Pensamiento Facultad de Ingeniería Mecánica e Industrial Departamento de Ingeniería Industrial TRABAJO DE DIPLOMA Título: Diseño e implementación de un procedimiento general de prospectiva estratégica en el Combinado Cárnico de Sancti Spíritus. Autor: Betsy Rocio Berroa Calderón Tutor: Ramón Sánchez Sánchez 2016-2017 Año 59 de la Revolución Dedicatoria “El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad. ” Víctor Hugo http://www.citasyproverbios.com/citasde.aspx?autor=V%C3%ADctor%20Hugo Dedicatoria A: Mis abuelas Inés y Clotilde, que aunque ya no esté en este mundo siempre estuvo a mi lado, Mis padres que son mi inspiración, siempre estuvieron dándome apoyo y han hecho posible que mis sueños se hagan realidad, Mi hermano, mi madrina Anairis, mi tía Sandra y a mis abuelos. Porque mis logros son de ellos. Agradecimientos A: Mis padres por su apoyo y consideración porque sé que confían en mí. Ramón Sánchez Sánchez mi tutor, por confiar en mí. Mis incondicionales amigos Betty y Ranse. Mi familia, por su ejemplo. Mis compañeros de estudios. Por brindarme en cada etapa de mi vida alegrías, tristezas y experiencia. En fin, para todas aquellas personas que de una forma u otra me brindaron o dieron su apoyo, porque No hay placer más necesario que el de ser agradecido. Resumen Resumen La presente investigación se desarrolla en la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus entidad encargada de sacrificar ganado mayor y menor para la elaboración y comercialización de productos cárnicos y sus derivados. Dicho trabajo tiene como objetivo diseñar un procedimiento general para el desarrollo de la planificación en períodos futuros de la producción de carne en la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. Para el cumplimiento de los objetivos de la investigación se llevó acabo un procedimiento de prospectiva, detectando primeramente los principales problemas de la empresa mediante el diagrama causa-efecto, para determinar mediante los programas MIC-MAC (Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación)y SMIC (Sistema de Matrices de Impactos Cruzados) las variables claves y los principales escenarios que pueda tener la empresa para la implementación de futuras estrategias. Esta investigación presenta un valor práctico ya que permite identificar las deficiencias para su futura solución, además de tener un valor metodológico debido a que el procedimiento diseñado es aplicable a cualquier empresa del país teniendo en cuenta las características específicas del objeto de estudio. Summary Summary The present investigation is carried out in the Carcass Company of Sancti Spiritus entity in charge of sacrificing livestock and juveniles for the elaboration and commercialization of meat products and their derivatives. This work aims to design a general procedure for the development of planning in future periods of meat production in the Carcass Company of Sancti Spiritus. In order to fulfill the objectives of the research, a prospective procedure was carried out, firstly detecting the main problems of the company through the cause-effect diagram, to determine through the MIC-MAC (Cross-Impact Matrix - Applied Multiplication Classification) and SMIC (Cross-Impact Matrix System) the key variables and the main scenarios that the company can have for the implementation of future strategies. This research presents a practical value since it allows to identify the deficiencies for its future solution, besides having a methodological value because the designed procedure is applicable to any company of the country taking into account the specific characteristics of the object of study. Índice Índice Introducción .................................................................................................................. 1 Capítulo 1: Consideraciones generales sobre estrategia y prospectiva para el fortalecimiento del actual modelo económico. .............................................................. 5 1.1 Introducción ......................................................................................................... 5 1.2 La Dirección Estratégica: una necesidad de la empresa cubana actual. ............. 6 1.2.1 Concepto de dirección estratégica ................................................................ 6 1.2.2 Importancia de la dirección estratégica. ........................................................ 7 1.2.3 Principios de la dirección estratégica. ........................................................... 8 1.3 El papel de las estrategias y su impacto en el actual modelo económico. ......... 11 1.3.1 Tipos de Estrategias ................................................................................... 11 1.3.2 Niveles de estrategia. ................................................................................. 17 1.4 Modelos y procedimientos de dirección estratégica ........................................... 19 1.5 La prospectiva como anticipación al futuro deseado. ........................................ 19 1.5.1 Método de escenarios ................................................................................. 20 1.5.2 MIC-MAC y SMIC como programas utilizados en prospectiva. .................. 22 1.6 Valor e importancia del pensamiento estratégico en el sector alimenticio de la provincia de Sancti Spíritus. .................................................................................... 25 1.6.1 Importancia del pensamiento estratégico .................................................... 25 1.6.2 La matriz DOFA como instrumento metodológico del pensamiento estratégico ........................................................................................................... 26 1.6.3 Caracterización del sector alimenticio en la provincia de Sancti Spíritus ..... 28 1.7 Pensamiento estratégico de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. ................. 30 1.8 Conclusiones parciales. ..................................................................................... 32 Capítulo 2: Procedimiento diagnóstico de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. ..... 34 2.1 Introducción. ...................................................................................................... 34 Índice 2.2 Procedimiento para la realización del estudio del diagnóstico. Desarrollo de sus pasos. ..................................................................................................................... 34 2.3 Aplicación del procedimiento de diagnóstico: Valoración de los resultados. ...... 36 2.4 Principales estrategias de la empresa ............................................................... 46 2.5 Principales resultados del estudio diagnóstico................................................... 47 2.6 Procedimiento a seguir para el desarrollo de la prospectiva empresarial........... 50 2.7 Concluciones parciales ...................................................................................... 61 Capítulo 3: Procedimiento general para el desarrollo de la prospectiva estratégica en la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus. ................................................... 62 3.1 Introduciion ........................................................................................................ 62 3.2 Procedimiento a seguir para el desarrollo de la prospectiva empresarial:.......... 62 3.3 Concluciones parciales: ..................................................................................... 74 Conclusiones generales ............................................................................................. 76 Recomendaciones ...................................................................................................... 77 Bibliografía .................................................................................................................. 78 Anexos ....................................................................................................................... 80 Introducción 1 Introducción La constante necesidad de saber lo que sucederá en el futuro siempre ha preocupado al hombre. Desde el principio de la civilización, la especie humana ha intentado acercarse a él de diferentes maneras utilizando la magia, las artes adivinatorias, los oráculos y finalmente la proyección matemática y la extrapolación de tendencias. Con el transcurrir del tiempo, el hombre cambió y con él la concepción que tenía del futuro. Dejó de considerarlo como una realidad única y determinada y trató de analizarlo desde un punto de vista humanístico y polifacético, llegando a la conclusión de que era múltiple e indeterminado. La nueva "manera de abordar el futuro" surgida de este cambio de mentalidad, es la prospectiva, cuya premisa principal se basa en que el futuro no sucede ciegamente, sino que depende de la acción del hombre. Por esta razón, la prospectiva se convierte en una herramienta fundamental de planeación, que además de dilucidar el futuro, permite orientar las acciones humanas que conducirán a la realización del mismo.(B.* 1999) Por tanto, dentro del conjunto de actividades que son necesarias conocer y dominar en la dirección de una organización, la planificación prospectiva ocupa un lugar importante, ya que requiere de un conocimiento teórico, herramientas tecnológicas, factores de cambios, variables, juego de autores, escenarios y estrategias para su implementación referido por (Godet 2007). La prospectiva estratégica es una herramienta que permite visualizar diferentes escenarios y trazar una ruta a seguir reduciendo la probabilidad de errores que están asociados a la aplicación de métodos empíricos. En la actualidad la planificación juega un papel decisivo en la elaboración de las estrategias, metas y objetivos reales según. De aquí que la prospectiva puede ayudar a cualquier organización a obtener logros significativos en su desempeño con un alto grado de eficiencia, eficacia, sostenibilidad y economía, parámetros indispensables para la toma de decisiones y cumplimiento de las metas, la misión y la visión organizacional. Por tanto, es inobjetable la importancia que reviste la planificación prospectiva para las organizaciones, más en estos momentos que se trabaja en la consolidación del actual modelo económico cubano, el impacto que tiene este en la recuperación de la economía nacional, ya que la planificación de los recursos materiales, financieros y humanos es fundamental para lograr tal propósito. Introducción 2 En estos tiempos a nivel internacional se está enfocando la planificación estratégica hacia la prospectiva, con el interés para algunos de estar preparados ante diferentes escenarios, para otros provocar el cambio, por lo que actualmente es necesario estar constantemente estudiando los