UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO CENTRO DE ESTUDIOS TURÍSTICOS CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA Estrategia participativa para el cambio aplicada a la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara Diplomante: Jamles Baez Lorenzo Tutor: Dr. C. Ing. Carlos Cristóbal Martínez Martínez Santa Clara 2010 Agradecimientos A mis queridos abuelos Lydia y el Kinde, los mayores responsables de mi educación. A ellos por el cariño que siempre me han dado y por ser mi fuente de inspiración. A mis padres Selma y Jorge, por ser los mejores del mundo, y por haberse sacrificado tanto o más que yo por este sueño que hoy es realidad. A mi familia, que ha estado siempre pendiente de mis resultados. Mis tíos Liliana y Omar, a mi abuela Griselda, a mi padrastro Silvio, a mis hermanos Jailen, Jorge y Laura, a mi primo Javier. Gracias por su preocupación, por apoyarme y darme ánimo en todos estos años. A Claudia por brindarme su amor y comprensión en todo momento. A Rosa Esther por su ayuda. A mi tutor, Dr. Carlos Cristóbal, por sus enseñanzas y valiosos conocimientos, por su paciencia y dedicación durante todo el proceso de construcción del Trabajo de Diploma. A los profesores que ayudaron realmente a mi formación desde la primaria hasta hoy. A los trabajadores de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara que contribuyeron al desarrollo de este Trabajo de Diploma y me ayudaron con muy buena voluntad. En especial a Frank y Celso por brindarme su tiempo. A mis compañeros de aula, porque juntos luchamos para llegar al final. A todos mis amigos, esos que siempre me han dado su apoyo, en especial a Oriel, Lázaro y Yandy. A Yuniel y Aliosky por ayudarme en los momentos difíciles. A todos muchas gracias Dedicatoria A mis padres y abuelos valedores de todo cuanto logre en la vida. A ustedes, “cumplí lo que un día les prometí”. A mi barrio “Jesús María” en la Habana Vieja. A todos los que me quieren. A los que luchan por cumplir sus sueños. Resumen Resumen RESUMEN El presente Trabajo de Diploma aborda la aplicación de una Estrategia participativa para el cambio como parte del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano que aplica la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara encaminada a lograr la eficacia y eficiencia de la gestión organizacional y su mejor adaptación al entorno. Para ello se aplicó una tecnología gerencial elaborada por profesores del Centro de Estudios Turísticos (Cetur) de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas (UCLV) basada en el estudio bibliográfico, que incluye; el diagnóstico de la situación actual de la empresa hotelera de forma que se pueda determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio. Como principal resultado se obtiene la determinación de la situación deseada que permite posteriormente seleccionar y orientar los planes de acción a seguir para su alcance. La elaboración de la Estrategia participativa para el cambio se sustenta en la aplicación de diversas técnicas, principios y tendencias modernas de la gestión empresarial reconocidas en la investigación bibliográfica realizada. Así mismo se realizo una caracterización del objeto de estudio a través de técnicas como entrevistas, tormenta de ideas, análisis de documentos, observación directa, pudiendo identificar donde están los principales problemas internos de la empresa hotelera que permitan determinar los planes de acción a seguir con el fin de lograr la situación deseada, contribuyendo así a que se logre la eficiencia de la gestión para el desarrollo perspectivo y la competitividad en correspondencia con las exigencias del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. Abstract Abstract ABSTRACT The present Major Paper deals with the application the application of a strategy where workers are included for the change as part of the System of Aministration and Cuban Managerial Administration applies the Hotel Company ISLAZUL Villa Clara guided to achieve the effectiveness and efficiency of the organizational administration and its best adaptation to the environment. To fulfil this tast a managerial technology was apllied. This technology was elaborated by professors of the Center of Tourist Studies (Cetur) of the Central University “Marta Abreu” of The Villas (UCLV). This technology is based on the bibliographical study that includes; the diagnose of the current situation of the hotel company so that to determine if the necessity really exists of changing really exist, and in case it exist, toward where the efforts of change should be guided. As main result the determination of the wanted situation is obtained that it permits later to select and it guides the action plans to fallow to fulfull change. The elaboration of the strategy where workers are included for the change is sustained in the application of diverse technical, principles, modern tendencies of the managerial administration recognized in the bibliographical research, which was carried out, using techniques such as: interviews, brain storming, analysis of documents, direct observation. This made possible to identify where the main internal problems of the hotel company are, it allows to determine the action plans to be applied to reach the anted situation, this contributes to the efficiency of the administration for the future development of the competitiveness in correspondence with the demands of the System of Administration and Cuban Managerial Administration. Índice Índice ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………… 1 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE CAMBIO, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL EN LA HOTELERÍA………………………………...………..6 1.1 Introducción………………..………………………………………….…………………....6 1.2 Hotel empresa. Surgimiento y desarrollo……..…………….……….…………………..6 1.2.1 Definiciones y características de la empresa hotelera……..….……………..