FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y TURISMO Título: Organización por procesos en la Dirección de Aseguramiento Técnico Material de la UCLV. Autora: Yanet Sarduy García Tutora: Msc. Ing. Ebir González Cruz Año 2011 PPeennssaammiieennttoo “En el ejercicio de la profesión se pone a prueba el espíritu creador del hombre” DDeeddiiccaattoorriiaa A mi hermoso nené que es el que me hace ver lo esencial con el corazón. A mis padres, en especial a mi mami por ser mi guía y mi luz. AAggrraaddeecciimmiieennttooss Antes que nada quiero que me disculpen y me perdonaran por si alguien se siente omitido u olvidado es que esta es la parte que más me ha resultado difícil en mi investigación. Primeramente quiero darle las gracias a Dios por darme aliento para llevar a cabo esta investigación de tal envergadura. Hay quienes no se pueden dejar de mencionar, como es el caso de mi tutora Ebir por brindarme todo su apoyo y colaborar en todo lo que estuvo en su alcance. A todos los profesores que ayudaron de una forma u otra. A mi familia por querer siempre lo mejor para mi, en especial a mi mamá por ser mi fuente de inspiración y motivación y por apoyarme en todo el cuidado de mi niño, a mi papá por ser padre doble, a mi hermano y mis bellas sobrinitas. A mi niñito lindo por ser la luz de mi vida. A mis compañeros de aula .por soportarme todos estos años de vida universitaria principalmente a Yusleidy, Patricia, Belkis, Marisol, Danay. A mis compañeros de trabajo por brindarme su apoyo principalmente a Danay. A mi prima Milagros por ser mi guía y por demostrarme que si podía llegar tan lejos como me lo propusiera. En fin a todos los que de alguna manera contribuyeron a la realización de este sueño. a todos muchas gracias RReessuummeenn Resumen Resumen Las organizaciones empresariales han adoptados estrategias colaborativas a lo largo de la cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar el desempeño en precio, calidad, plazo y servicio. Es por ello que la Dirección de Aseguramiento Técnico Material de la Universidad Central de las Villas (ATM-UCLV) a pesar de que en el año 2007 elaboró un Manual de Normas y Procedimientos para los procesos de servicios, aún no existe una opinión del todo favorable en cuanto al funcionamiento del área y servicio al cliente, debido a algunas ineficiencias en los procesos de esta dirección, que son las compras, almacenamiento y distribución de los recursos materiales, imprescindibles para el adecuado funcionamiento de la UCLV. En estos procesos tanto la información como los materiales solicitados no fluyen de una manera adecuada y enfocada a los clientes universitarios y persisten dificultades evidentes en la trazabilidad de los productos, desde que son solicitados por las áreas hasta que llegan a éstas. Esto se debe a la ausencia de una base documental y normativa que establezca las funciones y forma de operar de todos los procesos de esta dirección. En tal sentido se desarrolla la presente investigación que permite a partir de la organización por procesos la integración de elementos de gestión y a través del control de los riesgos su evaluación. El objetivo general es elaborar una base documental y normativa en la Dirección de ATM de la UCLV que tenga en cuenta la organización por procesos y el control de los riesgos a través de la Resolución No. 60/2011 de la Contraloría General de la República, contribuyendo con esto al buen funcionamiento de la organización. La tesis está estructurada de la forma siguiente: resumen, introducción; capítulo I dedicado al Marco Teórico- Referencia dirigido a los aspectos teóricos y conceptuales sobre calidad, gestión, organización en procesos, control interno, métodos y herramientas; el capítulo II: Procedimiento para la organización en procesos y evaluación de los riesgos; el capítulo III: Aplicación del procedimiento diseñado a la Dirección de ATM de la UCLV; conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un conjunto de anexos. En la investigación se tomó como antecedentes el Manual de Normas y Procedimiento elaborado por López Manzanedo, Katia [2007], así como diferentes bibliografías consultadas sobre el tema. Abstract Abstract Business organizations have adopted collaborative strategies across the supply chain to improve performance on price, quality, time and service. That is why the Material Technical Supply Management of the Universidad Central de Las Villas (ATM-UCLV) despite the fact that in 2007 developed a Policies and Procedures Manual for service processes, there is still no opinion all positive for the functioning of the area and customer service, due to some inefficiencies in the processes of this direction, they are purchasing, storage and distribution of material resources, essential for the proper functioning of the UCLV. In these processes both information and requested materials do not flow properly and customer-focused undergraduate and obvious difficulties persist in the traceability of products, since they are requested by the areas until they reach them. This is due to the absence of an evidence base and regulations that establish the roles and modus operandi of all processes in this direction. In that sense this research is developed that allows the organization from the integration process elements through the management and control of risk assessment. The overall objective is to develop an evidence base and policy in the Directorate of ATM UCLV that takes into account the organization's processes and control risk through Resolution No. 60/2011 of the Comptroller General of the Republic contributing this to the proper functioning of the organization. The thesis is structured as follows: abstract, introduction, chapter I devoted to the theoretical framework reference aimed at theoretical and conceptual aspects of quality management, organizational processes, internal controls, methods and tools, Chapter II: Procedure organizational processes and risk assessment, Chapter III Application of the procedure designed to address ATM UCLV, conclusions, recommendations, bibliography and a set of annexes. The research took as its background the Standards and Procedures Manual prepared by Manzanedo López, Katia [2007], and different bibliographies consulted on the subject. ÍÍnnddiiccee Índice Índice Introducción .............................................................................................................. 1 Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación................................... 3 1.1. Aseguramiento Técnico- Material ................................................................. 3 1.1.1. Funciones del aseguramiento de materiales........................................ 4 1.1.2. Características del personal del departamento de Aseguramiento Técnico-Material ................................................................................................ 7 1.1.3. Relación Compras-Abastecimiento ....................................................... 7 1.1.4. Almacenamiento y Distribución............................................................. 8 1.2. Calidad ............................................................................................................. 8 1.3. Sistemas de Gestión de la Calidad ............................................................. 11 1.3.1. Aseguramiento de la calidad................................................................ 13 1.4. Control Interno .............................................................................................. 13 1.5. Documentación ............................................................................................. 18 1.5.1. Requisitos de la documentación para un Sistema de Gestión de calidad .............................................................................................................. 18 1.5.2. Tipos de documentación utilizada en los sistemas de gestión de la calidad .............................................................................................................. 19 1.6. Organización por procesos ......................................................................... 20 1.6.1. Historia de los procesos....................................................................... 24 1.6.2. Objetivos de la mejora por procesos .................................................. 25 1.6.3. Ventajas de la organización por procesos.......................................... 25 1.7 Técnicas y herramientas empleadas para el diagnóstico.......................... 26 1.8. Organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV ...................... 29 1.9. Conclusiones parciales del capítulo........................................................... 30 Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV..................................................................................... 31 2.1. Selección y capacitación de los expertos encargados del desarrollo del procedimiento ...................................................................................................... 31 2.2. Caracterización de la organización............................................................. 32 2.2.1. Diagnóstico de la situación actual de la organización ...................... 34 2.3 Identificación de clientes y proveedores..................................................... 37 2.4 Identificación de los procesos de la organización ..................................... 37 2.5. Descripción de los procesos operacionales .............................................. 39 2.6. Indicadores del proceso............................................................................... 42 2.7. Determinación de los riesgos de los procesos de servicio...................... 43 2.8. Propuesta de plan de acciones para la organización ............................... 48 2.9. Conclusiones parciales del capítulo........................................................... 50 Capítulo III. Aplicación del procedimiento en la Dirección de ATM-UCLV ........ 51 3.1. Selección y capacitación de los expertos encargados del desarrollo del procedimiento ...................................................................................................... 51 3.2. Caracterización de la Dirección de ATM de la UCLV................................. 51 3.3. Identificación de clientes y proveedores.................................................... 61 3.4. Identificación de los procesos de la organización .................................... 61 3.5. Descripción de los procesos operacionales .............................................. 