cambios en el entorno y las posibles influencias que pueden generar, este nuevo enfoque se considera planeación prospectiva a la visualización estratégica de las posibles variaciones que pueden ocurrir en el futuro en determinado sector. Cuba, con una economía dependiente de sus relaciones económicas externas, no ha estado exenta de los impactos de la crisis económica, que se ha manifestado en la inestabilidad de los precios de los productos que intercambia, en las demandas para sus mercancías y servicios de exportación, así como mayores restricciones en las posibilidades de obtención de financiamiento externo. En el territorio espirituano en las condiciones actuales y por las características de la industria, la Empresa Cárnica Sancti Spíritus tiene posibilidades de emplear como materias primas cárnicas productos obtenidos a partir del incremento del sacrificio porcino en la elaboración de una gama de nuevos productos competitivos, este programa se realiza teniendo en cuenta la apertura al capital extranjero y la liberación que se ha dado a las bases productivas a comercializar sus productos directamente a la población y mercados sin intermediarios. Constituye para la organización un proceso de cambio, que requiere de una adaptación a nuevos modelos de gestión teniendo un gran peso la implementación de estrategias prospectivas que garantice el cumplimiento real de los objetivos deseados. Por lo anterior expuesto se argumenta la situación problemática de la investigación resultado de un estudio diagnóstico que en la actualidad no son utilizados métodos que permitan determinar con un rigor científico los valores futuros de producción cárnica en Sancti Spíritus. En correspondencia con el problema científico se plantea como objetivo general: Diseñar un procedimiento general para el desarrollo de la planificación en periodos futuros de la producción de carne en la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. Los objetivos específicos son los siguientes: 1. Elaborar un marco teórico referencial sobre los aspectos vinculados con periodos futuros y con el conjunto de componentes que lo conforman que es el objetivo de esta investigación. Introducción 3 2. Diagnosticar el estado actual de la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus, haciéndose énfasis en el análisis del sistema de planificación de la producción. 3. Diseñar un procedimiento general para el desarrollo de la prospectiva estratégica de la producción de carne en la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus. 4. Validar el procedimiento propuesto utilizando el modelo de prospectiva. Para dar solución al problema de investigación planteado se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una forma sinérgica al desarrollo exitoso de la misma. Entre los métodos aplicados se destacan: De carácter teórico:  Histórico- lógico: A partir del análisis que permite la aproximación a los referentes históricos del tema, así como analizar diferentes criterios de carácter evolutivo y tendencial relacionados con la planificación y la prospectiva.  Análisis –síntesis: Aplicado durante todo el desarrollo del proceso investigativo lo que posibilitó analizar la situación actual del problema, para seleccionar los aspectos que debían integrar la investigación respecto a la planificación.  Inductivo- deductivo: Utilizado para realizar generalizaciones entre los elementos investigados, derivando un proceso de inferencias referidas fundamentalmente a la prospectiva.  Sistémico–estructural: Aplicado para organizar a la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus mediante su organigrama, la interrelación sistémica entre el diagnóstico y el desarrollo de las diferentes actividades observadas en los diferentes contextos.  Estadístico y matemático: Se utiliza el análisis de las variaciones de las series de tiempo para la realización del pronóstico de la producción. Métodos empíricos aplicados:  Análisis de documentos: Para constatar el estado del problema de la investigación y lograr datos que posibilitaron la caracterización de la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus. Entre los documentos analizados se encuentran: los registros de la producción así como los planes de producción.  La observación: Para obtener la información primaria acerca del sistema de planificación en el centro. Introducción 4  Las entrevistas: Aplicada a los directivos seleccionados para la determinación de las necesidades y obtener información acerca de sus criterios con relación a la situación actual que presentan el sistema de planificación.  Método Delphi: Para valorar la propuesta por el criterio de expertos y recopilar información, generar ideas y lograr consenso. El aporte práctico que realiza este trabajo se aprecia fundamentalmente en los abordajes realizados, con profundidad y apertura crítica en la prospectiva estratégica y su impacto en las organizaciones de productivas y en especial el uso de herramientas tecnológicas para el pronóstico de la producción como soporte de apoyo para la toma de decisiones en la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus. Su valor metodológico se manifiesta a través de la integración de diferentes conceptos y herramientas en el procedimiento propuesto para apoyar al proceso de toma de decisiones vinculado a la formulaciones de estrategias más efectivas a aplicar en organizaciones productivas, estructurados en un método general que permite su aplicación a objetos de estudio con similares propósitos. Para dar cumplimiento a los objetivos trazados anteriormente la tesis se estructuró en tres capítulos: Capítulo 1: Consideraciones generales sobre estrategia y prospectiva para el fortalecimiento del actual modelo económico. Capítulo 2: Procedimiento diagnóstico de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus Capítulo 3: Procedimiento general para el desarrollo de la prospectiva estratégica en la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus. Capítulo 1 5 Capítulo 1: Consideraciones generales sobre estrategia y prospectiva para el fortalecimiento del actual modelo económico. 1.1 Introducción En este capítulo se tratan los aspectos necesarios para sentar las bases teóricas o de referencia de la investigación .Para la revisión bibliográfica se realizó un estudio de los elementos necesarios para dicha investigación, consultándose tanto la literatura nacional e internacional actualizada con el objetivo de lograr un mayor conocimiento acerca de los temas relacionados y abordados en el desarrollo de dicha investigación. En la figura 1.1 se muestra el hilo conductor donde aparece la sucesión de pasos para la construcción del marco teórico referencial de la investigación. Fig. Nº1: Hilo conductor Fuente: Elaboración propia Capítulo 1 6 1.2 La Dirección Estratégica: una necesidad de la empresa cubana actual. El estudio de la estrategia y la dirección estratégica hoy día constituye un aspecto fundamental en todo el sistema de cualquier organización, no sólo por lo que representa para su estructura organizacional interna, sino también por lo que le permite obtener en relación al conocimiento y trabajo en su entorno. La Dirección Estratégica ha tenido una innegable acogida en el sector empresarial, permitiendo dar orientación a futuro y sentido del momento al sistema de dirección empresarial. Tal y como lo expresara Gárciga (2001): “…las estrategias trascienden toda la organización, permitiéndole no solo una mejor inserción en el entorno, sino también enfrentar su desarrollo futuro sobre bases más sólidas”.( García ,2010), está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Dirección estratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control. (Santos 2010) 1.2.1 Concepto de dirección estratégica La Dirección Estratégica es un nuevo estilo de dirección basado en el "problema estratégico", entendido éste como la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa así como de las amenazas y oportunidades externas a la misma, que se traducirán en una serie de retos (es decir, de adaptaciones necesarias y urgentes de la organización a los cambios del entorno) e impactos. (Sánchez 2011) Se refiere a la toma de decisiones sobre los problemas más importantes que se presentan en una organización, pero también ha de procurar formular una estrategia y ponerla en práctica. En ella se deben definir y perfilar los cuatro componentes básicos de toda estrategia y que podemos identificar con cuatro actividades básicas que son:  El ámbito o campo de actividad (Scope). Con él se pretende delimitar el campo de actuación de la empresa, es decir, la amplitud y características de su relación productiva con el entorno socioeconómico, se trata de delimitar cuál es o cuáles son los negocios en los que piensa participar la empresa, definiéndolos en términos de producto y en términos de mercado.  Las capacidades o competencias distintivas. Se incluyen en este componente los recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos,....) y las habilidades (tecnologías, organizativas, directivas,....) presentes y potenciales que posee y domina la empresa. Las competencias de la empresa, constituidas a lo largo del tiempo, están en función de: las características de su personal, los métodos Capítulo 1 7 y tecnologías que apliquen y, por último, la organización y su sistema de valores.  Las ventajas competitivas. Son las características que la empresa puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición de ventaja frente a sus competidores. La empresa en un entorno competitivo no sólo debe ser capaz de trabajar en una actividad determinada, sino que debe intentar hacerlo mejor que las otras empresas que participan en esa misma actividad.  La sinergia. Que implica la búsqueda del efecto sinérgico positivo, es decir, la explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. de la empresa para conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos o partes, y que debe resultar del equilibrio entre el ámbito de la actividad, las competencias distintivas y las ventajas competitivas.(Anónimo 2000) A partir de estos conceptos se moldea la dirección estratégica como la responsabilidad de dirigir las organizaciones las cuales deben procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno y diseñar planes y estructuras flexibles que permitan la adaptación, la innovación y enfrentar cualquier situación no prevista. 1.2.2 Importancia de la dirección estratégica. Lo más importante de la Dirección Estratégica no son sus herramientas, sino la “Intención Estratégica” (IE) de quienes la practican. Con las herramientas pero sin la IE poco se logra, pues ella puede superar hasta la falta de algunas herramientas estratégicas, puede ayudar a dinamizar la cultura y las nuevas ideas, además:  Concientizando que la “estrategia” implica cambio  Construyendo una “visión” estratégica  Invirtiendo en “capacidad estratégica”  Convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele: • los aspectos fuertes y débiles internos de la organización • las oportunidades y amenazas externas a la organización • la construcción de los escenarios futuros  Asumiendo la flexibilidad como un principio.  