….8 1.2.2 Tipología y categoría de hoteles………………………………………..…..……...9 1.2.3 Estructura hotelera en Cuba………………………………..………………….….10 1.2.4 Perspectivas de desarrollo de la hotelería en Cuba……..……………….…....11 1.2.5 Estructura hotelera en Villa Clara……………………….………………….….…11 1.3 Organización y Gestión hotelera. Conceptos y características…….………….…....13 1.3.1 Estructura de dirección en hoteles….……………..………………..…………....14 1.3.2 El Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano aplicado a hoteles...15 1.4 Generalidades sobre el Cambio Organizacional…………..….………………………..17 1.4.1 Tipos de cambio………..…………………..…………….……….………………..18 1.4.2 El proceso de Cambio Organizacional……….....…...…….……………….…. 19 1.4.3 El proceso de Cambio Planeado………………………...……......……....…….19 1.4.4 Las estrategias para la introducción al cambio……….…...… …………..….. 21 1.4.5 El enfoque participativo-estratégico en los procesos de gestión en empresas modernas………………………………...……….....……........……………..………………...21 1.5 Conclusiones del primer capítulo……..………………………………………………....22 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTELERA ISLAZUL VILLA CLARA………………………………………………………………….….. 24 2.1 Introducción………..…….…………………………………………..………………..…..24 2.2 Diagnóstico Estratégico: Características y metodología para su aplicación.…..…..25 2.2.1 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico………..…26 2.2.2 Técnicas para realizar el diagnóstico…………………………………...…...…29 2.3 Aplicación del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara………………………………………………………………………..…………..………....30 2.4. Resultados del Diagnóstico en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara……......43 Índice 2.5. Conclusiones del segundo capítulo……………………………...…………………..….45 CAPÍTULO 3. ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA PARTICIPATIVA PARA EL CAMBIO EN LA EMPRESA HOTELERA ISLAZUL………………………………………..47 3.1 Introducción……………………………………….………….....………………………….47 3.2 Características básicas del proceso de cambio planeado...…...………………..........47 3.3 Consideraciones básicas sobre la aplicación del proceso de cambio planeado de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara……..…………….………………………................48 3.3.1 Diagnóstico de la situación actual de la Empresa Hotelera………..…………48 3.3.2 Determinación de la situación deseada en la Empresa Hotelera....…....…....57 3.3.3 Determinación del plan de acción a seguir...……………….….........………….64 3.4 Conclusiones del tercer capítulo……………………….…………………………….…71 CONCLUSIONES……………………………………………………………………………….72 RECOMENDACIONES…………………………………………………………………………75 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………........................................76 ANEXOS………………………………………………………………………………………….82 Anexo 1: Análisis de los Resultados……………………………………………………….82 Anexo 2: Hilo conductor de la investigación.…………………………………………….84 Anexo 3: Metodología de la Investigación bibliográfica………………………………..85 Anexo 4: Características principales de la empresa hotelera………………………....86 Anexo 4a: Características principales de la empresa hotelera………….…………….87 Anexo 5: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera……………………………..88 Anexo 6: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera…………..…………………89 Anexo 7: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera………….………………….90 Anexo 8: Diferentes clasificaciones de empresa hotelera…….……………………….92 Anexo 9: Hoteles y habitaciones de Villa Clara…………………………..………………92 Anexo 10: Estructura organizacional básica de los centros de producción y servicio………………………………………… ……………………………………………….93 Anexo 11: Organigrama corporativo de una empresa hotelera… ……………………94 Anexo 12: Pasos para la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial...…………95 Anexo 12a: Sistemas que componen el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano. ……………………………………………………………………...….96 Índice Anexo 13: Proceso de cambio planeado.……………..…………………………………97 Anexo 14: Pasos para realizar el cambio. ……………………………………….………98 Anexo 15: Definiciones sobre Estrategia………………………………………...………100 Anexo 16: Aspectos a examinar en el diagnóstico estratégico………………..……101 Anexo 17: Guía de Entrevistas…………………………………………………….………102 Anexo 18: Características principales del proceso de diagnóstico en pequeños y medianos hoteles……………………………………………………………………….……104 Anexo 19: Principios básicos para la ejecución del Diagnóstico Estratégico……106 Anexo 20: Procedimiento a seguir en la aplicación de la matriz DAFO……………107 Anexo 21: Estrategias a seguir a partir de la posición de la empresa en el entorno………………….………………………………………………………………….…..109 Anexo 21a: Estrategias a seguir a partir de la posición de la empresa en el entorno……………………………………………………….………………………….……..110 Anexo 22: Técnicas utilizadas en la realización del diagnóstico……………………111 Anexo 23: Selección del grupo de diagnóstico en la empresa………………………112 Anexo 24: Cronograma para elaborar el diagnóstico empresarial de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara….……………………………………………………………112 Anexo 25: Resultado de la aplicación de la matriz DAFO…………………………….113 Anexo 26: Resultado de la aplicación de la matriz DAFO. Continuación...............114 Introducción Introducción 1 INTRODUCCIÓN Buscar nuevas experiencias, sensaciones y emociones son algunas de las tantas razones que estimulan la idea de viajar en la inmensa mayoría de las personas. Así, conocer nuevos sitios tanto históricos-culturales como naturales, intercambiar culturas y escapar de la cotidianidad constituye motivos de viaje para muchos, convirtiéndose el turismo en una actividad que resulta interesante y espectacular para gran parte del mundo. (León, 2009) La industria turística, ha llegado a ocupar un lugar preponderante en la estrategia económica del país como resultado de sus elevados niveles de contribución al desarrollo económico, fenómeno que al repetirse a escala internacional, permite reconocer a este sector entre los de mayor importancia económica. En tal