62 3.5.1. Proceso de compra ............................................................................... 62 3.5.2. Proceso de almacenamiento ................................................................ 67 3.5.3. Proceso de distribución........................................................................ 71 3.6. Indicadores para medir la eficacia de los procesos operacionales de la Dirección de ATM de la UCLV............................................................................. 75 3.7. Determinación de los riesgos de los procesos operacionales de la Dirección de ATM de la UCLV............................................................................. 77 3.8. Propuesta de plan de acciones de la organización ................................... 79 3.9. Conclusiones parciales del capítulo........................................................... 80 Índice Conclusiones Generales ........................................................................................ 81 Recomendaciones .................................................................................................. 82 Bibliografía .............................................................................................................. 83 IInnttrroodduucccciióónn Introducción 1 Introducción Las exigencias actuales han forzado a las organizaciones empresariales adoptar estrategias colaborativas a lo largo de la cadena de abastecimiento, con el fin de mejorar el desempeño en precio, calidad, plazo y servicio. Es por ello que la Dirección de Abastecimiento Técnico Material (ATM) de la Universidad Central de las Villas a pesar de que en el año 2007 elaboró un Manual de Normas y Procedimientos para los procesos de servicios, aún no existe una opinión del todo favorable en cuanto al funcionamiento del área y servicio a los clientes universitarios, debido a algunas ineficiencias en los procesos de esta dirección, que son las compras, almacenamiento y distribución de los recursos materiales, imprescindibles para el adecuado funcionamiento de la UCLV. En estos procesos tanto la información como los materiales solicitados no fluyen de una manera adecuada y enfocada a los clientes universitarios y persisten dificultades evidentes en la trazabilidad de los productos, desde que son solicitados por las áreas hasta que llegan a éstas. Esto se debe fundamentalmente a la ausencia de una base documental y normativa que establezca las funciones y forma de operar de todos los procesos de esta dirección, no se tiene en cuenta la identificación de los procesos de apoyo ni los procesos estratégicos del área, no están interrelacionados los procesos operacionales con los procesos de apoyo y los procesos estratégicos, no están detectados, evaluados ni controlados los riesgos, los procedimientos de los procesos operacionales están desactualizados, no cuenta con una ficha de proceso que permita la descripción o caracterización de los mismos, no están establecidos los indicadores para medir la eficacia de los procesos y las funciones de los grupos así como la de los puestos de trabajo no se encuentran actualizadas. La situación problemática de la presente investigación se basa en los argumentos citados anteriormente, siendo imprescindible la mejora de la calidad de los procesos operacionales de la Dirección de ATM-UCLV a través de la organización en procesos y el control de riesgos, aspecto este de obligatorio cumplimiento en todas las entidades del país. El problema científico a resolver consiste en la ausencia de una base documental y normativa que tenga en cuenta la mejora de la calidad de los procesos operacionales en la Dirección de ATM-UCLV a través de la organización por procesos y la evaluación de los riesgos a partir del control interno. Hipótesis de la investigación consiste en la mejora de la calidad de la Dirección de ATM-UCLV a partir de la organización por procesos y del control de los riesgos Introducción 2 permite obtener una base documental y normativa que tenga en cuenta todos los procesos operacionales de esta área. El objetivo general es elaborar una base documental y normativa que tenga en cuenta la organización por procesos y la gestión de los riesgos de la Resolución No. 60/2011 de la Contraloría General de la República en la Dirección de ATM de la UCLV, contribuyendo con esto al buen funcionamiento de la organización. Los objetivos específicos son: Elaborar un marco teórico referencial con base en la literatura nacional e internacional actualizada relacionada con el tema de la investigación. Realizar un diagnóstico a la Dirección de ATM de la UCLV con el fin de determinar los factores externos e internos que influyen negativamente en la obtención de mejores resultados en los servicios que brinda. Diseñar un procedimiento que sirva de guía para la organización por procesos y la gestión de los riesgos. Aplicación del procedimiento El trabajo presentado está estructurado de la forma siguiente: resumen, introducción; capítulo I dedicado al Marco Teórico- Referencial dirigido a los aspectos teóricos y conceptuales sobre calidad, gestión, organización en procesos, control interno, métodos y herramientas; el capítulo II: Procedimiento para la organización en procesos y gestión de los riesgos; el capítulo III: Aplicación del procedimiento diseñado a la Dirección de ATM de la UCLV; conclusiones, recomendaciones, bibliografía y un conjunto de anexos. En la investigación se tomó como antecedentes el Manual de Normas y Procedimiento elaborado por López Manzanedo, Katia [2007], así como diferentes bibliografías consultadas sobre el tema. CCaappííttuulloo II Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 3 Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación El marco teórico referencial que se desarrolla en este capítulo está dirigido a recoger los fundamentos teóricos, técnicas, métodos y herramientas que serán empleadas para la organización por procesos en la dirección de Aseguramiento Técnico Material en la Universidad Central “Marta Abreu de las Villas”. Este capítulo se ha desarrollado según el hilo conductor que se muestra en la Figura1.1. Figura 1.1: Hilo conductor capitulo I. (Fuente: Elaboración propia) 1.1. Aseguramiento Técnico- Material El Aseguramiento Técnico-Material tiene entre sus principales conceptos: Materiales: Son todos aquellos elementos e insumos que se utilizan para la elaboración de un determinado producto. Llamados también materia prima, son todos aquellos de procedencia agrícola, minera o de otras industrias, por medio de los cuales tendrán su primer grado de transformación, es decir son todos aquellos bienes utilizados en el proceso de producción y que sufren una transformación parcial, para ser vendidos más tarde. Compras: Es adquirir por dinero la propiedad de una cosa. También puede ser definida como una operación que se realiza para satisfacer una determinada Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 4 necesidad. Dentro de una Organización las compras pueden ser definidas como las operaciones que se proponen suministrar, en las mejores condiciones posibles a los distintos sectores de la empresa, los materiales (materia prima y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, máquinas, servicios, etc.); con las características mínimas necesarias requeridas por una empresa, es decir: precio, calidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administración de la misma ha definido. Administración de Compras: Es el proceso a través del cual se controla de manera específica todas las operaciones de compra dentro de una empresa, de tal manera que no se incurra en gastos innecesarios. Administración de Materiales: Es el proceso que permite un adecuado manejo, distribución y aprovechamiento de los materiales con que cuenta una empresa. La misma comprende la adquisición, traslado, almacenamiento, y control de materiales desde la negociación con el proveedor hasta que termina en la línea de producción. Su objetivo consiste en lograr el costo global más bajo de los materiales para la firma compradora. Sistemas de Compras: Son procedimientos que se llevan a cabo para establecer un control de las compras en la empresa o dentro de un área determinada de la misma. Flujo de Materiales: Es una serie de pasos secuenciales que se siguen para la elaboración de un producto. Organización para la Función: La Organización es la parte de la administración que comprende la asignación de las tareas en una empresa para así alcanzar sus metas. La organización es poner a trabajar en conjunto todos los recursos que posee la empresa: - Recursos Humanos: Personas, empleados admitidos. - Recursos Financieros: Capital, inversiones, prestamos, créditos, etc. - Recursos Materiales: maquinas, equipos, materias primas, tecnología. 1.1.1. Funciones del aseguramiento de materiales Planeación y control de materiales. Programación de producción. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 5 Inventario de materiales y compras. Investigación concerniente a materiales y compras. Recepción, almacenamiento y movimiento de materiales. Análisis y control de tráfico. Compras. Funciones de las unidades que conforman el aseguramiento técnico-material Compras: Encargado del suministro técnico material a partir de los conocimientos especializados acerca de las líneas seleccionadas de productos y/o servicios y están familiarizados con especificaciones de ingeniería, contratos legales, reglamentación de embarques y otros factores. Función: Identificar y desarrollar fuentes de abastecimientos. Seleccionar proveedores y negociar contratos. Mantener relaciones de trabajo y controlar la eficiencia de los proveedores. Evaluar economías de oferta - demanda e iniciar estudios de costos de fabricar los artículos que se compran. Mantener una base de datos del sistema de aprovisionamiento. Control de materiales: Es el conjunto de actividades que tiene como finalidad verificar la conformidad de los materiales y suministros desde la solicitud hasta la colocación en el proceso productivo. Función: Mantenimiento de los niveles de Stock dentro de los límites establecidos, de acuerdo con los niveles de servicios requeridos por la empresa. Realiza la programación de la producción de forma que se obtenga la máxima rentabilidad del área de producción. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 6 Realiza las políticas de aprovisionamiento de forma que satisfagan las necesidades de planificación de la producción, así como que mantengan los Stock dentro de los límites establecidos. Realiza el seguimiento de entrega de los materiales, contactado directamente con los proveedores. Trafico: Transporte de Material. Asume la responsabilidad de desplazar todo tipo de materiales dentro de toda extensión abarcada por la instalación fabril. Función: Maneja el transporte de materia prima y bienes comercializados. Codificar de acuerdo a las normativas arancelarias. Gestionar el transporte y flete para traslado de las mercancías de importación y exportación. Velar por la tramitación establecida de los decretos y resoluciones que se efectúan de acuerdo a los mismos. Representar a la organización en los actos administrativos relacionados con el comercio. Almacén: Es el lugar donde se guardan los materiales, materia prima y suministros. Función: Mantener las materias primas cubiertas para protegerlas de incendios, robos y deterioros. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas. Mantener en constante información al Departamento de Compras sobre la existencia real de materia prima. Llevar en forma minuciosa controles sobre la materia prima (entrada y salida). Vigilar que no se agoten los materiales (máximos y mínimos). Guardar los materiales o materia prima hasta que los requiera producción. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 7 Guardar los productos acabados hasta que estén a punto de ser expedidos al cliente. Guardar de una manera optima en cuanto a calidad las materias primas y productos 1.1.2. Características del personal del departamento de Aseguramiento Técnico- Material El personal del Departamento de Aseguramiento Técnico Material deberá reunir una serie de características que le permita distinguirse en su cargo, demostrando su competitividad y la de la empresa al hacer sus respectivas labores dentro de dicho departamento entre esas características podemos mencionar las siguientes: Relación de estricta dependencia Tiene conocimiento en términos contables para saber manejar la información del departamento de contabilidad. Posee la capacidad de reconocimiento de análisis estadísticos que muestran los estudios de mercado. Comprende los problemas que surgen con el uso de los materiales adquiridos. Posee habilidad para encajar en el sistema las compras realizadas, es decir, saber involucrar el proceso de compras con el proceso sistemático que comprenda la empresa y así suplir las necesidades tanto de la empresa como del cliente. Mostrar destrezas al vigilar y evaluar la adquisición del material y su utilización en la producción. 1.1.3. Relación Compras-Abastecimiento Sobre los conceptos de Compras y Abastecimiento, existen criterios diferentes, que en síntesis pueden clasificarse en dos grupos, los que a su vez, dan lugar a los enfoques. Estos son: a) Considerar la función de Compras y Abastecimientos de manera integrada: Según este enfoque, se diferencian algunos autores que consideran ambos términos como sinónimos, mientras que otros no ven la necesidad de separarlos, dada la integración que existe entre ambos. Este segundo criterio, generalmente incluye también a la función de Producción, dando lugar al término Gestión de Materiales. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 8 b) Considerar a Compras y Abastecimientos como dos funciones diferentes: En este grupo, se considera la actividad de Compras como todas las actividades necesarias para adquirir bienes y servicios pero que se realizan a nivel externo [Del Río, 2002]. Por su parte el Abastecimiento se encarga de las tareas de carácter interno. De esta forma, el abastecimiento es quien realiza los diferentes pedidos a la función de Compras para que ésta proceda a su gestión. 1.1.4. Almacenamiento y Distribución El conjunto de actividades que se realiza en los almacenes (simplificándose en la recepción, almacenamiento y despacho de los productos) tiene como objetivo fundamental, la conservación de las mercancías durante el período que media entre su producción o la llegada al país procedente del exterior y el consumo, sirviendo también de “pulmón” a la Economía. La Dirección de ATM con el objetivo de lograr la satisfacción de los clientes ha trabajado en el mejoramiento de todos sus procesos, teniendo en cuenta la calidad de los productos comprados, la garantía del almacenamiento y la calidad de los servicios prestados. 1.2. Calidad El termino calidad es un concepto “escurridizo”, fácil de visualizar, sin embargo, difícil de medir. Algunos autores la definen como un término subjetivo para el cual cada persona tiene su propia definición, que puede ser a la vez, absoluta y relativa. Aragón [2001] sugiere que cada país y empresa defina qué es calidad para él o ella, de acuerdo a sus características específicas de competencia y rentabilidad, defendiendo esta definición con vistas a alcanzarla, lo cual mejoraría las condiciones específicas sociales del mismo. Se considera la calidad como una ciencia porque tiene principios, conceptos y definiciones que la hacen diferente a la hora de estudiarla. El concepto de calidad ha evolucionado en el tiempo y en dependencia de la profesión base de la persona que la estudie y la utilice como herramienta en la gerencia de las industrias. Deming [1986] la define como un "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado", lo cual es lógico teniendo en cuenta que es matemático y trata Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 9 siempre de cerrar las tolerancias de los procesos buscando una mayor uniformidad del proceso. Juran [1993], ingeniero eléctrico, hace varias definiciones, una que se refiere al producto “calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto” y otra que se refiere a la organización “la calidad consiste en no tener deficiencias”. No hay la menor duda de que para obtener calidad es preciso tener una organización que trabaje con calidad. En resumen, por calidad Juran entiende, la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Crosby [1979], médico psicólogo, define la calidad inicialmente como “conformidad a los requerimientos”, y añade que sólo puede ser medida por el costo de la no conformidad. Esta definición está limitada ya que depende de los requerimientos que se hayan considerado, si son los de los clientes o los de los productores, por lo que en 1994 puntualiza que calidad es “entregar a los clientes y a nuestros compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo”. En este caso, considera dos tipos de clientes, los internos y los externos, e involucra en la definición su filosofía de producir con cero defectos. Conway [1988], consultor de calidad y discípulo de Deming, plantea que la calidad se alcanza al "desarrollar la fabricación, administración y distribución a bajo costo de productos y servicios que el cliente quiera o necesite". Este autor en su definición hace referencia a la necesidad de observar la calidad del trabajo y desarrollar un sistema adecuado para obtenerla. Feigenbaum [1971], presidente de la Academia Internacional de la Calidad, define la calidad como "la resultante de una combinación de características de ingeniería y de fabricación determinantes del grado de satisfacción que el producto proporcione al consumidor durante su uso". Más tarde, en 1996, plantea que calidad es "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permitan la satisfacción del cliente". Ishikawa [1988], ingeniero químico, pionero e ideólogo indiscutible de los éxitos de la industria japonesa en materia de calidad, manifiesta que "calidad es aquella que cumple Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 10 los requisitos de los consumidores", e incluye el costo entre estos requisitos, y que “en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas (incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos), calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Por tanto la calidad real para Ishikawa es aquella que cumple con los requisitos de los consumidores y que debe expresarse siempre en un lenguaje simple para el consumidor. Por otro lado, la calidad sustituta conlleva a las características de calidad del producto que tienen alguna relación con las reales. Yamaguchi [1989], destacado especialista y directivo de la Nippon Steel Corporation define la calidad como "el conjunto de propiedades o características que definen su aptitud para satisfacer necesidades establecidas". La ISO 8402:1995 define la calidad como "totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades establecidas o implícitas". Esta definición considera una entidad no solamente el producto o servicio que se vende, sino también una persona, una organización, un sistema, en otras palabras, la amplía a todo lo que hace la calidad. La ISO 9000:2005 plantea que calidad es el “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”. Además añade dos notas. En la primera, señala que el término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente, mientras que en la segunda la presenta como “inherente” en contraposición a “asignado”, lo que significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente. En este caso la calidad depende de los requisitos que se planteen por los productores y si es cierto que los mismos satisfacen las necesidades de los clientes. Las actuales ISO 9000:2005 identifican ocho principios de gestión de la calidad que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño, los cuales son: 1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto, deben comprender las necesidades actuales y futuras, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de estos. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 11 2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. 3. Participación del personal: a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. 4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza más eficientemente, cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. 5. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. 6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente de esta. 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información. 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus suministradores son interdependientes y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor. Según la norma ISO 9000:2000 sistema es “un conjunto de elementos mutuamente relacionados que interactúan.” Un sistema de gestión es aquel “sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos”. 1.3. Sistemas de Gestión de la Calidad La gestión de la calidad es un conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad. Está presente en todas las etapas del proceso de producción de bienes o de servicios y en ella se incluyen, en el marco del sistema de calidad las actividades siguientes: la política, la planificación, el control, el aseguramiento, y el mejoramiento de la calidad. Procesos básicos de la gestión de la calidad Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 12 Planificación de la calidad: La planificación de la calidad es uno de los tres procesos básicos de la gestión de la calidad. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos o brindar servicios que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de la calidad dirigida a inspirar confianza en que se han cumplido los requisitos de la calidad. Control de la calidad: Parte de la gestión de la calidad enviada a cumplirlos requisitos de la calidad. Mejoramiento de la calidad: La experiencia ha demostrado que el éxito de un programa de mejora continua de la calidad no depende de los trabajadores, está demostrado que se requiere algo mas que exigencias, buenos propósitos y declaraciones. Se requieren nuevas respuestas, respaldadas por un profundo conocimiento del control total de la calidad (CTC) y de las condiciones particulares de cada empresa. Un sistema de gestión de la calidad es un sistema para establecer la política de la calidad, sus objetivos y lograrlos. Mintzberg [2000] identifica el diseño del sistema como uno de los elementos importantes en el diseño organizacional, “a efecto de garantizar que los departamentos se comuniquen y coordinen con eficacia, así como para que integren sus esfuerzos”, tiene en cuenta además para la estructura y el diseño organizacional la designación de las relaciones formales de dependencia, inclusive la cantidad de niveles que tienen o debería tener la jerarquía y la cantidad de personas que supervisarán a los gerentes y el otro elemento es la agrupación (de personas en departamentos y de departamentos en la organización entera). Por lo que se entiende por sistema de una organización todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día. Voehl F., Jackson P. y Ashton D. [2000] afirman que “...el sistema de calidad consta del sistema social, el sistema técnico y el sistema de administración. En consecuencia se convierte en un modo de vida para hacer negocios en la organización entera... se concentra en documentar y mejorar el proceso mismo de la producción, y no nada más Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 13 que el resultado del mismo...es una manera de asegurar que no sigan presentándose los mismos problemas”. 1.3.1. Aseguramiento de la calidad El aseguramiento de la calidad es la parte de la gestión de la calidad dirigida a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Conjunto de actividades planificadas y sistemáticamente necesarias para garantiza que un producto o servicio satisface los requisitos de la calidad exigidos durante su vida útil .En otras palabras la ISO 9000-2005 plantea: - Primer requisito: La totalidad de las características inherentes de un objeto y sus valores forman parte de este. Las características que sólo se asignan al objeto . (por ejemplo, el precio de un producto no son características inherentes. - Segundo requisito: Si el requisito de la calidad se refiere a un objeto particular, por ejemplo, a un proceso o a un producto , se podría agregar un modificador al término “requisito de la calidad”, por ejemplo, requisito de la calidad del proceso o requisito de la calidad del producto. No se puede tener en cuenta el aseguramiento de la calidad sin el control del producto o del servicio que se desee ofertar, no solo el control desde el punto de vista de elaboración del producto o prestación del servicio, sino también el control de los riesgos; según resoluciones existentes, como por ejemplo, la 60/11 del Ministerio de Finanzas y Precios, la cual es de obligatorio cumplimiento en todas las entidades del país. La Dirección de ATM de la UCLV no se encuentra exenta de esto y actualmente se trabaja para su implementación. 1.4. Control Interno El tema Control Interno está directamente asociado al surgimiento y desarrollo de los negocios y las relaciones monetarias mercantiles e incluso se plantea que su origen surge con la partida doble en el registro contable de los hechos económicos, que constituye una medida de control. No obstante, la evaluación de la importancia, necesidad y conveniencia del control interno se manifestó inicialmente en las actividades del sector privado, donde se reconoció que éste era fundamental e indispensable en virtud del crecimiento de las empresas, del volumen de sus operaciones y del aumento en sus niveles de riesgo. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 14 Por tanto la "Gran Empresa” fue la causa principal que dio origen al Control Interno. Los contadores iniciaban la "Comprobación Interna” para asegurarse contra posibles errores y fraudes. Tomaron como base una observación, la cual consistía en que en algunas empresas el trabajo se dividía. Por ejemplo: el que recibía el efectivo, no llevaba los libros de cuenta corriente de los clientes, el que realizaba las ventas, no las cobraba. Esta división de funciones surgió espontáneamente, ya que al crecer las empresas, necesitaban de mayor cantidad de personal. (Miranda, Antonio. Auditoria de las Empresas Socialistas. Tomo I .p.247) El control tiene diversas connotaciones generalmente asociado con las actividades de carácter administrativo y se le ve como medio y finalidad; para que sea eficaz, deben cumplir con el cometido previsto y en cuanto a su eficiencia, deben estar diseñados para poder obtener el máximo beneficio con el mínimo esfuerzo. El control interno es un instrumento de gestión que se emplea para proporcionar una seguridad razonable de que se cumplan los objetivos establecidos por la entidad, para esto comprende un plan de organización, así como los métodos debidamente clasificados y coordinados, además de las medidas adoptadas en una entidad que proteja sus recursos, propensa a la exactitud y confiabilidad de la información contable, apoye y mida la eficiencia de las operaciones y el cumplimiento de los planes, así como estimule la observancia de las normas, procedimientos y regulaciones establecidas. La eficacia de la estructura de control interno, revisión y actualización constante es una responsabilidad de todos los directivos de la entidad. Hoy en día, el control interno compromete a todos los empleados con el mejoramiento de la calidad de la gestión. Sin embargo, el diseño, la implantación, el desarrollo, la revisión permanente y el fortalecimiento del sistema de control interno es responsabilidad de toda la organización y de la máxima dirección. Cada centro es responsable de establecer sus propias medidas que le ayuden al logro de operaciones eficientes, eficaces y económicas. De igual manera, la consideración sobre el funcionamiento del control interno de las organizaciones se constituyó en factor prioritario dentro de las normas de auditoria como herramienta básica para determinar el alcance, la naturaleza y la extensión de los procedimientos de auditoria. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 15 Según Almaguer [2002] este proceso de transformación implica mejoramiento de las organizaciones en: El establecimiento de una estructura flexible y dinámica que permita asumir los retos de la misión organizacional. El logro de una gestión administrativa y financiera comprometida con los altos niveles de calidad y racionalidad en la utilización de los recursos. Mayores y mejores niveles de productividad. Recursos humanos motivados y capacitados, dispuestos a comprometerse con su organización. Diseño de sistemas de planeación, información, operación, financieros, contables, control y seguimiento como apoyo a la nueva cultura organizacional. Tener al cliente como el centro de la atención, y la excelencia en la prestación de los servicios. Transparencia y responsabilidad administrativa. En la Resolución No. 60/2011 de 1 de marzo de 2011 Contraloría General de la República, en su Artículo 3 se define el control interno como: “Es el proceso integrado a las operaciones con un enfoque de mejoramiento continuo, extendido a todas las actividades inherentes a la gestión, efectuado por la dirección y el resto del personal; se implementa mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que contribuyen a prever y limitar los riesgos internos y externos, proporciona una seguridad razonable al logro de los objetivos institucionales y una adecuada rendición de cuentas”, a su vez en el capítulo II de los Componentes y normas de carácter General su Artículo 9 enuncia “El Sistema de Control Interno está formado por cinco componentes interrelacionados entre si, en el marco de los principios básicos y las características generales; estos son los siguientes: Ambiente de Control, Gestión y Prevención de Riesgos, Actividades de Control, Información y Comunicación y Supervisión y Monitoreo, los que se encuentran estructurados en normas”. 1. En la sección primera artículo 10 refiere: “El componente Ambiente de Control sienta las pautas para el funcionamiento legal y armónico de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades, para el desarrollo de las acciones, reflejando la actitud asumida por la máxima dirección y el resto del colectivo en relación con la Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 16 importancia del Sistema de Control Interno. Este puede considerarse como la base de los demás componentes. Conforma el conjunto de buenas prácticas y documentos referidos a la constitución de la organización, al marco legal de las operaciones aprobadas, a la creación de sus órganos de dirección y consultivos, a los procesos, sistemas, políticas, disposiciones legales y procedimientos; lo que tiene que ser del dominio de todos los implicados y estar a su alcance”. 2. En la sección segunda artículo 11 refiere: “El componente Gestión y Prevención de Riesgos establece las bases para la identificación y análisis de los riesgos que enfrentan los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades para alcanzar sus objetivos. Una vez clasificados los riesgos en internos y externos, por procesos, actividades y operaciones, y evaluadas las principales vulnerabilidades, se determinan los objetivos de control y se conforma el Plan de Prevención de Riesgos para definir el modo en que habrán de gestionarse. Existen riesgos que están regulados por disposiciones legales de los organismos rectores, los que se gestionan según los modelos de administración previstos”. 