Manejando los conflictos y las resistencias por los cambios. (Sonia 2004) Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica: Capítulo 1 8  Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.  Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.  Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.  Asigna prioridades en el destino de los recursos.  Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto plazo  Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a lograrlos.  Permite detectar oportunidades, priorizarlas y explotarlas  Provee un marco para coordinar y controlar mejor las actividades  Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos  Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades detectadas  Disminuye la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir errores o improvisaciones  Fomenta la anticipación a los hechos  Constituye un marco para la comunicación interna  Brinda un cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una organización. 1.2.3 Principios de la dirección estratégica. Concebir un sistema de dirección estratégica, tiene la finalidad de mejorar el desempeño de la organización, resultados por lo que finalmente es evaluada la gestión del líder y su equipo de dirección. Una organización se dirige con base en actividades de planeación, programación, evaluación o control y monitoreo. La planeación consiste en el procesamiento (análisis) de problemas presentes o futuros a afrontar y que por lo tanto, incorporan un alto grado de incertidumbre; por el contrario, la programación es pertinente para problemas normalizados, es decir para problema rutinarios. Ahora bien. Tanto los procesos de control como la evaluación, son hechos ex-post Cuando se evalúa o se efectúa el control, los correctivos a implementar son después de; es decir, cuando ya no hay nada que hacer. Entretanto el monitoreo, es un proceso en vivo. Constantemente se le están tomando los "signos vitales" al sistema, de modo Capítulo 1 9 que los correctivos se pueden implementar a tiempo. Aclarados estos términos, planteemos ahora, algunos "principios" de dirección: Principio de Planeación La planeación debe hacerse con base en el análisis de los problemas presentes y sobre los posibles problemas futuros (planeación contingente), de acuerdo a los posibles escenarios de acción (planeación por escenarios. El sistema de planeación a elegir depende de la naturaleza del caso. Para organizaciones complejas, deben considerarse como variables fundamentales tanto la naturaleza misma de la institución, como el tipo y complejidad de los problemas que se abordan en cada nivel jerárquico. Principio de responsabilidad Este principio se encarna en las reglas del juego (de direccionalidad, departa mentalización, gobernabilidad y de responsabilidad) y hacen exigibles los compromisos. Descansa principalmente en el sistema de rendición de cuentas. La dinámica y la calidad de la gestión organizativa dependen de estas reglas. La organización ha de preguntarse:  ¿Qué reglas define el sistema de misión - visión? (Reglas de direccionalidad)  ¿Cuántos y cuáles departamentos (áreas, secciones) para cumplir la misión? (Reglas de departa mentalización)  ¿Qué poder y competencias se asigna a cada departamento o área? (Reglas de gobernabilidad)  ¿Quiénes son responsables de qué? (Reglas de Responsabilidad). Principio de centralización - descentralización Este principio puede ser enunciado de la siguiente manera: todo problema debe ser procesado en el nivel donde tenga alto valor. Si un problema recibe un trato rutinario porque tiene bajo valor en ese nivel jerárquico, debe pasar rápidamente hasta el nivel en que tenga alto valor y pueda ser analizado creativamente. Por lo tanto, puede pensarse que una organización está bien centralizada y descentralizada sí:  Todos los problemas que enfrenta, son de alto valor en el nivel donde se analizan y toman decisiones. Capítulo 1 10  Todos los problemas se enfrentan en el espacio de gobernabilidad más eficaz (donde hay el control de recursos necesario) Principio de normalización Si un problema es rutinario o repetitivo, debe ser normalizado mediante un modelo matemático, un manual, un algoritmo, un protocolo o cualquier otro método o procedimiento capaz de establecer una rutina para tratar con problemas de esta naturaleza. Principio de subordinación de la forma organizativa a las prácticas de trabajo Una decisión formal puede cambiar la estructura organizativa, pero las decisiones formales, son generalmente ineficaces para cambiar los modos de pensar y de hacer las cosas en las organizaciones. Por lo tanto este principio indica, que si se quiere reformar una organización debe atenderse las relaciones de causalidad que se establecen entre las formas de pensar (estructuras mentales) y de hacer las cosas (prácticas arraigadas de trabajo). Ha de comenzarse entonces con cambiar las estructuras mentales mediante la educación, para después cambiar las prácticas de trabajo mediante los métodos y sistemas debidamente fundados en la educación y el entrenamiento y sólo si es necesario, cambiar las estructuras formales. Principios básicos de la dirección estratégica  Orientación hacia los resultados: Insistencia en los resultados, en lograr los objetivos. Estos constituyen la médula para cualquier institución educativa.  Comportamiento motivación humanas: Jerarquizar las motivaciones individuales. Si el colectivo está motivado, siente pertenencia, participa, se logra un mayor grado de auto-control y de protagonismo. Son más creativos y se alcanza mayor apoyo en el cumplimiento de los objetivos.  Objetivos: Declaraciones cuantitativas o cualitativas de las aspiraciones de los miembros de la institución educativa, estado futuro deseado (Guzmán and Oíz. 2009) 1.2.3.1 Principios de la dirección estratégica de la comunicación. Principios que muchos departamentos u oficinas de Relaciones Publicas (RR.PP) deben tomar en cuenta ya que sirven para inyectar dinamismo en la empresa: 1. Llevar la iniciativa. Las empresas no pueden conformarse con una política de comunicación reactiva o defensiva, que solo se limite a salir del paso de las Capítulo 1 11 interpelaciones externas. Para eso los comunicadores tenemos que despertar nuestra mentalidad emprendedora, mucha visión de futuro y empuje para superar dificultades. 2. Trabajar por proyectos. Una de las formas más eficaces de potenciar esa mentalidad emprendedora es trabajar por proyectos. El trabajo de comunicación puede resumirse en descubrir proyectos interesantes y transformarlos en oportunidades de comunicación. Ojo que el interés de los proyectos e iniciativas aumenta cuando mejor se exprese la esencia de la institución para la que trabajamos. 3. Mantener el foco. La dirección estratégica de la comunicación obliga a no perder nunca de vista lo esencial. Desarrollar una estrategia enfocada de comunicación permite a las empresas apropiarse de los conceptos y mantenerlos como distintivos en la mente del público a través del tiempo. 4. Cuidar las relaciones. Para un departamento de esta área son fundamentales las relaciones profesionales con periodistas y creadores de opinión, a los que es preciso prestar un servicio de calidad, como fuente autorizada de información. Debemos lograr que estas relaciones no tomen la forma del conflicto, sino de la colaboración, siempre en el, respecto de la mutua independencia. 1.3 El papel de las estrategias y su impacto en el actual modelo económico. La Estrategia se entiende como la mejor manera de alcanzar los objetivos de la entidad, aprovechando las oportunidades con las fortalezas y evitar que las amenazas lo impidan a pesar de las debilidades, abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito que facilita los cambios necesarios inducidos por su entorno. La esencia de la estrategia consiste en una intencionada gestión del cambio hacia el logro de ventajas competitivas, en cada negocio en el que se halla comprometida la empresa. Es el proceso mediante el cual se formula una estrategia, la cual se implanta, se evalúa su eficacia, se corrigen las posibles desviaciones, garantizando con ello el llevar a una entidad al logro de sus objetivos preestablecidos, en el corto, mediano y largo plazo. Tomando en cuenta factores internos y externos de la entidad, respaldados en sus tendencias del pasado, lo encontrado en el presente y lo concebido en el futuro, pero siempre orientados con la filosofía de la entidad. (García, 2010) 1.3.1 Tipos de Estrategias Existen dos alternativas fundamentales: el concepto de ciclo de vida de la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que permiten definir las estrategias posibles. El Capítulo 1 12 conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidas a continuación: 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa: 1.1.- Estrategias de crecimiento: - Estrategias de crecimiento estable - Estrategias de crecimiento. - Concentración en un solo producto o servicio - Diversificación. - Integración vertical 1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva - Estrategias de saneamiento - Estrategia de cosecha - Estrategia de desinversión y liquidación. 2.- Estrategias competitivas: - Estrategia de liderazgo en costes. - Estrategia de diferenciación. - Estrategia de enfoque o alta segmentación. 1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa. Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia. 1.1.- Estrategias de crecimiento. Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la inversión en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al crecimiento externo, esto es, la adquisición, fusión u otras alternativas. Distinguimos: a) Estrategias de crecimiento estable. Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin ánimo de pretender incrementar la participación en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en ejercicios anteriores. b) Estrategias de crecimiento. Estas estrategias contrariamente a las anteriores, están más orientadas a aumentar la participación de las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su ámbito de acción a otros mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabría citar, de un lado, las de concentración o aquéllas que centran el crecimiento de Capítulo 1 13 la empresa en un solo producto o servicio o en una línea concreta de productos, tratando de incrementar las ventas mediante la extensión de dichas ventas a otros sectores, zonas geográficas o grupos de clientes. La estrategia de diversificación supone para la empresa el desarrollo de nuevos productos para los mercados en los que ya opera, de la comercialización de los productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados. Con la estrategia de integración vertical, la empresa persigue crecer mediante la extensión de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o servicios. En definitiva la empresa pasaría a desarrollar actividades anteriores o posteriores a las actividades de la cadena de valor de los productos necesarias en para la obtención de los productos o servicios que comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella. 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia. a) Estrategia de saneamiento. Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tratar de frenar caída de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia de empresa y saneando su situación económico-financiera. Con este fin se procede: a la sustitución de la alta dirección, a la supresión de algunos activos o el empleo de estos en otras actividades buscando mayor eficacia, a la reducción de costes en existencias, personal, etc. b) Estrategia de cosecha. Cuando la situación de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de insolvencia, resulta conveniente la implantación de este tipo de estrategia que, básicamente, consiste en una reducción de inversiones en aquellas actividades poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que será utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento. c) Estrategia de desinversión y liquidación. Esta estrategia deberá ponerse en práctica cuando las dos estrategias mencionadas anteriormente se muestren ineficaces, dándose un agravamiento en la situación de la empresa y consistirá en la venta de partes de la empresa, procediendo a una reestructuración interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad desde una dimensión mucho más reducida. Esta liquidación de actividades va a permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas inversiones buscando mayor eficiencia. Capítulo 1 14 En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidación total, más o menos progresiva de la empresa. 2.- Estrategias competitivas. Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto. A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Portero (1982) propone las llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.) 2.1. Estrategia de liderazgo en costes. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a continuación: - El acceso favorable a las materias primas. - Un diseño adecuado de los productos para facilitar su fabricación - Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia - Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado, de tal manera que una vez lograda ésta, los bajos costes proporcionen altos beneficios que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el liderazgo. - Rígidos controles de costes y gastos indirectos. -Fuerte inversión inicial en capital productivo. A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación tecnológica. Además, su obsesiva preocupación por los costes puede llevar a reducir su inversión para I+D, dejando claramente olvidado al entorno. 2.2. Estrategia de diferenciación. Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Capítulo 1 15 Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras de diferenciar su producto: -Potenciar las características intrínsecas del producto: calidad, diseño, tecnología e innovación. -Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribución, promoción, publicidad y las características extrínsecas del producto: envase, marca, amplitud de gama e imagen social. 2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentación. Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una determinada área geográfica. Limitado el ámbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de liderazgo en costes o de diferenciación con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambas estrategias presentan. (García ,2001) Otros tipos de Estrategias:  El reloj estratégico Las estrategias de Porter, que acabamos de señalar, presentan unas limitaciones: En lo referente al liderazgo en costes, hemos indicado anteriormente, que si la empresa aumenta su cuota de mercado puede obtener una ventaja en costes como consecuencia de las economías de escala que se producen, pues bien, esto es así, si los ejecutivos dirigen la empresa para conseguir esa ventaja ya que si no es así, la perderán, y otros competidores con menor cuota de mercado les alcanzarán y sobrepasarán. Porter también describe la idea del liderazgo en costes como si fuera aplicable tanto a todo el sector industrial como a concretos segmentos del mercado cuando no es aplicable generalmente a todo un sector. Por otra parte, ha utilizado los términos liderazgo en costes y precio bajo como si fueran intercambiables entre sí, cuando esto no es así, puesto que el coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos y en cambio el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. En lo referente a la diferenciación, Porter establece que para poder aplicar esta estrategia es necesario fijar precios más altos que los competidores, cuando resulta que omite la posibilidad de que una firma pueda elegir el ofrecer un producto o servicio Capítulo 1 16 diferenciado a un precio similar al de sus competidores para aumentar su cuota de mercado y volumen de facturación. Porter, por tanto, manifiesta que estas dos estrategias son excluyentes entre sí, cuando existe la posibilidad de que ambas estrategias se puedan conseguir simultáneamente, es decir, estrategias basadas en el coste, manteniendo precios bajos y además buscar la diferenciación.  La estrategia de respuesta rápida Que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores. Se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costes u ofrecer un producto diferenciado, sino que también es muy importante estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores. La estrategia de respuesta rápida puede tomar diversas formas:  Reducción del tiempo empleado en la aparición de nuevos productos.  Mejora de los productos existentes.  Entrega inmediata a los clientes de los productos solicitados.  Productos a medida, facilitados por la aplicación de las nuevas tecnologías de la producción.  Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten pérdidas de tiempo. La aplicación de esta estrategia permite mejorar los resultados conseguidos con las estrategias convencionales genéricas.70  Las estrategias defensivas y ofensivas. La ventaja competitiva puede ser incrementada, conservada y fortalecida a través de estas dos estrategias. Las estrategias defensivas persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.71 Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a conservarla y fortalecerla. Las Estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una Capítulo 1 17 situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. Existen dos formas para conseguir estas estrategias  Realizar un ataque a los puntos fuertes de los rivales retándolos con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores servicios adicionales. Con ello, se consigue anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las fortalezas del competidor. Pero es importante que la empresa disponga de los recursos y capacidades suficientes para poder igualar, al menos, los puntos fuertes del competidor.  Realizar un ataque a los puntos débiles de los competidores de varias maneras distintas: - Actuando en un área geográfica donde el rival tiene una débil participación - Actuando en segmentos descuidados por los competidores. - Lanzando campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento público - Sobrepasando a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto. - Completando líneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores - Introduciendo mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales. En general, atacar a los puntos débiles es una estrategia más fácil que atacar a los puntos fuertes, y, por tanto, existen más probabilidades de éxito. (Anónimo, 2000) 1.3.2 Niveles de estrategia. Si una organización produce un sólo producto o servicio, sus gerentes podrían desarrollar un plan estratégico único que abarcase todas sus actividades. Pero muchas organizaciones tienen varias líneas de negocios. Por ejemplo la compañía Gillete incluye una amplia variedad de productos que van desde navajas y máquinas de afeitar y artículos de baño, hasta bolígrafos, productos de papelería y pequeños aparatos para el hogar y uso personal. Cada uno de estos negocios casi siempre exige una estrategia separada. Además, estas compañías de negocios diversos también tienen diferentes departamentos funcionales como finanzas y marketing que apoyan cada uno de sus negocios. Como resultado, distinguiremos entre estrategias a nivel corporativo, de negocio y funcional. Capítulo 1 18 1.-Estrategia a nivel corporativo. Si una organización está en más de una línea de negocios, necesitará una estrategia a nivel corporativo. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta ¿en qué negocios debemos participar? y la combinación de negocios más propicia. En una empresa como PepsiCo, la estrategia a nivel corporativo de la alta gerencia integra las estrategias de sus divisiones Pepsi, 7/Up international, Taco Bell, Frito-Lay etc. 2.-Estrategia de negocios. A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica, es decir, en un entorno competitivo, ¿cómo debemos competir en cada uno de nuestros negocios? Para la organización pequeña con una sola línea de negocio, o la organización grande que no se ha diversificado en diferentes productos o mercados, la estrategia a nivel de negocios es generalmente la misma que la estrategia corporativa de la organización. Para organizaciones con negocios múltiples, cada división tendrá su propia estrategia que defina a los productos o servicios que proporcionará, los clientes a los que quiera llegar, etc. Cuando una organización está en varios negocios diferentes, la planificación puede facilitarse al crear unidades de negocio estratégicas. Una unidad estratégica de negocio (UEN) representa un negocio único o un grupo de negocios relacionados, es decir, es un conjunto de actividades o negocios homogéneos desde un punto de vista estratégico para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es en sí autónoma, si bien no independiente de las de las demás unidades estratégicas puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendrá su propia misión distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener una estrategia independiente de los otros negocios de la organización mayor. 