sentido, la industria turística cubana constituye una eficaz dinamizadora de las demás actividades económicas del país, como resultado de la acertada estrategia de penetración que se ha desarrollado en el marco internacional, lo que ha permitido, como reconocimiento a su actividad, integrar la lista de los países más visitados en el área del Caribe. (Herrera, 2000) Las llegadas turísticas internacionales, en todo el mundo disminuyeron en un 4% así como los ingresos en un 6% durante el año 2009, pero la tasa de disminución ha aliviado en el presente año. Estos resultados, así como los datos económicos más recientes, confirman la previsión inicial de un aumento de la llegada turística internacional durante todo el año 2010 de un 3% a un 4%. (Kester, 2010) Cuba, es en la actualidad, uno de los países mas visitados en el Caribe, se compite con República Dominicana, Puerto Rico, Jamaica, entre otros. Uno de cada nueve turistas del Caribe visita Cuba, una de cada siete habitaciones que se venden en el Caribe es ocupada en nuestro país. Añadir que Cuba es el único país del Caribe que no recibe libremente turistas provenientes de Estados Unidos y ellos representan el 50 % de los visitantes. En los últimos 20 años han visitado Cuba 29 millones de turistas de 70 países, de ellos: 14 millones provienen de Europa, 8 millones de Canadá, 3 millones son Latinoamericanos, 3 millones de otros países y 800 000 Estadounidenses aproximadamente. En el año 2009, a pesar de la crisis mundial, el Turismo, en Cuba, creció en un 3.6 % gracias a los canadienses y cubanos residentes en el exterior (creció en un 53 %), además cabe señalar que los visitantes norteamericanos se incrementaron en un 40 %, sin embargo los ingresos decrecieron en un 7.5 %. (Marrero, 2010) Introducción 2 La descentralización y la democratización de los procesos sociales son temas de creciente importancia en todo el mundo, lo que ha puesto en un primer plano las cuestiones relacionadas con el fortalecimiento de los enfoques participativo y estratégico en los procesos de la gestión de recursos humanos en las diferentes esferas del quehacer cotidiano. Consecuentemente, muchos autores señalan la imperiosa necesidad de incluir el enfoque participativo en los ámbitos de la gestión en general y, por lo tanto, particularmente, en la gestión de la formación. La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situación laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los últimos años. La aceleración de los cambios y la falta de respuesta de muchas empresas para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez más se reclamen nuevas herramientas de administración. Aspectos como penetrar en nuevos mercados, dirigir personas que cada vez tienen mayor nivel de formación y de aspiraciones, incorporar nuevas tecnologías, etc., exigen una gran agilidad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones relativas a los objetivos a largo plazo que la empresa debe tener, y las estrategias para lograrlos. (Montana, 2002 a; Bueno, 1996 a; Koontz y Weihrich, 2001) La clave de esta necesidad es la dirección estratégica, pues esta nos conduce a desarrollar estrategias eficaces y moviliza los recursos a fin de implementar las mismas. Esta nueva forma se actuar y pensar hace énfasis en todo el sistema organizacional de cada una de las empresas hoteleras y sus planes de acción, destacando la importancia de la competencia, teniendo como base la misión, los objetivos y estrategias definidas a partir de un entorno turbulento y el análisis interno en todas sus dimensiones. La Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara es una entidad perteneciente al Grupo Hotelero ISLAZUL del Ministerio de Turismo (MINTUR) que se dedica a brindar servicios de alojamiento, gastronomía y recreación. Esta empresa aplica el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, impulsada por el constante entorno cambiante y fundamentalmente por las exigencias del mercado turístico nacional e internacional al cual debe satisfacer a través de su producto. La empresa hotelera tiene en la actualidad una serie de expectativas no satisfechas en el fin de sus propósitos por lograr ventajas competitivas que le permita posicionarse entre las empresas hoteleras de vanguardia en la competencia nacional. Introducción 3 Estas expectativas abarcan una serie de ideas tales como: las perspectivas futuras, anticipando las necesidades del grupo y descubriendo las principales oportunidades; precisar un comportamiento estructural y organizacional a partir de la misión, visión, valores compartidos y objetivos; y permitir la motivación e implicación de los cuadros dirigentes y trabajadores en el logro de mejores resultados en función de ser competitivos y satisfacer las exigencias sociales del Grupo Hotelero ISLAZUL. Una empresa hotelera debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas, pero como un proceso que se desarrolla con la participación de todos sus actores sociales. (Casimiro, 2007) De este modo, la Estrategia participativa para el cambio requiere que se tome en cuenta a todos los miembros de la empresa hotelera, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos específicos de cada dirección y departamento con el propósito de lograr, a través del poder que se le concede a las personas, la consecución de los objetivos de la empresa hotelera. Es un proceso donde participan todos los trabajadores de la empresa para el logro de los objetivos organizacionales e individuales. Todo este análisis resumido fundamenta la Situación Problémica de la investigación, lo que permitió concluir que la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara carece de una eficiente aplicación de una Estrategia participativa para el cambio como parte del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial que la misma aplica, que permita la motivación e implicación de los cuadros, dirigentes y trabajadores en el logro de un