comportamiento de la demanda y los resultados  Evaluar sistemáticamente los criterios del cliente y trabajar por disminuir las quejas de estos.  Promover la mejora continua en el desarrollo, aplicación y comercialización de los productos y servicios empresariales.  Incrementar las competencias y el desempeño del capital humano en empresa.  Compartición y gestión conjunta de riesgos y beneficios. 2.3.4 Etapa 4. Identificación de los flujos y su nivel de integración En esta etapa se emplea el Modelo General de Organización (MGO) como representación de la actuación general del sistema logístico. Esta herramienta de análisis y diseño de los procesos logísticos es una actividad dinámica y debe ser actualizada de forma sistemática. La misma permite describir cada uno de los flujos del sistema logístico en la entidad objeto de análisis. El flujo material representa la entrada de la materia prima hasta la entrega del producto al cliente. El flujo financiero-monetario refleja los ingresos, los anticipos en forma de crédito, asignaciones del presupuesto, así como la remuneración de la fuerza de trabajo. El flujo informativo está relacionado con las principales fuentes de información y con las decisiones tomadas por la dirección. La representación de estos flujos se puede observar en el Anexo 12. En cada uno de estos flujos existen disímiles procesos y el de mayor duración es el flujo material. Determinados los flujos del sistema logístico se debe estimar el ciclo logístico en cada elemento de la cadena, pero en la Comercializadora Camilo Cienfuegos no fue necesario pues al analizar su cadena logística el proceso crítico resultó ser el proceso de compra a proveedores. Pues debido a la inestabilidad de estos y las irregularidades en cuanto al aprovisionamiento de determinados productos se extiende el ciclo logístico. Capítulo 2 32 Por otra parte, es preciso caracterizar el método de gestión y las reservas, las cuales se muestran en la Tabla 2.2. Se percibe que de manera general el método de gestión es por pedido. Tabla 2.2. Métodos de gestión y tipos de reserva por procesos del SGLC Proceso Método de gestión Reservas (*) Compras Por pedido mediante la previsión No existe Gestión de inventarios Por pedido mediante la previsión y la frecuencia de entrega del proveedor No existe Almacenamiento Por pedido a partir del nivel de rotación Si existe (*) La entidad no tiene ningún stock de seguridad para responder ante un pedido urgente. En inventario solo se encuentra la cantidad de compra planificada, pues si existe un pedido fuera de la planificación no es posible cumplir con dicha solicitud. Por el contrario, el almacenamiento si posee una reserva de capacidad. Mediante el alquiler en metros cuadrados subcontratan el servicio de almacenamiento a la empresa de Almacenes Universales. 2.3.5 Etapa 5. Resumen del diagnóstico A partir de todos los elementos analizados que forman parte del sistema gestión logística en la empresa Comercializadora Camilo Cienfuegos, se obtuvo una serie de aspectos positivos y negativos que componen dicho sistema, los cuales se muestran a continuación: Aspectos positivos 1. Amplia oferta de productos que satisface las especificaciones de las empresas pertenecientes al MICONS en el territorio central. 2. Buenas relaciones entre la UEB de Villa Clara y las tiendas subordinadas de Cienfuegos y de Ciego de Ávila, permitiendo la gestión conjunta para satisfacer las demandas. 3. Comunicación fluida y constante con los clientes y proveedores. 4. El uso del sistema de gestión automatizado BKMIS-CI que cuenta con cinco módulos que permiten la consulta en tiempo real. 5. Medios y tecnología de almacenamiento adecuada que permite realizar la recepción y despacho de todas las mercancías. 6. Procedimientos bien definidos de todas las actividades desarrolladas en la entidad, los cuales constituyen una fuente de información accesible para todos los niveles de la empresa. Capítulo 2 33 Aspectos negativos 1. Ausencia de productos en el momento en que son demandados, así como la existencia de otro con poca demanda. 2. Inexistencia de un plan para el manejo de los productos con lenta rotación e inventarios ociosos. 3. El pronóstico de la demanda solo se realiza de forma cualitativa, con la información del cliente. 4. No cuentan con un área de despacho dentro del almacén. 