3.-Estrategia funcional. La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: ¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con departamentos funcionales tradicionales como producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la estrategia a nivel de negocios. A este tercer y último nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional existente en cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. (García, 2001) Capítulo 1 19 1.4 Modelos y procedimientos de dirección estratégica Existen diversos modelos para la planificación estratégica abordados por distintos autores, los cuales se resumen en el (Anexo 1) Cada modelo refleja los criterios propios del autor, de acuerdo a las condiciones organizativas y funcionales de las empresas y países donde realizaron sus investigaciones. Con frecuencia se piensa que un modelo estratégico alude a una metodología sistemática para planificar las actividades, pero más bien consiste en un perfil articulado de decisiones que implica a toda la organización. Existen modelos y procedimientos explicados por otros autores que tienen los mismos objetivos, pero se hace referencia en el presente capítulo a aquellos cuya vigencia abarca el período relativo a la década del 90 del siglo XX. (Juan ,2013) 1.5 La prospectiva como anticipación al futuro deseado. La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. El análisis anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí se retrocede hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que permitan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro considerado como deseable. La prospectiva se apoya en la prognosis con el análisis de tendencias, ya que necesita una configuración anticipada del mundo, siendo una parte del análisis las técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado. Permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras de instituciones o problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de las variables que más influyen en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos de los actores implicado. En ella se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cuales se obtienen inputs que servirán para definir las estrategias más adecuadas.(Autores ,2005) Trasciende la realidad, en primer lugar por medio de un acto de imaginación creativa, luego por vía de una toma de conciencia, una reflexión sobre la situación actual y, finalmente, por un proceso de participación, de imbricación y convergencia de los deseos, las expectativas, necesidades, intereses y potencialidades de la sociedad Capítulo 1 20 para el alcance de un porvenir deseable. Ello otorga a la Prospectiva la naturaleza de una “realidad futura concreta” plasmada en alternativas flexibles, en cuanto que se interesa en eventos o situaciones con un amplio horizonte temporal. Ella no tiene como norte la adivinación o lo exclusivo de diseñar el futuro, es “actitud para la acción, irrumpe como una fuente energética de pensamiento, de creación y de actividad que pretende construirlo”(Autores, 2005) La prospectiva, sea cual sea, constituye una anticipación (proactiva y proactiva) para iluminar las acciones presentes con la luz de los futuros posibles y deseables. Prepararse ante los cambios previstos no impide reaccionar para provocar los cambios deseados. Dentro de la lógica del triángulo griego, el color azul de la anticipación sólo puede transformarse en el verde de la acción con el amarillo de la adaptación de los actores implicados. (Godet ,2007) 1.5.1 Método de escenarios Los escenarios son guiones que describen caminos alternativos hacia un futuro posible apoyado en hipótesis razonables. Son construcciones intelectuales que ayudan a comprender lo que puede ocurrir, no lo que va a ocurrir, ni lo que debe ocurrir, ni lo que la gente quiere que ocurra. Es importante aclarar esto desde el principio, porque a veces se ven las técnicas de escenarios empleadas para dibujar un futuro probable, prácticamente sin alternativas, cuando estas técnicas para lo que deben servir es para dibujar alternativas posibles e identificar los acontecimientos en el tiempo (indicadores), que permiten entender cuál de esas alternativas se va convirtiendo en más probable. Un esquema simplificado del proceso de construcción de escenarios es el siguiente: 1. Centrar el marco de las decisiones estratégicas a cuyo servicio se desarrolla el proceso (fijar objetivos). 2. Identificar las «fuerzas directoras» en relación con dicho marco. Se habla de «análisis 3. STEEPV», aludiendo a que, esas «fuerzas directoras» pueden ser de naturaleza social, tecnológica, económica, ecológica, política o valores. 4. Identificar factores influyentes que se pueden extraer, por ejemplo, de los resultados de una encuesta DELPHI. 5. Aplicar a estos factores un análisis importancia/ incertidumbre, de forma que sean seleccionados aquéllos revestidos de mayor importancia y más elevado nivel de incertidumbre sobre su desarrollo. 6. La combinación de estos factores es la que permite describir dos o tres escenarios alternativos. Capítulo 1 21 7. Desarrollar, relacionándolas entre sí, las secuencias de acontecimientos que conducen a uno u a otro de los escenarios. Así será posible identificar los «indicadores » que señalan en el tiempo el acercamiento o alejamiento a cada escenario posible. 8. Como conclusión, se ha de escribir cada escenario en forma esquemática, asignarle un nombre e identificar las amenazas y oportunidades que afectan a su probabilidad de realización, así como los indicadores que permiten percibir su cercanía. Los escenarios así construidos (que no deben ser, como ya se ha dicho, más de tres o, como máximo, cuatro) han de cumplir con unos criterios, que en realidad permiten fijarse en cuáles de los posibles van a ser más útiles: han de ser plausibles (no se trata de hacer ciencia ficción); estructuralmente diferentes entre sí, de forma que lo que los distinga a unos de otros no sea el valor de alguna variable poco relevante; internamente consistentes, útiles para ayudar a la toma de decisiones (que, en definitiva, es lo que justifica todo cuanto se está diciendo), y, finalmente, desafiantes respecto a la visión tradicional del futuro.(Cortezo, 2001) El modelo de escenarios pretende lograr una imagen que, aunque simplificada, reproduzca en la forma más fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir del comportamiento contextual, en el que tendrá lugar el accionar de la organización. Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las organizaciones con toda su gama de situaciones complejas e interrelacionadas donde se interrelacionan recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo. En esencia un escenario es una representación de futuribles que describen la evolución del sistema estudiado (empresa, grupo, problemática, etc.) tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. La construcción de escenarios no nos dirá cuál será el suceso que realmente se presentará. Pero, mediante el tratamiento probabilístico se va logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilita una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. Y sobre todo, el análisis de espectro amplio nos asegura, con alto grado de posibilidad, que el suceso a presentarse está incluido como alguna de las alternativas viables. Aun sin saber cuál será, se puede apreciar el probable impacto de sus consecuencias. (Mas ,2005) Capítulo 1 22 1.5.2 MIC-MAC y SMIC como programas utilizados en prospectiva. El programa MIC-MAC (de Matriz de Impactos Cruzados – Multiplicación Aplicada a una Clasificación) tiene por objeto ayudar en el análisis estructural de un sistema: empresa, sector, institución, territorio. Permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la modelización del problema a abordar. Descripción del Método de Análisis Estructural El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave.  Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado. Finalmente, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables, de trazar sus Capítulo 1 23 evoluciones pasadas, de identificar las variables que han dado origen a esta evolución, de caracterizar su situación actual y de descubrir las tendencias o rupturas futuras.  Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j? si es que no, anotamos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Señalemos, que a todos los efectos la experiencia muestra que una tasa de relleno normal de la matriz se sitúa alrededor del 20%.  Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada MICMAC* para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite Capítulo 1 24 confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desvelar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). Método de impactos cruzados" es el término genérico de una familia de técnicas que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realización de uno de ellos. Si se considera un sistema de N hipótesis, el método SMIC, a partir de las informaciones facilitadas por los expertos, posibilita elegir entre las 2N imágenes posibles (juegos de hipótesis) aquellas que deberían (habida cuenta de su probabilidad de realización) ser estudiadas muy particularmente. El método consiste por tanto en vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos por el método de los escenarios. Fase 1: formulación de hipótesis y elección de expertos Una encuesta SMIC tiene como base de partida cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas hipótesis complementarias: ahora bien no es fácil estudiar el futuro de un sistema complejo con un número de hipótesis tan limitado, por lo que son de gran interés métodos del tipo del análisis estructural, reflexión acerca de la estrategia de los actores, que permiten identificar mejor las variables clave y una mejor formulación de las hipótesis de partida. La encuesta se realiza generalmente por vía postal (la tasa de respuestas se sitúa en niveles bastante satisfactorios: 25 a 30%); es preciso contar con 1 mes y ½ aproximadamente para la realización de un SMIC. El número de expertos consultados debe superar 100 (los criterios de selección son los mismos que los del Delphi); lo que se les pide es: - evaluar la probabilidad simple de realización de una hipótesis desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy probable) - evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una hipótesis en función de todas las demás (en este caso la nota 6 significa la independencia de las hipótesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe plantearse, se le exige revelar la coherencia implícita de su razonamiento. Fase 2: pobabilización de escenarios El programa SMIC (programa clásico de minimización de una forma cuadrática con límites lineales) permite el análisis de estos grupos de expertos: Capítulo 1 25 - corrigiendo las opiniones de los expertos de forma que se obtengan resultados netos coherentes (es decir que satisfagan las limitaciones clásicas que imponen las probabilidades), - afectando una probabilidad a cada una de las 2N combinaciones posibles de las Nm hipótesis. La etapa posterior se centra en la redacción de los escenarios: camino del presente hacia las imágenes finales, comportamiento de los actores. Este es el método denominado de escenarios.