desempeño eficiente y competitivo en el entorno turístico donde se enmarca la empresa hotelera. Esto da lugar a un Problema Científico a resolver que demanda la aplicación de métodos de igual carácter y se puede expresar en los términos siguientes: ¿Cómo lograr la aplicación de una Estrategia participativa para el cambio en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara de manera eficiente que permita la motivación e implicación de los cuadros, dirigentes y trabajadores buscando una mayor competitividad en el entorno en que se enmarca la empresa? Para dar solución al problema científico planteado se formula la siguiente Hipótesis de Investigación: Si se aplica una Estrategia participativa para el cambio a través de las diferentes herramientas creadas para este fin, elaborado con base científica en la Introducción 4 Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, contribuirá a que se logre una mejor gestión empresarial referente a la eficiencia y eficacia garantizando la proyección y la actividad organizada y coherente de la gestión de la empresa. De la cual se declararon las variables siguientes: Variable Independiente: La Estrategia participativa para el cambio en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara. Variable Dependiente: Gestión empresarial en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara El Objeto de Estudio se enmarca en una Estrategia participativa para el cambio como elemento fundamental para lograr los objetivos planteados dentro de la empresa hotelera. El presente trabajo tiene como Objetivo General: Elaborar una Estrategia participativa para el cambio en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara que garantice la proyección y la actividad organizada de la gestión de dirección en el ámbito competitivo turístico del país y su mejor adaptación al entorno. Para darle cumplimiento al objetivo general se definieron los Objetivos Específicos siguientes: 1. Investigar la bibliografía de los principales conceptos y métodos vinculados a, empresa hotelera, dirección hotelera, estrategia participativa y cambio. 2. Diagnosticar la situación interna y externa que presenta la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, como prerrequisito fundamental para la aplicación de la estrategia participativa. 3. Aplicar los diferentes pasos de la metodología seleccionada para el desarrollo de la estrategia en correspondencia con las exigencias del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial que aplica la empresa. El diseño metodológico de la investigación se puede resumir en: 1. Investigación teórica basada en los aspectos relacionados con el tema en estudio, elaboración del marco teórico referencial de la investigación. 2. Investigación de campo, para el diagnóstico de la situación que presenta la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara para la aplicación de la estrategia participativa. 3. Selección del procedimiento para la elaboración de la Estrategia participativa para el cambio en la empresa hotelera objeto de estudio. 4. Redacción y presentación de los resultados de la investigación mediante el trabajo de diploma. Introducción 5 En el desarrollo de esta investigación se utilizan métodos, técnicas y herramientas de recopilación y análisis de datos tales como: Inductivo – deductivo Analítico – sintético Análisis y síntesis de la información Tormenta de ideas Análisis documental Observación directa Entrevistas La investigación contempla varios tipos de estudio, en primer lugar: descriptivo, al especificar cada una de las etapas, los indicadores que lo caracterizan y las formas de llevar a cabo su evaluación y concluye como explicativo, al establecer las causas de los nexos que se presentan entre el comportamiento de las variables y los efectos conseguidos. En el anexo 1 aparece el análisis de los resultados. Capítulo 1 Investigación bibliográfica sobre cambio, estrategia y dirección empresarial en la hotelería Capítulo 1. Investigación bibliográfica 6 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE CAMBIO, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN EMPRESARIAL EN LA HOTELERÍA 1.1 Introducción La investigación bibliográfica constituye una necesaria primera etapa de todas las investigaciones, puesto que ésta proporciona el conocimiento de las investigaciones ya existentes, teorías, hipótesis, experimentos, resultados, instrumentos y técnicas usadas acerca del tema o problema que el investigador se propone investigar o resolver. (Rivas, 2009) Por otra parte, cumple un objetivo económico, pues permite, ahorrar recursos de todo tipo ya que no es necesario investigar algo, de lo cual se tienen experiencias muy ricas y objetivos plasmados en diferentes documentos con conclusiones concretas y recomendaciones que puedan guiar hacia otros intereses o a la profundización de nuevos resultados. (Parra, 2009) La investigación precisa de un estudio minucioso de la bibliografía existente que se refleja acorde a lo planificado en el hilo conductor (Ver Anexo 2), dicho estudio requiere de una investigación bibliográfica. La amplitud de la bibliografía, que día a día va en aumento, ha hecho tan complejo su manejo que se hace indispensable algún método sistemático de investigación bibliográfica para ahorra tiempo y energía. En el anexo 3 aparecen los pasos que debe seguir una investigación bibliográfica. El análisis bibliográfico en el presente trabajo se realizó examinando y agrupando la literatura acerca de la hotelería y su desarrollo por tratarse del sector en el que se encuentra la entidad seleccionada para el estudio, así como, conceptos de dirección tales como: estrategia participativa, cambio organizacional y la dirección hotelera, para lo cual se consultó una amplia bibliografía y diversas fuentes de información en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, también se estudiaron trabajos de diploma, tesis de maestría y tesis de doctorado, existiendo un gran número de autores con opiniones propia y experiencias personales sobre temáticas expuestas en el desarrollo del mismo. 