3. En la sección tercera artículo 12 refiere: “El componente Actividades de Control establece las políticas, disposiciones legales y procedimientos de control necesarios para gestionar y verificar la calidad de la gestión, su seguridad razonable con los requerimientos institucionales, para el cumplimiento de los objetivos y misión de los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades. Las actividades de control son aplicables a las operaciones de todo tipo, las que tributan a la fiabilidad de la información financiera y al cumplimiento de las disposiciones legales correspondientes al marco de desarrollo de la actividad, así como a la comprobación de las transacciones u operaciones económicas que le dan cobertura a los objetivos y metas en cuanto a su exactitud, autorización y registro contable conforme a las normas cubanas establecidas al efecto, con un enfoque de mejoramiento continuo”. 4. En la sección cuarta artículo 13 refiere: “El componente Información y Comunicación precisa que los órganos, organismos, organizaciones y demás entidades deben disponer de información oportuna, fiable y definir su sistema de información adecuado a sus características; que genera datos, documentos y reportes que sustentan los resultados de las actividades operativas, financieras y relacionadas con el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias, con mecanismos de Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 17 retroalimentación y la rendición transparente de cuentas. La información debe protegerse y conservarse según las disposiciones legales vigentes”. 5. En la sección quinta artículo 14 refiere: “El componente Supervisión y Monitoreo está dirigido a la detección de errores e irregularidades que no fueron detectados con las actividades de control, permitiendo realizar las correcciones y modificaciones necesarias. Esta se realiza mediante dos modalidades de supervisión: actividades continuas que son aquellas que incorporadas a las actividades normales generan respuestas dinámicas, entre ellas el seguimiento sistemático realizado por las diferentes estructuras de dirección y evaluaciones puntuales que son ejecutadas por los responsables de las áreas, por auditorías internas y externas”. El Ambiente de Control fija el tono de la organización al influir en la conciencia del personal. Este puede considerarse como la base de los demás componentes del control interno. La dirección de la entidad y el auditor interno, pueden crear un ambiente adecuado si: Existe una estructura organizativa efectiva. Se aplican sanas políticas de administración. Cumplimiento de leyes y políticas que serán asimiladas de mejor forma si el personal la tiene a la vista por escrito. El Ambiente de Control es, de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto de ellos y se basa en otros fundamentos claves, tales como: La filosofía y estilo de dirección. La estructura, el plan de organización, los reglamentos y los manuales de procedimientos. La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y objetivos establecidos. Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo del personal. El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 18 En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoria Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional. Como bien se trata anteriormente el grado de la documentación es uno de los fundamentos claves del ambiente de control. 1.5. Documentación Para que satisfaga las necesidades de la organización, la documentación del sistema de gestión de calidad normalmente sigue a los procesos de la empresa o la estructura de la norma de calidad aplicable, o una combinación de ambas. Es importante que exita información suficiente y disponible sobre los procesos, lo esencial de esta documentación es que permita, a través de su seguimiento disciplinado, que las cosas se realicen bien desde la primera vez y se alcancen los objetivos de la calidad establecidos por la organización. Documentar no es más que plasmar los datos que poseen significado en su medio. La documentación es valiosa para varias funciones esenciales dentro del sistema de gestión de la calidad, tales como: Lograr la calidad del producto/servicio y el mejoramiento de la calidad; garantizar procesos repetibles; facilitar la capacitación apropiada y evaluar la eficacia del sistema. Beneficios de la documentación de los procesos Reduce los costos por trabajo mal hecho. Ayuda a esclarecer el trabajo a realizar y el rendimientoesperado de las actividades. Hace más fácil el entrenamiento. Facilita la comunicación entre todos los involucrados. Garantiza la trazabilidad. Mayor satisfacción del cliente final debido a una mejor interrelación entre los procesos críticos para la calidad. La elaboración de la documentación no debe ser un fin en sí, sino una actividad que permita añadir valor. 1.5.1. Requisitos de la documentación para un Sistema de Gestión de calidad Los documentos tienen que tener incluido: Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 19 Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad. Un manual de la calidad. Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional. Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación, operación y control de sus procesos. Los registros requeridos por esta Norma Internacional. 1.5.2. Tipos de documentación utilizada en los sistemas de gestión de la calidad ISO 9000-2005 tiene trazado que el requisito para la documentación en un sistema de gestión de la calidad se deriva de la necesidad de lograr la comunicación de las intenciones y la armonía de las acciones, así como de presentar evidencias objetivas de los resultados. En los sistemas de gestión de la calidad se utilizan varios tipos de documentación, tales como: documentación que brinda información consistente, tanto interna como externamente, sobre el sistema de gestión de la calidad de la organización. Muchas organizaciones denominan a esta documentación “manual de la calidad”; documentación que describe cómo se aplican el sistema de gestión de la calidad o sus elementos a un producto, proyecto o contrato específico. Muchas organizaciones denominan a esta documentación “plan de la calidad”; documentación que brinda información consistente sobre cómo realizar actividades o procesos. Muchas organizaciones denominan a esta documentación “procedimientos”; documentación que proporciona evidencias objetivas de las actividades realizadas o los resultados alcanzados. Esta documentación se conoce como “registros”. Cada organización determina la magnitud de la documentación requerida y los medios que va a utilizar, en dependencia de factores tales como: el tamaño y la complejidad de la organización; la complejidad de productos y procesos; el riesgo de no cumplir los requisitos del cliente; la habilidad del personal; y el grado hasta el cual es necesario demostrar la conformidad con los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 20 1.6. Organización por procesos Amozarrain [1999] considera que las empresas son tan eficientes como los son sus procesos, por lo cual, la mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo en el cliente. Proceso: Secuencia ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo ha solicitado y que son los clientes de cada proceso ) con un valor agregado. Los procesos, generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, fuerzan a la cooperación y crean una cultura de empresas distintas (mas abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados que a mantener privilegios) Entre las características más relevantes de los procesos se encuentra su variabilidad y repetitividad; es esta última la que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica, prácticamente, por la cantidad la cantidad de veces que se repite el proceso. Beltrán, J [2002] Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave; o sea, aquellos que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa. Estos procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofía de mejora continua. Con tales empeños la aplicación sistemática del Benchmarking constituye un aspecto de gran utilidad, para evaluar su comportamiento Crosby [1979], de manera que con el tiempo se convierta en algo natural y cotidiano. Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad, forman parte de las denominadas “buenas practicas gerenciales” El éxito de cualquier proyecto de mejora depende de la actitud que asumen los directivos, quienes han de crear valores y expectativas que sean claros y visibles. Los directivos deben de reconocer la importancia que tiene, otorgarle a los empleados Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 21 responsabilidad y autoridad para que actúen según su propio juicio hacia la consecución de los objetivos, desarrollando la creatividad e innovación en la búsqueda de soluciones, en los marcos de una cultura de trabajo en equipo, en un ambiente de confianza Deming [1986] Amozarrain [1999] define procesos y tipos de procesos: Proceso como el conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos Proceso relevante: Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos de los clientes. Proceso Clave: Es aquel que ha sido extraído de los procesos relevantes el cual incide de manera significativa en los objetivos estratégicos y resulta critico para el éxito del negocio. Subprocesos: Son partes bien definidas de un proceso. Su identificación puede resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso Amozarrain [1999] Así mismo Amozarrain [1999] plantea que las condiciones de un proceso son: Se pueden describir las ENTRADAS y las SALIDAS El Proceso cruza uno o varios límites organizativos funcionales. Una de las características significativas de los procesos es que son capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la organización. Se requiere hablar de metas y fines en vez de acciones y medios. Un proceso responde a la pregunta "QUE", no al "COMO". El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por cualquier persona de la organización Por lo que se plantea Amozarrain de acuerdo a las definiciones planteadas, propone mantener la misma organización a través de direcciones departamentales y funcionales y sobre ellas ubicar los procesos con lo cual se considera que las persona que realizan Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 22 las diferentes acciones en los procesos no tendrían una organización en procesos sino a través de funciones y departamentos lo cual crea divergencias. Otro de los autores que se respetan, con respecto a la organización en procesos, con vistas a la mejora es, Harrington [1993] que utiliza como definiciones de palabras claves las siguientes. Proceso: cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno, y agrega que los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados definitivos. Proceso de producción: cualquier proceso que entre en contacto físico con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca. Esto no incluye los procesos de embarque y distribución. (Por ejemplo, fabricación de computadores, preparación de alimentos para el consumo masivo de clientes, refinación de petróleo) Proceso de la empresa: todos los procesos de servicio y los que respaldan a los de producción. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la investigación. (Por ejemplo, de pedidos, procesos de cambio en ingeniería, de nómina, diseño de procesos de manufactura) Función: un grupo dentro de la organización funcional, funciones características serían ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniería de desarrollo, compras y garantía de calidad. Harrington de acuerdo a sus definiciones también plantea que la organización se mantenga organizada en funciones con lo cual no estamos de acuerdo, ya que si se decide la organización en procesos, los procesos para que tengan un buen resultado deben ser dirigidos por una persona para que no se diluya la responsabilidad, lo cual sucede con la organización en funciones, las cuales no tiene inicio y fin y por tanto se pierde la responsabilidad. Las Normas NC ISO 9000:2005, plantean con respecto al enfoque basado en procesos que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 23 Plantean como beneficios clave: Reducción de costos y tiempos mediante el uso eficaz de los recursos. Resultados mejorados, coherentes y predecibles. Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. La aplicación del principio de enfoque basado en procesos normalmente conduce a: Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr el resultado deseado. Establecer responsabilidades y obligaciones claras para la gestión de las actividades clave. Analizar y medir la capacidad de las actividades clave. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organización. Centrarse en los factores, tales como, recursos, métodos y materiales, que mejorarán las actividades clave de la organización. Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para alcanzar lo que plantean las normas ISO 9000:2005 es preciso no solamente enfocarse en procesos sino también cambiar la forma de organizar la empresa ya que debe dirigirse la misma a través de los procesos, para lo cual planteamos definiciones necesarias para alcanzar este nuevo tipo de organización en procesos. De la ISO 9000:2005 se toma la definición de: Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados y se acepta como adecuada aclarando que cada uno de loa procesos es un subsistema ya que de acuerdo a la misma norma. Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan y los elementos pueden considerarse actividades. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 24 Dos definiciones más que se desea añadir con vistas a que quede clara la definición de procesos son: Procesos productivos: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales es preciso realizar para alcanzar, la calidad de los productos, eficaz y eficientemente. Procesos de la empresa: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales es preciso realizar para alcanzar, la adecuada gestión de la empresa. Principales factores para la identificación y selección de los procesos Influencia en la satisfacción del cliente. Los efectos en la calidad del producto/ servicio. Influencia en factores claves de éxito. Influencia en la misión y estrategia. Cumplimiento e requisitos legales o reglamentarios. Los riesgos económicos y de insatisfacción. Utilización intensiva de recursos. 1.6.1. Historia de los procesos Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades surgieron cuando ésta era joven y estaba creciendo. Los procesos se desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población interna y a una base pequeña de clientes. Después de ese comienzo modesto, se les descuidó e ignoró. Esto procesos no se actualizaron para mantener el ritmo de la atmósfera empresarial. Nadie se tomó el tiempo necesario para revisarlos y depurarlos. A medida que la organización crecía, la responsabilidad de estos procesos se dividía entre muchos departamentos y, asimismo, se destinaban cheques adicionales y saldos a medida que crecían los pequeños imperios. Empezaron a desarrollarse grupos minúsculos de burocracia. Una firma fue remplazada por dos, tres o cuatro: La burocracia se convirtió en la regla, más que en la excepción. Se colocaron remiendos encima de remiendos. Nadie entendía realmente lo que estaba sucediendo, de manera Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 25 que nadie podía auditar los procesos de la empresa para asegurarse de que realizaban correctamente. Por el camino se perdía la concentración en el cliente externo. La organización se centró más en sí misma, y las personas no comprendieron en realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo Aragón [2001]. 1.6.2. Objetivos de la mejora por procesos Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos adecuados. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma más rápida y más económica. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organización. 1.6.3. Ventajas de la organización por procesos Dedicar un esfuerzo mayor al mejoramiento de nuestros procesos es un factor de gran importancia para ser competitivos. Le permite a la organización centrarse en el cliente. Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio. Aumenta la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma. Mantiene a la organización centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicios). Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 26 Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa. Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un método para preparar la organización a fin de cumplir con sus desafíos futuros. Los procesos no regulados cambian, pero ese cambio se realiza para conveniencia de las personas participantes en el proceso, más que para mejorar interés de la organización o del cliente. La comodidad y el control, en vez de la efectividad y la toma de riesgos prudentes, se convierten en norma. Aragón [2001]. Si importante es conocer todos los aspectos conceptuales sobre la calidad, la organización en procesos y el control interno, importante es dominar un conjunto de técnicas y herramientas que serán empleadas para el desarrollo de la investigación. 1.7 Técnicas y herramientas empleadas para el diagnóstico. Múltiples son las técnicas, métodos y herramientas que se pueden emplear para desarrollar un diagnóstico. En función del objetivo que se quiera alcanzar, debe decidirse que técnica o herramienta aplicar. Las utilizadas en esta investigación son: A) La entrevista Es un método de recopilación de datos empíricos, un proceso de comunicación entre dos o más personas, generalmente de forma oral donde las preguntas al entrevistado se hacen por vía directa, se deben desarrollar preguntas que permitan respuestas precisas. B) La encuesta Es una técnica que tiene como objetivo obtener cierta información deseada de un sujeto (trabajador) preseleccionado de antemano dentro de una muestra representativa de la plantilla de la organización, por medio de una conversación directa cuyas pautas vienen indicadas en un guión o cuestionario que ha sido previamente diseñado y probado en una muestra piloto o muestra inicial. C) La Revisión de documentos Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 27 Se utiliza para recoger la información que se encuentra registrada en un documento establecido. D) El Método de expertos Puede ser aplicado cuando sea posible técnica o económicamente emplear métodos experimentales o de cálculo para evaluar las características de calidad de un producto En consideración a la tendencia actual, los niveles de competitividad, la turbulencia e incertidumbre nos obligan a prepararnos para enfrentar el futuro, nos imponen planear, dirigir con visión estratégica todos los recursos que contamos de manera de estar siempre haciendo lo que tenemos que hacer de la forma que tenemos que hacerlo. Los métodos subjetivos juegan un papel principal dentro de los llamados Métodos de Expertos para la evaluación de determinados criterios e incluso para la selección de orden de importancia. Es necesario definir primeramente el concepto de experto. Algunos autores lo definen como “cualquier persona que participe oficial o no, en forma sistemática o espontánea en la obtención de información cuantitativa y cualitativa de los resultados La cantidad de expertos depende de la complejidad y las características de trabajo a realizar. En la medida en que se aumente la cantidad de expertos en un grupo esto influye negativamente en la calificación, además la reducción de los mismos, disminuye el nivel de confianza de los resultados. Por estas razones, el grupo de expertos debe estar entre 7 y 15 para mantener el nivel de confianza y una calificación elevada. La determinación del número de expertos se realiza utilizando criterios basados en la distribución binomial de probabilidad. E) Análisis situacional (DAFO) El análisis DAFO resulta muy útil para resumir los análisis previos y combinarlos con los factores claves del entorno. El objetivo es identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos fuertes y débiles más específicos son relevantes para ella y capaces de enfrentar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. La matriz DAFO considera los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, pero en lugar de limitarse a listarlos desde el punto de vista de las percepciones de los directivos, se trata de comprender un análisis más estructurado y búsqueda que contribuyan a la formación estratégica. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 28 F) Ficha de proceso En este paso para la descripción o caracterización de cada uno de los procesos de la organización se debe utilizar la ficha de proceso como un soporte de la información del proceso en cuestión. La información a incluir dentro la ficha de proceso puede ser diversa y debe ser decidida por la propia organización. Además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control de la documentación, en ella deben aparecer los siguientes términos: La misión u objeto, propietarios del proceso, el límite del proceso, el alcance del proceso, las variables de control, la inspección, los documentos y/o registros, los recursos, responsable, etc. G) Diagrama de flujo La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar las actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. El diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representación de las actividades a través de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelación y favorecen la identificación de la “cadena de valor”, así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen en la ejecución. H) Mapa de procesos El mapa de proceso se elabora a través de la interrelación de todas las actividades del proceso de servicio con otros procesos que sustenten, apoyen y permitan un resultado final o sea el servicio que el cliente espera obtener de la organización. I) Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE) El AMFE fue aplicado por vez primera por la industria aeroespacial en la década de los 60. En la década de los 70 lo empezó a utilizar Ford, extendiéndose más tarde al resto de fabricantes de automóviles. En la actualidad es un método básico de análisis en el sector del automóvil que se ha extrapolado satisfactoriamente a otros sectores. Este método también puede recogerse con la denominación de AMFEC (Análisis Modal de Fallos, Efectos y su Criticidad), al introducir de manera remarcable y más precisa la especial gravedad de las consecuencias de los fallos. Aunque la técnica se aplica fundamentalmente para analizar un producto o servicio en su fase de diseño, este método es válido para cualquier tipo de proceso o situación, Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 29 entendiendo que los procesos se encuentran en todos los ámbitos de la empresa, desde el diseño y montaje hasta la fabricación, comercialización y la propia organización en todas las áreas funcionales de la empresa. (Bestratén, Orriols, Mata, NTP 679). Todas estas técnicas, métodos y herramientas anteriormente descritas permitirán la mejora de la calidad de los procesos operacionales en la dirección de ATM de la UCLV. 1.8. Organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV La Dirección de Aseguramiento Técnico Material de la Universidad Central de las Villas diseñó en el año 2007 un Manual de Normas y Procedimientos, pero con el cursar de estos años los procesos han ido cambiando, se han perfeccionado los servicios, las funciones de los departamentos y las específicas de los puestos de trabajo son diferentes. Con el objetivo de lograr la satisfacción de los clientes de la comunidad universitaria dicha área ha decidido establecer la política y objetivos de calidad orientando su misión a ser más eficientes, de ahí la necesidad de organizar por proceso todos los proceso operacionales de dicha área, así como detectar, evaluar y controlar los riesgos, según lo establecido por el control interno, aspecto este de obligatorio cumplimiento en todas las entidades del país. Capítulo I. Marco teórico – referencial de la investigación 30 1.9. Conclusiones parciales del capítulo 1. La Dirección de Aseguramiento Técnico Material de la Universidad Central “Marta Abreu de las Villas, se encarga de dirigir una serie de procesos que permiten garantizar todas las actividades que se desarrollan en el centro. 2. El control interno es un instrumento eficaz para lograr la eficiencia y eficacia en el trabajo de la dirección de ATM en la UCLV ya que este constituye el índice básico de medida para alcanzar la mejora en la gestión de la calidad. 3. Para ganar en la calidad de los servicios que brinda la dirección de ATM de la UCLV hace falta emprender mejoras que permitan o faciliten la introducción de elementos de la gestión de la calidad en esta área, una de estas mejoras es la organización por procesos, sin obviar el control interno que garantiza la detección, evaluación y control de los riesgos. CCaappííttuulloo IIII Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 31 Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV En este capítulo se desarrolla un procedimiento que va a garantizar la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV, el cual tendrá en cuenta la caracterización y diagnóstico de la organización determinándose la misión, visión y objetivos de calidad, las funciones de los grupos de trabajo y el organigrama de la organización. Se identifican los procesos tanto de apoyo como estratégicos y de servicios, se describen los procesos de servicios teniendo en cuenta la ficha de proceso, describiéndose a través del diagrama de flujo cada una de las actividades de los procesos identificados y se desarrolla el mapa de proceso, además se establecen los indicadores para medir la eficacia de los procesos. El procedimiento a desarrollar también tiene en cuenta la identificación de los riesgos, su evaluación a partir del análisis modal de fallos y efectos; proponiéndose por último un plan de acción para la organización y con ello una propuesta de estructura organizativa y los profesiograma para cada puesto de trabajo que permitan el cumplimiento de la misión y de todas las funciones y procesos de la organización. La Figura 2.1 describe el procedimiento. 2.1. Selección y capacitación de los expertos encargados del desarrollo del procedimiento Para la selección de los expertos es necesario reunir a todo el equipo de trabajo teniendo en cuenta que toda la organización es un equipo constituido por sus miembros y que la opinión de todo el grupo es válida y muy importante. El conocimiento de cada una de las personas en cuanto a la actividad y funciones que realiza puede significar de mucho beneficio para la organización, no dejando atrás el interés, el sentido de pertenencia, el comprometimiento con un propósito común y colectivo y los deseos de trabajar con eficiencia y eficacia. Los expertos para el trabajo en equipo tienen que tener como característica común la integración armónica de las funciones y actividades que desarrollan. Las responsabilidades tienen que ser compartidas por todos. La actividad a desarrollar tiene que ser de forma coordinada y de interés de los miembros de la organización. Los expertos deben tener conocimiento de las técnicas y herramientas que se emplean y en caso de no tener conocimiento solicitar al jefe de grupo capacitación. Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 32 Selección del grupo de expertos Caracterización de la organización Diagnóstico situación actual de la organización Identificación de clientes y proveedores Identificación de los procesos de la organización Descripción de los procesos de servicio Selección de los indicadores de los procesos Identificación de riesgos Evaluación de los riesgos Plan de acciones AMFE Figura 2.1 Procedimiento para la organización por procesos de la Dirección de ATM. (Fuente: Elaboración propia a partir de bibliografías consultadas). 2.2. Caracterización de la organización Para caracterizar una organización se pueden emplear técnicas como las entrevistas, encuestas y revisión de documentos internos. La información de los trabajadores y de la dirección administrativa es fundamental para realizar este paso. Se analiza la misión de la organización y las funciones de los departamentos, se analiza también la plantilla y la estructura u organigrama de la entidad. Para la correcta caracterización de la organización es imprescindible dominar los siguientes conceptos: Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 33 Organización: Es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actúan e interactúan entre si bajo una estructura pensada y diseñada para que los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines. Departamentos: Unidad Estructural que se ocupa de una determinada disciplina que esté a fin con la razón de ser de una organización, es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos homogéneos, especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades. Funciones: Conjunto de actividades que corresponde realizar a una entidad o a sus órganos para el cumplimiento de sus objetivos. Plantilla: Instrumentos de información que contiene la relación de los trabajadores que laboran en una unidad administrativa señalando el puesto que ocupan y sueldo que perciben. Estructura organizativa u organigrama de la organización: Toda empresa cuenta, en forma explícita o implícita, con un cierto juego de jerarquías y atribuciones asignadas a los miembros componentes de la misma. En consecuencia, se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa es el esquema de jerarquización y división de las funciones componentes de la misma, por otra parte el organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción práctica, sobre su concepto existen diferentes opiniones pero todas muy coincidentes. Profesiogramas: Es un documento de conexión técnico-organizativa, que es la cumbre de análisis del puesto de trabajo, dónde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto. Análisis de la misión de la organización La misión de una organización es su razón de ser, es la meta que moviliza las energías y capacidades. Es la base para procurar una unidad de propósitos en dirigentes y trabajadores con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia. Es el aporte más importante y significativo a la sociedad. Sin la definición clara de la misión, ninguna organización puede progresar. Una declaración de misión es una descripción breve del Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 34 propósito mayor, la razón más amplia que justifica la existencia de la organización. El objetivo de la misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del entorno. En este paso se analiza si los objetivos, estrategias, propósitos, valores, políticas y normas están en correspondencia con la misión de la organización. Elaboración de la política de calidad En este paso se procede a elaborar la política de calidad, la cual debe tener implícito las intenciones y directrices globales de la organización relativas a la calidad como establece la ISO 9000:2005. La política de calidad debe estar dirigida a lograr el entusiasmo de los clientes con servicios de excelentes niveles de calidad, a través del compromiso de la gente y la mejora continua de los procesos. Establecer objetivos de calidad Los objetivos de la calidad se deben establecer teniendo como referencia la planificación estratégica de la organización y la política de calidad. Buscando que la dirección administrativa establezca los objetivos a fin de fomentar la mejora del desempeño de la organización. Estos objetivos se deben expresar de manera tal que puedan ser medidos, para facilitar una eficaz y eficiente revisión por la dirección por que no se puede saber si algo mejora si no se mide. Los objetivos de la calidad no deben representar algo estático, sino que deben ser dinámicos, susceptibles de periódicas revisiones y eventuales modificaciones, acompañando el desarrollo de la organización. 