5. El área de recepción no está señalizada. 6. Inestabilidad con los proveedores cuando los productos demandados no se encuentran disponible. 7. Insuficiente capacidad del almacén. 8. Inexistencia de un plan para pedidos urgentes. 9. No existe ningún stock de seguridad. 10. No ofrecen servicio de postventa. 2.4 FASE III: Diseño del sistema de gestión logística En la fase de diseño del sistema de gestión logística se trazan los distintos subsistemas contenidos en un sistema de distribución comercial. El objetivo que se desea alcanzar en esta fase es: diseñar el Sistema de Gestión Logístico Comercial (SGLC). 2.4.1 Etapa 1. Determinación del Nivel de Servicio al Cliente (NSC) 1.1 Caracterización de los clientes Los clientes de la Comercializadora Camilo Cienfuegos se aglomeran en cuatro grupos. Teniendo en consideración su misión y según el volumen de ventas (Gráfico 1) de la entidad los grupos de clientes son: OSDE de construcción y montaje, OSDE de industrias, OSDE de diseño y terceros. OSDE de construcción y montaje: formado por todas las entidades pertenecientes al Ministerio de la Construcción (MICONS). Su función es la fabricación de infraestructuras de edificación, transporte e hidráulicas, además se dedica al mantenimiento de dichas obras. El MICONS emplea los recursos del OSDE de industrias para cumplir con su función. Mantiene un comportamiento estable de las compras sin variaciones significativas en sus pedidos. Representan el 85% de las ventas en la Comercializadora Camilo Cienfuegos. OSDE de industrias: constituido por las industrias de producción de los materiales de la construcción que garantizan las materias primas. Representan el 10% de las ventas en la Comercializadora Camilo Cienfuegos. Capítulo 2 34 OSDE de diseño: compuesto por las empresas encargadas de la elaboración de proyectos, así como, las importadoras nacionales. Representan el 2% de las ventas en la Comercializadora Camilo Cienfuegos. Terceros: la venta a terceros se realiza con la autorización del organismo superior, después de suplir la demanda de las entidades del MICONS. Las características de este grupo son heterogéneas. Representan el 3% de las ventas en la Comercializadora Camilo Cienfuegos. Decisores de compra: Las decisiones de compra en las entidades clientes, son tomadas por el jefe de compras en conjunto con el jefe de mecanización, según sea el caso. Los mismos deben presentar un estudio de factibilidad del equipo o piezas que desee comprar. Grafico 1. Nivel de ventas por cada grupo de clientes Prescriptores: Los prescriptores de las órdenes de compras son las personas responsables de las diferentes áreas dentro de la empresa. En muchas ocasiones tienen un criterio determinante en la decisión de compra (arquitectos, ingenieros civiles y mecánicos). 1.2 Determinación de los componentes del servicio relativo a los clientes La identificación de los componentes del servicio al cliente permite diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. En función de esto la empresa debe garantizar que no existan diferencias significativas entre el nivel de servicio recibido y el ofrecido, en ninguno de los componentes identificados. A partir de un análisis por parte del grupo de los expertos mediante la técnica Delphi, se han identificado como componentes claves del servicio al cliente en la Comercializadora Camilo Cienfuegos los siguientes: 85% 10% 2% 3% Ingresos por ventas OSDE de construcción y montaje OSDE de industrias OSDE de diseño Terceros Capítulo 2 35 a) Facilidades en la recepción del pedido b) Fiabilidad en la entrega c) Proceso de reclamaciones d) Información sobre el pedido e) Facilidades para realizar el pedido f) Entregas de emergencia g) Capacidad de entregar completo los pedidos h) Vigilancia de los niveles de inventario 1.3 Cálculo del peso relativo de los componentes Definidos los componentes claves del servicio al cliente, se determina en este paso el peso relativo correspondiente a cada uno. Para calcular dicho peso se utiliza como procedimiento de ponderación el escalado de puntos mediante el método de Jurado de Opinión (Anexo 13). 