1.2 Hotel Empresa. Surgimiento y Desarrollo El turismo se ha entendido como un simple desplazamiento temporal de personas, a menudo, presentado como un fenómeno solamente ligado a la civilización moderna; sin http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml http://www.monografias.com/trabajos15/hipotesis/hipotesis.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/cuasi/cuasi.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 7 embargo desde la prehistoria, el hombre ha tenido la necesidad de desplazarse con fines comerciales y de intercambio, por lo que ha necesitado alojarse en diversos puntos geográficos. Siglos después, en los caminos, fueron surgiendo una serie de posadas en las que el viajero podía alojarse con sus caballos y comer a cambio de dinero. Estos establecimientos se caracterizaban por las precarias condiciones sanitarias que ofrecían, ya que solían alojar a los huéspedes en los establos junto con el ganado; ofreciéndoseles a la vez, servicio de comidas. (Montas, 2008) En un principio surgen hoteles y restaurantes de lujo al alcance de las clases acomodadas que cobran unas tarifas que son imposibles de pagar para los demás, pero con el surgimiento de la sociedad del bienestar, comienzan a surgir otros lugares más modestos y al alcance de todos los bolsillos. La evolución ha sido tan espectacular que actualmente casi todas las personas que viven en países desarrollados tienen acceso a viajar y alojarse en establecimientos dignos, lo que ha dado lugar a la creación de una de las industrias más poderosas del mundo: el turismo, que está íntimamente relacionado con la hostelería. Hoy podemos encontrar en cualquier sitio establecimientos hosteleros de todo tipo y la competencia del mercado es tan fuerte, que ha repercutido en que las tarifas se hayan ido abaratando en beneficio de los usuarios. Se trata de un sector que da trabajo a una gran parte de la población. (Montas, 2008) Por tanto se afirma que una de las principales actividades en el dominio del turismo está constituida por el alojamiento. A ello se dedican los diversos establecimientos hoteleros y similares, que por definición caracterizan la planta hotelera. (Ayala, 2002; Matos, 2005) La industria del hospedaje cada vez se torna más compleja y diversa. El turista del siglo XXI exige más calidad y mayor contraprestación a su dinero, solicita una mayor diversificación de productos y servicios, y tiene muchas más opciones de donde escoger. En el actual entorno de fuerte competitividad, es fundamental entender a los clientes y sus expectativas, por esta razón las empresas de alojamiento turístico encaminan sus esfuerzos a maximizar aspectos como la adquisición selectiva y segmentada de clientes, la fidelidad de estos, la optimización de su gestión, y la capacidad de adaptarse a los cambios de comportamiento de los huéspedes de exigencias cada vez más refinadas. Las entidades de alojamiento turístico realizan grandes inversiones para lograr la fidelización de clientes, ya que genera más beneficio a un costo mucho menor que el que requiere captar clientes nuevos. Pues la inversión para captar a un nuevo cliente http://www.viajeros.com/hoteles http://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtml http://www.monografias.com/trabajos5/induemp/induemp.shtml http://www.monografias.com/Turismo/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml http://www.monografias.com/trabajos/explodemo/explodemo.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 8 puede ser hasta 20 veces superior que la necesaria para retener a un turista que ya es cliente. (Ayala, 2003; NAVACTIVA, 2005; OMT, 2007) 1.2.1 Definiciones y características de la empresa hotelera La industria hotelera admite diversos nombres que han hallado intentos más o menos felices de definición en las reglamentaciones hoteleras de cada país, o en los diccionarios. Muchos de tales nombres proceden de tiempos inmemoriales. En primer lugar se entiende por hotel o establecimiento hotelero aquél que esté dedicado de modo profesional y habitual, mediante precio, a proporcionar habitación, con o sin otros servicios complementarios. (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003) Esta definición comprende varios tipos: Establecimientos hoteleros y similares. Medios complementarios de alojamiento. Los propios autores afirman que el grupo de "establecimientos hoteleros y similares" esta formado por los Hoteles, Moteles, Pensiones, Albergues y otras designaciones (según el país). Además de que el grupo de "medios complementarios de alojamiento" incluye: Albergues de juventud; Acampada o Camping; Colonias infantiles; Colonias de vacaciones; Refugios de montaña; Habitaciones, Casas o Apartamentos en alquiler; Establecimientos de cura (termales, sanatorios, etc.), Residencias de estudiantes y profesores, y otros. (Camacho 2009) La característica atípica de esta actividad se basa en el hecho de que, aún cuando algunos procesos pueden conceptuarse como de producción, su fase final es de servicios, aunque globalmente no esté compuesta únicamente por servicios. Esto determina el hecho de que su “producción” se lleva a cabo sólo al momento del "consumo". O sea, se trata de una producción que se "realiza" y "termina" en cada prestación del servicio, con su "consumo". (Ayala, Martín y Rodríguez, 2003) Los aspectos que se describen en el anexo 4, resumen las características generales de la actividad hotelera, según Martínez (2008) y Mestres (1995). Así mismo, otros autores por su parte también han dado su consideración acerca de las características principales que definen a este tipo de empresa, como los que se encuentran en Pérez y Rodríguez (2009), que pueden ser valoradas en el anexo 4a. Cualquier negocio que proporcione alojamiento temporal a cambio de un pago