(Godet, 2007) 1.6 Valor e importancia del pensamiento estratégico en el sector alimenticio de la provincia de Sancti Spíritus. La idea del pensamiento estratégico proviene de Henry Mintzberg, un pensador líder en el campo de la gestión estratégica. Mintzberg considera la creación de una estrategia como la creación y realización de una visión -no únicamente ver hacia el futuro de la organización y determinar cuál es la mejor manera de prepararse para ese futuro, sino que también examinar los antecedentes de la organización desde numerosos ángulos. El Pensamiento Estratégico se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser. Es el pensamiento estratégico, entonces quien determina la estrategia, determina la perspectiva futura de la empresa, a la vez que establece las bases sobre las que se harán todas las decisiones de planeación. Se enfoca en los procesos que dan lugar al desarrollo de la misión de la empresa, su visión, sus principios y valores y sus estrategias. Es un conjunto de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.(Godet, 2007) 1.6.1 Importancia del pensamiento estratégico El pensamiento estratégico es importante debido a que  El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directores. Capítulo 1 26  Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa.  La visión de la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en los resultados de cualquier análisis sistemático.  El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información).  Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. (Olay ,2013) Beneficios del pensamiento estratégico  El pensamiento estratégico sirve para resolver problemas, para intentar ganar batallas.  Su aplicación en el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia.  Otorga una dimensión a nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual ya es una ventaja.(Ybañez) 1.6.2 La matriz DOFA como instrumento metodológico del pensamiento estratégico La clasificación y calificación DOFA, corresponde a una doble caracterización: Por una parte se trata de identificar cada variable como interna o del entorno. La línea imaginaria que separa los dos espacios (círculo de influencia y círculo de preocupa- ción) es lo que se denomina el «límite» del sistema y no siempre es una línea nítida. En ocasiones una misma variable puede tener una parte de si como factor interno y otra como factor externo; o puede ocurrir que con el tiempo y la evolución del sistema, pueda transitar de un lado al otro del límite del mismo. Por otra parte cada variable es calificada como de efecto positivo o negativo, en fun- ción de si su efecto permite o dificulta el logro de los propósitos del sistema. Así pues, podemos hacer la siguiente división: Variables del factor interno: Fortalezas: variables manejables que favorecen el logro. Debilidades: variables manejables que impiden o dificultan el logro. Capítulo 1 27 Variables del factor externo: Oportunidades: variables del entorno que favorecen el logro. Amenazas: variables del entorno que impiden o dificultan el logro. La anterior caracterización es subjetiva y cualitativa y depende en mucho del grado de conocimiento que el investigador tiene sobre el sistema, y de su capacidad y criterio para emitir juicios de valor sobre él; teniendo en cuenta que este, no solo es un científico preocupado por el desarrollo tecnológico, sino alguien contextualizado en las distintas dimensiones de la realidad (dimensión social, económica, y ambiental), que se interesa por la búsqueda de soluciones viables. En un proceso de planificación participativa, es el resultado del consenso que los distintos actores hacen, cuando se enfrentan juntos a la elaboración de un diagnóstico analítico y evaluativo. Como resultado de todo el trabajo de diagnóstico situacional, se tiene entonces cuatro grupos de variables prioritarias, calificadas por su gobernabilidad, importancia, motricidad, dependencia, favorabilidad o no, para el logro de los propósitos (función) del sistema objeto de planeamiento: son las fortalezas, debilidades oportunidades y amenazas. La matriz DOFA es, por tanto, un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo posibles, y factibles en la realidad misma del sistema. Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad, que impide el logro del propósito, solo se lo dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. Este método también nos permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así, tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo: Tabla Nº1: Matriz de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. Fuente: Elaboración propia. Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una Capítulo 1 28 posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento y el logro de los propósitos que emprende. Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno. Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema. Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.(González ,2011) 1.6.3 Caracterización del sector alimenticio en la provincia de Sancti Spíritus El sector alimenticio de la provincia de Sancti Spíritus cuenta con varias entidades las cuales serán caracterizadas y mencionadas a continuación: 1. Empresa Pesquera de Sancti Spíritus (PESCAPIR) Tiene como objetivo fundamental, procesar especies de la Acuicultura y en menor escala, de la plataforma, para su beneficio, preparación y venta como productos frescos y congelados para la alimentación de la población. El objeto social, según la resolución No 557/2006, que modifica el objeto empresarial de fecha 23 de Diciembre del 2006, queda sintetizado como se muestra a continuación:  Producir, capturar e industrializar especies de la plataforma y la acuicultura, y comercializar estas especies y productos derivados del procesamiento industrial para el consumo interno, de forma minorista a través de las Pescaderías Especializadas en moneda nacional y de forma mayorista a otras entidades del sistema de la industria pesquera y a terceros en ambas monedas. Misión: Cultivar de forma extensiva e intensiva especies acuícolas sobre la base de obtener alto valor genético para su procesamiento industrial y comercializar productos de elevado valor alimenticio que se distingan por su calidad en el mercado en frontera, dando respuesta a exigencias y expectativas de nuestros clientes, con la garantía de un capital humano con alto sentido de pertenencia y responsabilidad así como con una infraestructura tecnológica que posibilita un desarrollo sostenido y sustentable. Capítulo 1 29 Visión: Ser una empresa distinguida por su liderazgo en la producción de especies acuícolas, procesamiento industrial y comercialización dentro y fuera del país y mostrar niveles de excelencia por la certificación del sistema de gestión de la calidad total y la utilización de las más modernas tecnologías que garanticen la plena satisfacción y confianza de los clientes y proveedores, dentro de un colectivo de trabajadores y directivos con alto sentido de pertenencia, y comprometidos con el desarrollo de la organización y el país. 2. Empresa Cubana del Pan Su objetivo social es producir y comercializar pan, galletas, palitroques, pizzas, bases de pizzas productos de repostería. Misión: producir y comercializar pan de diversas variedades de alta calidad en moneda nacional, productos derivados de la harina en ambas monedas, molinación de cereales para la canasta alimentaria con un colectivo capaz, tecnología moderna y alta sentido de pertenencia. Visión: ser una empresa eficiente de reconocido prestigio que satisface la demanda de la población con la producción y comercialización de productos de la panificación de alta calidad en moneda nacional, derivados de la harina en ambas monedas y molinación de cereales para la canasta alimentaria. 3. Empresa de bebidas licores (EMBELI) Su objeto social es producir y comercializar bebidas alcohólicas, refrescos, vinos, aguas, hielo, jugos naturales, vinagre, bebidas, no carbonatadas, además de comercializar cervezas, maltas, y productos procedentes de la industria de bebidas y refrescos. Misión: Producir y comercializar de forma mayorista bebidas alcohólicas, refrescos, aguas, vinos, hielo, bebidas no carbonatadas y vinagre, tanto en divisa como en moneda nacional. Visión: Cumplir con la calidad aceptada por el cliente, siempre contento con la satisfacción del cliente y cumpliendo las metas previstas. 4. Empresa de Productos Lácteos Mixta Río Zaza Tiene como objeto social la producción, comercialización y distribución mayorista de productos alimenticios, en envases de larga vida con destino al mercado normado y al mercado en moneda libremente convertible. Capítulo 1 30 Misión: Producir y comercializar productos alimenticios de alta calidad, así como la prestación de servicios energéticos y de empleo, de forma eficiente y eficaz , capaz de satisfacer las necesidades plenas del cliente , contando para ello con la tecnología adecuada y un clima laboral favorable , marcado por la aplicación de la dirección participativa. Visión: Convertirnos en una empresa perfeccionada y competente , donde prevalece la dirección participativa , entregando a la totalidad de nuestros clientes un producto de calidad superior , envasado y trasportado en las condiciones técnicas normadas ,apoyados para ello en la explotación eficiente de la tecnología existente , así como en la incorporación de nuevas tecnologías en la industria y el transporte ;lo cual facilita la creación constante de nuevos productos y mercados y la aplicación de los actuales, permitiendo obtener crecimientos económicos – financieros sostenidos , a partir de una reducción significativa de los costos de nuestras producciones. 5. Empresa Avícola: Encargada de producir de forma mayorista aves vivas y subproducto avícolas. Las producciones no balanceadas por el gobierno se comercializan de forma minorista a través del Mercado Agropecuario Estatal y en Ferias Agropecuarias Visión: Lograr ser una empresa capaz de sobre cumplir los compromisos de producción estratégicos, con eficiencia, eficacia y profesionalidad 6. Empresa Cárnica de Sancti Spíritus : De esta empresa se hablara con mayor claridad en el próximo epígrafe. 