2.2.1. Diagnóstico de la situación actual de la organización Para diagnosticar la situación actual de una organización se pueden también emplear técnicas como la entrevista y la encuesta. Ambos documentos dan la información necesaria para después analizar a partir de métodos como el de experto y el desarrolla de la matriz DAFO determinando las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización. El método de experto se desarrolla a continuación: Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 35 Paso 1 Determinar número de expertos: Fijando un nivel de precisión (i), una proporción estimada de error de los expertos (P), un nivel de confianza y el valor de la constante (K), asociado al nivel de confianza seleccionado. Se determina a través de la siguiente expresión el número de expertos (M): ( ) 2 1 i KPPM − = Paso 2 Cálculo de la desviación del valor medio: La desviación del valor medio de los juicios emitidos (∆), permite ordenar los indicadores. Se determina por la fórmula siguiente: ⎥ ⎥ ⎦ ⎤ ⎢ ⎢ ⎣ ⎡ τ−=Δ ∑ = M j ijA 1 donde: Aij = juicio de importancia del índice i dado por el experto j ∑Aij = suma de los criterios de los expertos con relación a un indicador, los que ocupan los primeros lugares tienen ∑ Aij y son estos los que después de restar τ quedan con un valor negativo, esto se corresponde con los más importante. ∑∆² = sumatoria del cuadrado de la desviación del valor medio de los juicios emitido τ = ½ M (K + 1) τ = factor de comparación (valor medio de los rangos). M = número de expertos K = número de propiedades o índices a evaluar Los valores de la desviación de valor medio de todos los juicios emitidos por el panel de expertos se reflejan en una tabla que permite determinar con claridad el orden de los factores. Paso 3 Cálculo del coeficiente de concordancia de Kendall: Para validar el criterio de los expertos se calcula el coeficiente de concordancia de Kendall: ( )KKM W −⋅ Δ = ∑ 32 212 Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 36 El coeficiente de concordancia de Kendall expresa el grado de asociación entre los M expertos, por tanto, es una medida de correlación utilizando rangos. Si K > 7 (No. de índices) se calcula el estadígrafo Si K< 7 (No. de índices) no se calcula el estadígrafo Paso 4 Cálculo de los estadígrafos X² calculada = M (K -1) W Si el valor del estadígrafo cumple la restricción: RC: Si X² calculada > X² α;γ, se rechaza la hipótesis nula (Ho) RC: Si X² calculada < X² α;γ, se rechaza H1 X² α;γ se obtiene de la tabla de distribución Ji-cuadrado X² con un nivel de confianza seleccionado y el valor de grados de libertad que le corresponde. La matriz DAFO se desarrolla a continuación: El análisis DAFO resulta muy útil para resumir los análisis previos y combinarlos con los factores claves del entorno. El objetivo es identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos fuertes y débiles más específicos son relevantes para ella y capaces de enfrentar los cambios que tienen lugar en el entorno empresarial. La matriz DAFO considera los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas, pero en lugar de limitarse a listarlos desde el punto de vista de las percepciones de los directivos, se trata de comprender un análisis más estructurado y búsqueda que contribuyan a la formación estratégica. Factores internos de la organización: 1. Fortalezas: identificación de los principales factores propios de la organización, que constituyen aspectos fuertes que se deben potenciar para lograr mantener o incrementar los niveles de efectividad. 2. Debilidades: identificación de los principales factores de la organización, que constituyen aspectos débiles que se necesitan superar para lograr mayores niveles de efectividad. Factores externos de la organización: Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 37 1. Oportunidades: son aquellos factores que se manifiestan en el entorno sin la posibilidad de influir en su ocurrencia o no, pero se pueden aprovechar positivamente si se actúa en tal dirección. 2. Amenazas: son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se puede pretender impedir o provocar, pero de ocurrir pueden afectar el funcionamiento del sistema y frenan el desempeño de la misión. Procedimiento para elaborar la matriz DAFO 1. Crear dos subgrupos de trabajo: a. El # 1 identificará fortalezas y debilidades de la organización. b. El # 2 identificará las amenazas y oportunidades del entorno. (Se utilizan varias técnicas como tormentas de ideas, diagrama causa-efecto, entre otras). 2. Reconocimiento y validación de las propuestas en el colectivo. 3. Se procede en plenarias o subgrupos a reducir y agrupar los factores reflejados en los listados para dejar no más de 7 u 8 puntos clave a la matriz (éstos no deben ser muy generales). 4. Llevar los puntos fuertes o claves a la matriz. 5. Proceder a cruzar los elementos de la matriz marcando con una cruz aquellas combinaciones que tendrán mayor influencia en el cumplimiento de la visión y de la misión obteniéndose una matriz de impacto cruzado. 2.3 Identificación de clientes y proveedores Identificar a los clientes y proveedores de una organización es fundamental para el éxito. La existencia de esta depende de la demanda de los clientes y del abastecimiento de los proveedores. Los clientes son los protagonistas principales y no satisfacer sus deseos y necesidades puede deteriorar la imagen de la organización. 2.4 Identificación de los procesos de la organización La identificación de los procesos a formar parte de la estructura no deben ser algo trivial, esto debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo estas influyen y se orientan hacía la consecución de los resultados. La identificación de los procesos se puede obtener a partir de las siguientes Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 38 preguntas: ¿Cuál es la misión de la organización?, ¿Qué permite el cumplimiento de esa misión?, Que funciones se realizan?, ¿Cuales son los servicios que se brindan?; ¿Que permite que se cumplan esos servicios? ¿Con que apoyo cuenta la organización para poder realizar ese servicio?; ¿Qué estrategias sigue la organización?. Para la identificación de los procesos se tiene que tener en cuenta que un proceso transforma elementos de entrada en elementos de salida utilizando para ello mecanismos (recursos) regulados mediante controles. La Figura 2.2 muestra gráficamente lo descrito. Los elementos de salida, el control (procedimiento) y/o los elementos de salida pueden ser tangibles o intangibles. Se puede emplear un sistema de medición para recopilar informaciones y datos para analizar el desempeño del proceso y/o las características de los elementos de entrada y los elementos de salida. Los procesos se pueden combinar en una red que permite lograr colectivamente un propósito planificado. El elemento de salida de un proceso puede ser el elemento de entrada de otro proceso. De esta forma los procesos se pueden combinar en una cadena. Figura 2.2 Transformación mediante proceso. (Fuente: Bibliografía consultada en internet). Para poder identificar correctamente los procesos en la organización los expertos tiene que tener dominio de los conceptos que aparecen a continuación: Se denomina procesos operacionales a la secuencia de actividades o descripción de pasos a seguir de forma ordenada para lograr cumplir con un determinado servicio. Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 39 Los procesos de apoyos son procesos no directamente ligado a las acciones de desarrollo de la política, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de ejecución y efectividad los procesos de servicio. Proceso que aportan indirectamente valor al producto. Los procesos estratégicos son aquellos procesos destinado a definir y controlar las metas de la organización, su política y estrategia. Estos procesos son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. 2.5. Descripción de los procesos operacionales En este paso para la descripción o caracterización de cada uno de los procesos de la organización se debe utilizar la ficha de proceso como un soporte de la información del proceso en cuestión. La información a incluir dentro de la ficha de proceso es diversa y debe ser decidida por la propia organización Además de la identificación del propio proceso y de otra información relevante para el control de la documentación, aparecen términos tales como la misión del proceso, el alcance del mismo, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc. Conceptos a tener en cuenta incluidos en la ficha de proceso: Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿para que existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que se interesa conocer. Propietarios del proceso: Es la función a la que se asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que este obtenga los resultados esperados (objetivos), Es necesarios que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen. Límites del proceso: Los límites del proceso están marcaos por las entradas y las salidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienes dan la salida). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurar la coherencia con lo definido en el diagrama de procesos y en el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 40 definición de las entradas y salidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento. Alcance del proceso: Aunque debiera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha. Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de la misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y la tendencia del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos. Variable de control: Se refiere aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y por tanto e los indicadores establecidos. Permite conocer a prioridad donde se puede “tocar” en el proceso para controlarlo Inspección: Son inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso con el fin de controlar el mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso. Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de procesos aquellos documentos o registros vinculados al proceso. Los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso. Recursos: Se pueden referenciar reflejar en las fichas (aunque la organización pueda optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso. Descripción de las actividades del proceso. La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí. Capítulo II. Capítulo II. Propuesta de procedimiento para la organización por procesos en la Dirección de ATM-UCLV 41 Estos diagramas facilitan la interrelación de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso. Uno de los aspectos importantes que deberían recoger estos diagramas es la vinculación de las actividade