es un establecimiento de hospedaje. Los clientes de un establecimiento de hospedaje se llaman Capítulo 1. Investigación bibliográfica 9 huéspedes o clientes. La instalación en la que se proporciona el hospedaje se denomina establecimiento. Varios establecimientos que llevan el mismo nombre o están manejados por la misma compañía constituyen una cadena. Los términos de establecimiento de hospedaje y hotel se utilizan de manera intercambiable. (Foster 1994) Por tanto es necesario definir la tipología hotelera existente para comprender las diferentes clasificaciones que se conciben para el alojamiento turístico a nivel mundial. (Ruiz 2009) 1.2.2 Tipología y categoría de hoteles El movimiento de millones de personas que se desplazan abandonando temporalmente sus lugares de residencia habitual por un periodo de tiempo superior a las 24 horas por diversas causas, provoca la creación de "establecimientos" que ofertan cuanto menos el alojamiento. Este hecho ha provocado el surgimiento de gran número de empresas de alojamientos turísticos de diversos tipos. El proceso que da lugar a la división de estos establecimientos de alojamiento en diferentes categorías (hotel, motel, etc.) se define con el término “categorización”. (Cerra y col., 1990) Se han encontrado definiciones enfocadas de manera diferente, en las cuales, se observa que todas encierran palabras comunes, la que se fundamenta en la propia terminología que comúnmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. Por eso encuentran muchas tipologías de establecimientos o instalaciones turísticas, según el autor que se consulte. (Ver anexos 5, 6 y 7). En el caso de Cuba, la Norma Cubana NC: 127 del 2001 establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y tipologías, la cual define el Establecimiento o instalación de Alojamiento Turístico como el conjunto constructivo destinado a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación, y establece cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparhotel, villa y motel. (Camacho, 2009. Ver anexo 8) La clasificación según la tipología se representa con “Letras o Siglas”, mientras que las categorías se presentan por el “Sistema de Estrellas”. Este sistema que usa como insignia las Estrellas para la categorización de las entidades turísticas es el más utilizado a nivel internacional, pues resulta más atractivo en el Mercado Hotelero y es reconocido desde los años 60, como la principal simbología cualitativa de la hotelería. Establecida Capítulo 1. Investigación bibliográfica 10 oficialmente por la OMT, esta clasificación se realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se brindan. Surgió en Europa aplicada al coñac y luego fue pasando a los bares que trabajaban las líneas más afamadas. Posteriormente, se comenzó a aplicar a los hoteles ya que el calificativo de estrellas vendía más, era más atractivo. (Álvarez, 2001; Muñoz, 2004a; Matos, 2005) En todos los congresos y reuniones internacionales de los organismos que agrupan la actividad turística en el mundo se ha insistido en la clasificación y normalización de los servicios, muy en especial, los de alojamiento. En la mayoría de estos eventos se recomienda utilizar el Sistema de Estrellas. Sin embargo en muchos otro países son usados un sinnúmero de símbolos para la identificación de las instalaciones de alojamiento turístico de acuerdo a su categoría por ejemplo: Letras, de E a A; Clases, de la cuarta a la primera; Diamantes; Tunjos u objetos de oro en sepulturas indígenas y Orquídeas, etc. (NC: 127, 2001; Ulacia, 2007; González, 2009) 1.2.3 Estructura hotelera en Cuba La industria hotelera cubana está regido por cinco grupos empresariales: GRAN CARIBE, CUBANACÁN, ISLAZUL, GAVIOTA y HABAGUANEX. En el caso de estas dos últimas se debe señalar que no pertenecen al Ministerio del Turismo. GRAN CARIBE se caracteriza porque únicamente comercializa hoteles de 4 y 5 estrellas y opera un total de habitaciones que rebasa las 11 000, la cuales se encuentran distribuidas en más de 45 hoteles a lo largo de todo el país, algunos pertenecientes a la extinta cadena hotelera HORIZONTES. El Grupo Cubanacán, es el grupo hotelero más grande del país, recibe el 40% de todos los turistas internacionales, administra cerca de 16 000 habitaciones, entre las que figuran medio centenar de establecimientos de la marca “Hoteles E”, los cuales tienen como sello distintivo el confort, la excelencia en los servicios y la elegancia de las mismas y brinda una alternativa a la oferta hotelera de sol y playa en el país. El grupo hotelero ISLAZUL (a la que se unieron algunos de los hoteles de menor categoría de HORIZONTES) comercializa más de 56 hoteles de 2 y 3 estrellas, y 6 000 habitaciones. Posee las instalaciones hoteleras más modestas dentro del sector turístico cubano y de productos diversos tales como playa, ciudad y naturaleza. El Grupo de Turismo GAVIOTA S.A, es un grupo de turismo independiente del Ministerio de Turismo y tiene entre sus objetivos la promoción y venta de servicios hoteleros especializados en salud, Capítulo 1. Investigación bibliográfica 11 náutica, pesca, buceo y otras modalidades. HABAGUANEX S.A., independiente al ministerio de la rama, cuenta con una veintena de hoteles y exhibe resultados fructíferos, dados sus crecientes ingresos y el logro de niveles ascendentes de ocupación. (Lloret, Pozas y Valhuerdiz, 2007; MINTUR, 2008; Marrero, 2008) La insuficiencia de recursos financieros, la carencia de canales de acceso a los mercados, así como la falta de experiencia en el manejo de operaciones dentro del sector han llevado a la necesidad de desarrollar un grupo de alianzas de diferente índole con entidades extranjeras. Es por ello que una parte considerable de la planta hotelera del país se encuentra administrada por cadenas hoteleras internacionales bajo la modalidad de contratos de administración. Los 13 grupos internacionales que tienen contratos de gestión y