1.7 Pensamiento estratégico de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. La Empresa Cárnica Sancti Spíritus fue creada el 15 de diciembre de 1976 por la resolución # 385, del Ministro de la Industria Alimenticia y actualmente se encuentra subordinada a nivel nacional al Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria (GEIA). Entidad que cuenta con las funciones siguientes:  Efectuar el sacrificio de ganado mayor y menor, en pesos cubanos.  Producir y comercializar de forma mayorista carnes y sus derivados de distintos tipos y calidades, carnes frescas, carnes en conservas y grasas, en pesos cubanos y pesos convertibles.  Obtener, elaborar y comercializar de forma mayorista subproductos comestibles y no comestibles como cuero, sebo, astas, pezuñas, bilis, pelos y harina animal, en pesos cubanos y pesos convertibles. Capítulo 1 31  Comercializar de forma mayorista productos elaborados por otras entidades del sistema de la Unión de la Carne, Aceites y Grasas Comestibles, en pesos cubanos y pesos convertibles.  Comercializar de forma mayorista soya texturizada a las entidades que se autoricen, en pesos cubanos y pesos convertibles.  Prestar servicios de transportación a sus trabajadores, en pesos cubanos.  Brindar servicios de comedor - cafetería a sus trabajadores, en pesos cubanos.  Ofrecer servicios de transportación de cargas en pesos cubanos y cumpliendo con las regulaciones establecidas al respecto.  Comercializar de forma mayorista a precio de costo y en pesos cubanos a las empresas del sistema de la Unión de la Carne, Aceites y Grasas Comestibles, materias primas y materiales para el insumo propio de la industria. Cuenta para ello con las siguientes instalaciones productivas:  Matadero de ganado vacuno y Planta de Harinas.  Empacadora para la elaboración de las producciones de la Canasta Básica y Merienda Escolar (inaugurada en Noviembre del 2002).  Combinado Cárnico. Éste incluye la línea de sacrificio porcino, las producciones del mercado en divisas, cocina centralizada, taller de maquinado, bloque frigorífico y Fábrica de Hamburguesas.  Sacrificio de cerdos: Centro que se dedica al sacrificio de cerdos y deshuese.  Además contamos con una Unidad Empresarial de Base de Aseguramiento, una de Ventas y la Dirección General de Empresa. (Humanos ,2016) La Empresa Cárnica de Sancti Spíritus se desarrollará en un escenario caracterizado por:  Se producirá una fuerte confrontación ideológica en el plano internacional. En lo interno se existirá un enfrentamiento al delito, la corrupción e ilegalidades y a toda influencia negativa de la apertura internacional y de las acciones deliberadas de los enemigos de la Revolución. Todo esto en el marco de la Batalla de Ideas que desarrolla el pueblo.  Se mantendrá la política del gobierno norteamericano de recrudecer su guerra económica contra Cuba, ampliar las campañas de difamación y todo tipo de agresiones con el objetivo de destruir a la revolución cubana. Los efectos directos de dicha política en nuestra empresa se manifestarán principalmente en acciones dirigidas a establecer obstáculos para la obtención de créditos y ayudas Capítulo 1 32 financieras y la libre comercialización de nuestros productos estrellas. Se prevén amenazas en la captación de divisas en frontera originadas por la limitación de disponibilidades de capital en las firmas e instituciones cubanas.  La empresa amplificará su significativo papel en el desempeño económico de la provincia y el país, dado el mantenimiento de la demanda de productos cárnicos y la política de desarrollo integral que lleva acabo nuestro gobierno a partir de los programas sociales. En todo ello influirá favorablemente el capital humano e intelectual con que cuenta la empresa.  Se instrumenta el perfeccionamiento empresarial por lo que la necesidad de ser una empresa competitiva es vital para la existencia y desarrollo de la organización. En la gestión empresarial se incrementa el uso de indicadores económico financieros para medir su eficacia y eficiencia, donde juega un papel significativo la aplicación de los últimos adelantos de la ciencia y la técnica. Existe y se desarrolla una política de fortalecimiento de los mecanismos de control interno (Resolución 60)  El progreso de la empresa estará marcado por la formación ideológica, profesional y científico-técnica del personal existente y la eficaz utilización de las tecnologías de la información y las comunicaciones.  Se estima que se asignarán las cifras presupuestadas, tanto en moneda nacional como moneda libremente convertible, en correspondencia con el aumento de las actividades.  La organización intensificará sus relaciones de colaboración con los grupos implicados existentes en su entorno externo e interno, lo que le permitirá hacer uso austero y eficiente de los recursos, así como de su ubicación geográfica en el centro del país.(Dpto., 2012) 1.8 Conclusiones parciales. 1. La dirección estratégica es un enfoque diferente de entender y practicar la dirección, que reconoce la importancia del entorno con sus oportunidades y amenazas, de centrar las acciones en función de los clientes, usuarios y socios de la empresa; es una visión prospectiva con largo alcance que garantiza la sostenibilidad organizacional a través de inversiones inteligentes y que reconoce el rol de los competidores para el buen desempeño de la empresa. 2. La planificación estratégica introduce la necesidad de analizar sistemáticamente el entorno, para la realización de un diagnóstico estratégico Capítulo 1 33 de la empresa y generar disímiles alternativas estratégicas, que orienten su dirección hacia el alcance de las metas y objetivos de una forma eficaz y eficiente. Es por ello que no cabe duda de la vital importancia para la supervivencia de las organizaciones. 3. La utilización de la técnica de la matriz FODA ha permitido la conformación de las principales estrategias de trabajo de la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus en el período 2016-2030. 4. La Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus y su programa de desarrollo constituye un referente de este tipo de organizaciones en el país, de ahí la posibilidad de profundizar en el próximo capítulo en un estudio diagnóstico de las principales fortalezas y debilidades del trabajo de la misma para la conformación de los planes a largo plazo que debe tener la misma en el período 2016-2030. Capítulo 2 34 Capítulo 2: Procedimiento diagnóstico de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus. 2.1 Introducción. En este capítulo se realiza un diagnóstico para determinar el estado actual de la Empresa Cárnica de la provincia de Sancti Spíritus vinculado al proceso de planificación de la producción. Las principales técnicas que se emplean en el mismo son: el trabajo en grupo, análisis de expertos, revisión documental, análisis estadístico y entrevistas. 2.2 Procedimiento para la realización del estudio del diagnóstico. Desarrollo de sus pasos. El diagnóstico constituye una explicación, empíricamente validada del operar de la organización. Permite alinear la estructura y el comportamiento organizacional a la estrategia. Teniendo en cuenta las características específicas de la Empresa Cárnica de Sancti Spíritus, el entorno donde esta actúa y los objetivos que se persiguen se ha decidido emplear el siguiente procedimiento para realizar este diagnóstico. Fig. Nº2: Etapas del procedimiento a seguir para el diagnóstico organizacional Fuente: Elaboración propia. El contenido de cada una de estas etapas será expuesto a continuación: Capítulo 2 35 Etapa 1. Definición de los objetivos: Lo primero que debe hacerse es aclarar cuáles son los objetivos fundamentales que se persiguen, debiéndose dejar bien definidos los mismos por escrito y en conocimiento y mutuo acuerdo con los dirigentes de la entidad. Etapa 2. Convencimiento de la dirección: Consiste en involucrar y convencer a la dirección de la necesidad de realizar una determinada investigación, ya que se precisa de la coordinación entre diferentes niveles, así como medir el desempeño de la organización en este sentido. Etapa 3. Caracterización general de la entidad objeto de estudio: En esta etapa se analizaran los aspectos referidos al comportamiento de la entidad en el periodo de estudio y de años anteriores, se precisa la misión, principales productos y/o servicios, indicadores, tamaño de la empresa, organigrama, etc., debiéndose destacar que los mismos no constituyen un patrón rígido, sino que acorde a los objetivos que se persigan se deben analizar otras características o excluir algunas de las mencionadas. Etapa 4. Creación del grupo de trabajo: Tomando como base el conjunto de beneficios que aportan las técnicas del criterio de expertos, se hace evidente la necesidad de crear un grupo de trabajo que facilite validar los problemas obtenidos, enriquecerlos y agruparlos, esta se empleara, además, para conocer el nivel de prioridad a emplear en el análisis de los resultados que arrojan el cuestionario a aplicar en referencia a las funciones de dirección. Para la determinación del número de expertos se aplicará la expresión (1): P (1- P) K M= ---------------- (1) i² Dónde: M: Número de expertos P: Proporción estimada de errores de los expertos. K: Constante cuyo valor está asociado al nivel de confianza elegido i: Nivel de precisión deseado. Capítulo 2 36 Etapa 5. Definición y aplicación de los métodos y técnicas a utilizar: Para obtener la información necesaria y para el análisis e interpretación de esta, hay que utilizar diferentes herramientas, las que deben ser seleccionadas de la amplia gama de métodos y técnicas existentes. Esta selección puede estar determinada por el número de personas que se estudiarán, por las características de las mismas, por los recursos disponibles para la investigación y por el rigor con que se quieran obtener los resultados. En esta investigación se establecen como principales métodos y técnicas el trabajo en grupo, análisis de experto, análisis documental y entrevistas los cuales están orientado a indagar sobre: el estado actual de la empresa en cada una de las funciones de dirección, haciendo énfasis en el proceso de planificación. Etapa 6. Procesamiento de la información: Ya recopilada la información necesaria, la misma se prepara y organiza, de forma tal, que permita ser agrupada, clasificada y cuantificada en función de los objetivos a investigar y los problemas que afectan a la gestión de la organización. En esta etapa, se aplican técnicas de trabajo en grupo, con el objetivo de validar los problemas obtenidos enriquecerlos y agruparlos, y las técnicas de computación SPSS versión 20.0 utilizando los modelos de pronósticos que ofrece el software. 