1.4 Determinación de grupos de clientes por sus preferencias Con la información acumulada hasta este momento se agrupan lo clientes de acuerdo a sus preferencias del servicio. A partir de esta agrupación, se decide mantener a los mismos, según su participación en los niveles de ingreso que representan en la empresa. Asimismo, se estratifican los grupos (Anexo 14) según el servicio que prestan para dar un orden de prioridad en cuanto a la entrega. Este agrupamiento coincide con los grupos de clientes identificados en la etapa 1 de esta fase. El servicio se realiza con el orden de prioridad siguiente: uno al OSDE de construcción y montaje, dos al OSDE de industrias, tres al OSDE de diseño y cuatro a los terceros. 1.5 Diseño del nivel de servicio por grupo de clientes Determinados los grupos de clientes por preferencias del servicio, se realiza el diseño para formar los niveles o estándares de comportamiento de cada componente del servicio. Existen varias formas de realizar este diseño, aquí se propone partir del criterio de la agrupación por preferencias (propuesto por Cespón, Conejero y Hernández, 2005). El diseño no debe generar altos costos para su cumplimiento, además de garantizar el mismo sin afectar la fiabilidad del servicio prestado. El diseño del nivel de servicio por grupo de clientes se muestra en el Anexo 15. 1.6 Controlar la actuación de la empresa en relación con el nivel del servicio al cliente Para la ejecución de este paso de trabajo, deben emplearse indicadores que caractericen la respuesta del sistema logístico. Estos indicadores deberán responder a la evaluación de los componentes seleccionados según las características de la entidad, respecto a los niveles de servicio definidos por grupos de clientes. Los elementos necesarios para calcular estos Capítulo 2 36 indicadores se muestran en el Anexo 16. Los resultados pueden ser comparados en distintos periodos de modo que permita evaluar las posibles causas que provoquen una desviación. 1.7 Revisar la oferta del servicio de forma continua Este paso de trabajo significa que, con determinada frecuencia, que puede ser mensual, según sean los objetivos de la empresa, debe ser revisada la oferta del servicio al cliente planteado en la estrategia del paso cinco, previendo cambios en las condiciones del entorno económico (incluyendo los clientes y la competencia) que requieran su actualización. 2.4.2 Etapa 2. Diseño del sistema de compra 2.1 Planeación de las necesidades de compra Para determinar cuánto se debe comprar de un producto, es necesario tener un informe sobre las ventas por cada cliente y producto durante un período. Tomando como base esta información es posible realizar un pronóstico de la demanda mediante métodos cuantitativos como las series de tiempo. De esta forma, es posible separar todos los datos pasados en componentes para después proyectarlos hacia el futuro y garantizar una planificación eficaz de la demanda. En la entidad objeto de estudio se seleccionó el producto de mayor demanda en el año 2015: el lubricante. La demanda de cada cliente durante este período se sumó, para obtener la demanda total de cada mes (Anexo 17) y pronosticar los meses de Enero, Febrero y Marzo del año 2016. Para este cálculo se utilizó el software WinQSB, donde se probaron tres técnicas: promedio móvil, promedio móvil ponderado y suavizado exponencial (Anexo 18, Sección A, B y C). En el primer mes el mejor método fue el promedio móvil ponderado y para los dos restantes fue el promedio móvil. Para la selección de estos, se tuvo en cuenta el cumplimiento de la condición: -6 < T < 6 de la señal de rastreo (T) y el de menor error (MAD), en cada caso. En las técnicas seleccionadas se realizó una comparación gráfica entre los datos reales y los pronosticados (Anexo 19). La observación de dichos gráficos muestra que en Enero el pronóstico es superior, en Febrero es inferior y en Marzo similar. Esto corrobora la necesidad de combinar los métodos cualitativos y cuantitativos para obtener resultados óptimos del pronóstico de la demanda con el fin de incurrir el mínimo de costos y pérdidas. Debido al corto tiempo del que se dispone para la investigación, no fue posible calcular la demanda para otros productos, lo cual debe ser con el método de promedio móvil por los resultados obtenidos anteriormente. Sin embargo, el cálculo del producto seleccionado sirve como ejemplo, con la finalidad de extender la aplicación a toda la cartera de productos. Es válido señalar que para un cálculo más exacto, es posible determinar el pronóstico de un mes, con base al comportamiento del mismo, durante un períod