administración hotelera, operan 62 instalaciones con más de 24 000 habitaciones, 5 700 en explotación pertenecientes a empresas mixtas. El liderazgo en este sentido lo tiene la española SOL MELIÁ, con más de 15 años de operaciones en Cuba, comenzó con 640 habitaciones y actualmente opera más de 8 000 en sus hoteles en la Isla. (Machín, 2005; Marrero, 2008) 1.2.4 Perspectivas de desarrollo de la hotelería en Cuba Se construirán nuevos hoteles en la Habana y Varadero por firmas de Qatar y Angola y dos propios de 450 y 400 habitaciones respectivamente en Guardalavaca y Cayo Coco; se demolerá el hotel Internacional de Varadero y se construirá uno de lujo. Desarrollo de Hoteles Encanto (en el caso de la provincia Holguín se prevé construir algunos en Gibara y Holguín) Se prevé un importante desarrollo de la actividad de “Gaviota”. Cuba no es bien conocida, se pretende construir 5 hoteles en Trinidad en función de potenciar el Turismo Cultural y Patrimonial; esto constituye una ventaja con respecto a dominicana y Jamaica. El Turismo de naturaleza debe preverse como algo más, hay potencialidades en algunos territorios como Topes de Collantes y Pinar del Río (Marrero, 2010). 1.2.5 Estructura hotelera en Villa Clara En la provincia se observa un incremento discreto pero sostenido del total de establecimientos destinados al alojamiento turístico, siendo mucho más significativo en el total de habitaciones. (Lloret, Pozas y Valhuerdiz, 2007) Capítulo 1. Investigación bibliográfica 12 El anexo 9 recoge la totalidad de las instalaciones de alojamiento turístico de la provincia y describe sus principales características. Al analizar la estructura del alojamiento turístico se deberán tener en cuenta 3 aspectos fundamentales (Montesinos, 2009): El tipo o modalidad del producto que ofrece la instalación El principal producto que ofertan el destino “Villa Clara” es el sol y playa el cual se concentra en el polo turístico “Cayos de Villa Clara”, el cual se complementa con otra modalidades que enriquecen el producto turístico, tales como: ciudad, naturaleza, náutica y salud. El elevado potencial de la provincia para el desarrollo del turismo de “sol y playa”, ha estado respaldado con 6 instalaciones de alojamiento que representan el 82% de la capacidad habitacional en la provincia y que evidencian claramente su fortaleza en el territorio. Mientras que el alojamiento en las ciudades solo representa un 8% de las habitaciones aun cuando cuenta con 4 hoteles, 2 de tránsito y 2 de ciudad propiamente, los cuales representan en conjunto el 30% de las instalaciones turísticas de alojamiento. El alojamiento que tiene como soporte las modalidades de salud, naturaleza y náutica es mucho menos significativo y solo representa un 8% del total de entidades de alojamiento en la provincia de Villa Clara. (MINTUR, 2010) Grupo Empresarial al que pertenece El anexo 9 muestra la distribución de los hoteles y habitaciones por grupo empresarial en la provincia. Las instalaciones de alojamiento turístico en el territorio pertenecen a 3 Grupos Empresariales: ISLAZUL, CUBANACÁN y GAVIOTA, donde este último encabeza la operaciones, con 6 hoteles que representan el 46% del total de hoteles en la provincia y el 85% de su capacidad habitacional. Mientras ISLAZUL, aun cuando posee 4 hoteles, solo posee un 11% de las habitaciones. CUBANACÁN posee 3 entidades dedicadas al alojamiento, las cuales solo representan un 4% de las habitaciones disponibles para el turismo. (MINTUR, 2010) La categoría Si bien, se pueden encontrar diversos tipos de hospedaje: bungalows, aparthoteles, villas y SPA, distribuidos por el destino y sus principales escenarios de interés turístico: playas, ciudades, cayos y naturaleza, en el destino Villa Clara también existe variedad en cuanto a las categorías de sus instalaciones turísticas. Sin embargo, se debe destacar que casi las ¾ partes de la capacidad habitacional corresponden con los estándares de calidad de máximo confort, con un 72% de las habitaciones en la provincia. Esto evidencia que Capítulo 1. Investigación bibliográfica 13 existen notables diferencias en cuanto al volumen de habitaciones de las restantes categorías, aun cuando la composición del producto alojamiento se encuentra equilibrado en cuanto al número de instalaciones con categoría 2, 3 y 5 estrellas, las cuales representan el 93% con 31% para cada categoría. Solo el Hotel Sol Cayo Santa María responde a los estándares de las entidades 4 estrellas, representando 7% del total de instalaciones y el 9% de la capacidad habitacional de la provincia. La estructura de alojamiento villaclareño se ha concebido buscando una oferta que posibilite el logro de una demanda estable y equilibrada a fin de garantizar el flujo continuo de turistas a lo largo de todo el año, la elevación sistemática de la duración media de la estancia y un alto índice de repetición de las visitas. (MINTUR, 2010) 1.3 Organización y Gestión hotelera. Conceptos y características La palabra gestión significa «acción y efecto de administrar» por lo que se hace necesario acudir al concepto de administración para plantear en sus auténticos límites la cuestión de la gestión como problema de decisión. (Mestres, 1995) La función administrativa es la actividad básica de la empresa dado que supone tanto como: Planificar, Organizar, Motivar, Coordinar, Información y Comunicación, y Controlar. Equivale a decir dirección y por lo tanto a través de la actividad administrativa o de gestión se ejercen las demás funciones. Pudiendo coelegir según Mestres (1995), que: Dirigir es obtener el resultado de otros y su responsable de lo que otros han hecho. Los establecimientos de alojamiento hotelero se presentan como el instrumento del sistema turístico capaz de satisfacer los requerimientos necesarios para la realización de los viajes, (Matos, 2005) y se encuentra en una disyuntiva de cambios y transformaciones, por lo que es necesario reflexionar sobre hacia dónde se dirige y cuáles son los retos de la hotelería ante el nuevo milenio. (Gallego, 2002) Para gestionar una empresa con éxito es imprescindible conocer la misión de la empresa, siendo fundamental que esos valores y objetivos que se transmiten sean asumidos por todos los miembros de la organización. (Gallego, 2002) Hoy en día, la mayor parte de las empresas del ámbito del turismo están convencidas de que existen, primordialmente, para satisfacer las necesidades de los clientes. Por ello, los puestos de trabajo y los empleados que los atienden, tienen, como razón de ser, prestar el servicio al cliente de forma personal y directa o ayudar a que los que Capítulo 1. Investigación bibliográfica 14 desempeñan los puestos de contacto puedan realizar su tarea de la manera más eficaz posible. 