2.3 Aplicación del procedimiento de diagnóstico: Valoración de los resultados. La conformación del procedimiento diagnóstico será aplicada a continuación en las etapas siguientes: Etapa 1. Definición de los objetivos. Constituye un objetivo de esta etapa de investigación en la que se enmarca el diagnostico empresarial, la determinación los fines y objetivos de la unidad empresarial en aras de orientar los esfuerzos en el logro de esta misión y visión estratégica. Tiene como objeto producir y comercializar carnes y sus derivados, grasas, así como subproductos del proceso productivo Etapa 2. Convencimiento de la alta dirección. Una vez definido los objetivos que se persiguen en este proceso y el procedimiento que se va a emplear. Una de las primeras acciones realizadas para aplicar el diagnóstico fue una reunión con los principales dirigentes administrativos de la Capítulo 2 37 empresa y posteriormente se hizo una reunión con todos los trabajadores en ambas reuniones se explicó detalladamente los objetivos que se perseguían, los diferentes momentos que tenía el proceso y su importancia para el desarrollo y buen funcionamiento de la empresa. En ambas reuniones se intercambiaron opiniones y se escucharon criterios tanto de los dirigentes como de los la alta dirección de la empresa. En este proceso se emplearon técnicas de persuasión y convencimiento de la importancia de desarrollar un plan estratégico capaz de lograr el cumplimiento de la visión de la empresa, así como la utilización de herramientas tecnológicas de soporte al proceso de toma de decisiones que permiten el procesamiento de la información de forma más rápida. Teniendo en cuenta la vital importancia de la participación activa del personal para logra el desarrollo deseado del proceso es necesario que esta fase se logre desarrollar positivamente. Etapa 3. Caracterización general del centro de estudio La Empresa Cárnica en la provincia de Sancti Spíritus cuenta en su estructura organizativa con 5 unidades empresariales de base. Fig. Nº3: Estructura Organizativa Capítulo 2 38 UEB Empacadora Roberto Quesada Actividad fundamental: Elaboración de carnes en conservas, con destino a canasta básica y consumo social. Principales surtidos: Carnes en conservas, croqueta, morcilla, mosaico, manteca licuada. Además presenta un laboratorio competente para análisis físico-químicos, sensorial y microbiológico. Capítulo 2 39 UEB Combinado Cárnico Actividad fundamental: Sacrificio de ganado menor y elaborar carnes en conservas, con destino a consumo social y ventas en divisa. Principales surtidos: Carne de cerdo en banda, carnes en conservas. Fábrica de Hamburguesas Planta certificada con sistema HACCP Capítulo 2 40 UEB Matadero de res Víctor Ibarra Actividad fundamental: Sacrificio de ganado mayor. Principal surtido: Carne de res deshuesada UEB Sacrificio de cerdo Actividad fundamental: Sacrificio de ganado menor, destino fundamental ventas en divisa y traslado Habana. Principal surtido: Carne de cerdo en banda Línea de sacrificio certificada con sistema HACCP. Capítulo 2 41 La Empresa Cárnica Sancti Spíritus tiene como misión sacrificar ganado mayor y menor para la elaboración y comercialización de productos cárnicos y sus derivados con calidad y eficiencia aplicando para ello la dirección participativa con la finalidad de satisfacer necesidades alimentarias de la canasta básica, consumo social y turismo. A su vez establece como visión ser una empresa de excelencia en la que existe tecnología de punta, lo cual permite lograr ritmos sostenidos de crecimiento productivo con eficiencia y eficacia. Se consolidan alianzas estratégicas con instituciones del territorio que permiten el desarrollo multilateral del proceso productivo y administrativo. El objeto social de nuestra empresa es: 1. Producir y comercializar carnes y sus derivados, grasas, así como subproductos del proceso productivo y productos cárnicos. 2. Comercializar soya texturizada, materias primas y otros insumos del proceso productivo 3. Comercializar productos elaborados por otras entidades del Grupo Empresarial de la Industria Alimentaria. 4. Producir y comercializar productos derivados de las producciones principales. 5. Comercializar los desperdicios y desechos de las producciones. 6. Comercializar los desechos reciclables ferrosos y no ferrosos generados de procesos productivos y de prestación de servicios que no puedan ser utilizados dentro de la propia entidad o en el sistema al que pertenece. 7. Prestar servicio de transportación de producciones, de carga y de personal. 8. Brindar servicios de alquiler de almacenes con capacidades eventualmente disponibles. 9. Brindar servicios de Comedor-Cafetería a sus trabajadores. 10. Prestar servicios de recreación con gastronomía asociada a sus trabajadores. 11. Bridar servicios de parqueo. 12. Prestar servicios de laboratorio para análisis de alimentos. 13. Prestar servicios de mantenimiento y reparación de vehículos automotores, de aire y ponche. 14. Comercializar útiles, piezas y herramientas. En el año 2017 la empresa tiene como objetivos de trabajo: 1. Alcanzar el 100% de los contratos de las materias primas agropecuarias para la industria (ganado vacuno, porcino) con las Empresas Agropecuarias y las formas productivas. Capítulo 2 42 2. Lograr producir los niveles de actividad que están aprobados para el año 2017, así como los índices de rendimiento que fueron planificados. 3. Controlar que se alcancen los niveles de comercialización que tenemos planificados con el turismo, cadenas de tiendas recaudadoras de divisas, la cadena MINCIN, la canasta familiar, el consumo social y la gastronomía. 4. Lograr la inocuidad y calidad en más del 85% de los productos alimenticios, ejerciendo control en todas las etapas de la cadena productiva en concordancia con lo que establece la legislación nacional e internacional vigente y para cumplir las exigencias de los clientes. 5. Implantar, validar o certificar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en ISO 9001 y/o HACCP en la UEB Empacadora y UEB Sacrificio de Cerdo. 6. Trabajar en la implantación del SGC basado en la NC ISO 9000: 2001, con alcance a la línea de producción de Hamburguesas. 7. Alcanzar una mejor utilización de los recursos materiales, financieros y humanos encaminados a alcanzar niveles promedios nacionales. 8. Continuar el trabajo del Perfeccionamiento Empresarial cumpliendo los compromisos contraídos con este proceso y con la calidad requerida. 9. Cumplir el plan de inversiones planificadas para el año 2017. 10. Lograr el uso eficiente de todos los portadores energéticos. 11. Implantar la estrategia de informática y automatización, logrando incrementar los niveles de automatización de la información. 12. Alcanzar niveles superiores en el desarrollo de la ciencia, la innovación tecnología y el medio ambiente. 13. Elevar la disponibilidad técnica de la industria. 14. Garantizar las tareas de la preparación para la Defensa del Órgano de Dirección, la BPD y el resto de los trabajadores, para consolidar mantener el listo para la defensa en la segunda etapa. 15. Consolidar la implantación del Decreto – Ley No. 186, manteniendo en funcionamiento los Grupos de Seguridad Interna y la Protección según la estrategia diseñada al efecto. La empresa cuenta con una plantilla cubierta de 576 trabajadores (Anexo 2) En el transcurso del año se pagó un monto total de 8 851.4 MP, que representa un 217.4 % de lo planificado, con un salario medio mensual de $1 254 pesos, sobrecumpliéndose el plan en un 17.4 % y con relación al año anterior creció en un 53.8%. Capítulo 2 43 Se aplicó el sistema de pago sujeto a la eficiencia de la empresa, en el que se encuentran abarcados todos los trabajadores. En el año se pagó por los resultados por concepto de sobre cumplimiento un monto de 5 202.8 Mp que representa el 58.8 % del total pagado. (Anexo 3) Resumen de los indicadores económicos(Anexo 3) La Producción Mercantil se cumplió al 114.6 % con un monto ascendente a 689 253.6 Mp que representa un incremento respecto al plan de 87 801.3 Mp y un crecimiento del 58.7 %, al compararlo con el año anterior. En los resultados anteriores incide fundamentalmente la carne de cerdo en bandas que se cumple en su valor mercantil al 124.0%, de ello el cerdo diferenciado representa 41 134.1 Mp. El sobrecumplimiento de acopio del ganado vacuno y porcino repercuten en un crecimiento del nivel de subsidios a recibir por este concepto. El Valor Agregado se cumple al 218.4% con respecto al plan, esto se debe a que el Gasto Material por peso de Producción de Bienes y Servicios se comportó al 97.3%, pues el precio promedio de sacrificio del ganado tiene un resultado positivo de 4 083.7Mp de ahorro. La Ganancia se comportó al 100.6% respecto al plan, este resultado está dado fundamentalmente por los Ingresos Totales Reales que ascienden a 676 266.0Mp y los Gastos Totales 661 646.8Mp. En ello influyen fundamentalmente los siguientes factores:  El salario se sobrecumple respecto al plan en 4 779.6 Mp, incidiendo el monto de 4 885.3 Mp por Pago por Resultado.  Otros Impuestos, tasas y contribuciones se incrementan por el aumento en el pago del salario y el aporte al desarrollo local por el incremento de las ventas en 1 657.0 Mp. Ventas en divisas (Anexo 4) Las ventas en divisa se cumplen al cierre del mes de diciembre al 107.8 %, existiendo un crecimiento con relación a igual periodo del año anterior de un 14.6 %. Indicadores de producción (Anexo 5) Capítulo 2 44 Al cierre del año la producción física total se sobrecumple al 110.8 %, con un nivel de 2 485.2 Tn por encima del plan. Hay que señalar que la carne de res deshuesada se comporta al 102.4 %, con 85.6 ton por encima del plan. En el caso de la carne de cerdo en banda se sobrecumple la cifra planificada en el período en 86.1 ton Se sobrecumplen todos los indicadores de producción al cierre de diciembre. A pesar de que se cumplen las carnes en conservas en 6,3 ton por encima del plan, analizándolo por los surtidos se incumplen las otras carnes motivado por afectaciones por falta de soya texturizada durante los primeros meses del año. Se logró producir 10,7 ton de embutidos de sangre por encima de lo planificado. Encargo estatal (Anexo 6) El encargo estatal se cumple al 116.7%, que representa 834.94 ton por encima del plan. Etapa 4: Creación del grupo de trabajo. Este grupo se formó por los compañeros con más experiencias en la actividad de dirección de la empresa con el objetivo de validar y estudiar los resultados de los métodos y técnicas empleados. Para calcular la cantidad de compañeros que conforman el grupo de expertos, aplicamos la expresión (1) expuesta en el epígrafe 2.2 donde, para éste caso, se utilizaron los siguientes valores: P = 1.5% = 0.015 i = 10 % = 0.1 K = 6.6564 (con un nivel de confianza del 99 %))   2 1 i kpp M     912.8 10.0 6564.6015.01015.0 2   M El grupo quedó formado