1.3.1 Estructura de dirección en hoteles La industria hotelera presenta algunos factores que la diferencian del sector industrial de producción de bienes, por lo que es importante tomarlos en cuenta para su estructura organizativa. El factor de más incidencia en la industria hotelera es el mercado de venta de los productos y/ o servicios del hotel. El hotel se encuentra localizado en un lugar fijo donde acuden los clientes desplazados de su domicilio habitual, sea por motivos de negocios, vacaciones, u otras causas; en cambio el sector industrial puede trasladar sus productos a los lugares de consumos o de venta. Otro factor es la ocupación. El hotel se diseña en función de la ocupabilidad del establecimiento, es muy variada en días, meses o temporadas. En tal sentido la estructura empresarial es directamente proporcional al tamaño de la misma, así como su participación en costo y gasto. (Narro, 2009) Organigrama: Es el diseño gráfico del personal distribuidos por departamentos operativos y no operativos, que permita aplicar y cumplir de manera eficaz en la prestación de los servicios y también su incidencia en los costos. El hotel como empresa de servicios tiene por finalidad el lucro, es decir, obtener dinero a través de la venta de un servicio. Por eso en el organigrama se debe reflejar claramente dicha finalidad. Organigrama en el que se identificarán la Alta Dirección, Dirección Operativa, Departamentos de Apoyo y Departamentos Administrativos. (Ver anexo 10, Chanchola, 2009) Así mismo es muy importante definir los departamentos y centros de producción y servicios que tiene generalmente tiene un hotel los cuales se muestran a continuación: Tipos de departamentos De producción y /o operativos No operativos y /o de servicios De producción y / o Operativos: Se definen como aquellos que conforman un conjunto de actividades productivas que generan la venta de productos terminados y / o servicios, y sus correspondientes costos y gastos dentro de los cuales podemos citar, alojamiento, alimentos y bebidas, lavandería, teléfono. Departamentos menores: Conjunto de actividades que identifican diferentes procesos Capítulo 1. Investigación bibliográfica 15 Los centros de servicio: Son los denominados departamentos no operados y se definen como aquellos que concentran un conjunto de actividades no productivas, pero son aquellos que dan el soporte y apoyo a los centros de producción; su función es la de ejercer el control administrativo. Dentro de los centros de servicio tenemos: Administración Comercial y Mantenimiento. En el anexo 11 se muestra la estructura organizacional básica de los centros de producción y servicios. (Narro, 2009) 1.3.2 El Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano aplicado a hoteles Por ser la hotelería una empresa de servicios, puede resultar más receptiva a la aplicación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial en Empresas Cubanas (SDGE) Para la prestación del servicio es imprescindible la presencia humana, lo cual evidencia la necesidad de una adecuada gestión del personal que permita controlar adecuadamente las actividades que realizan los empleados de los diferentes departamentos y el tiempo que emplean en la realización de cada una de las tareas, cuestión esta que es posible sin mucho esfuerzo debido a la implantación y desarrollo de los sistemas automatizados para el control de la gestión del hotel. Para González (2006), las actividades fundamentales de una empresa hotelera residen en el capital humano, ya que es el personal el verdadero poseedor del conocimiento y el conocimiento es lo que nos diferencia de nuestros competidores. El proceso de perfeccionamiento empresarial cubano tiene como objetivo garantizar la implantación de un Sistema de Dirección y Gestión (SDG) en las empresas estatales cubanas que logre un significativo cambio organizativo al interior de las mismas y gestionar integralmente los sistemas que la componen. (Consejo de Ministros de la República de Cuba 2007) El Perfeccionamiento Empresarial, se rige por las políticas del Partido Comunista, del Estado y del Gobierno cubano, tiene como objetivo supremo garantizar el desarrollo de un sistema empresarial organizado, disciplinado, ético, participativo, eficaz y eficiente, que genere mayores aportes a la sociedad socialista y que todas las empresas se conviertan en organizaciones de alto reconocimiento social. Con respecto a la organización general del proceso de Perfeccionamiento Empresarial, cada Organismo o Consejo de la Administración Provincial deberá concebir en su estrategia, la implantación del Sistema de Dirección y Gestión en su sistema Capítulo 1. Investigación bibliográfica 16 empresarial, para ello; exigirá a las empresas su incorporación al proceso. El proceso de Perfeccionamiento Empresarial está conformado de 9 pasos a seguir (Ver anexo 12) Al aplicar el SDGE, cada unidad empresarial de base se estudiará como un todo integral, abarcando todos los sistemas que lo componen. (Ver anexo 12a) En el caso de la hotelería, se ha constatado que la falta de visión en sistema de los líderes sobre las mismas, ha limitado la posibilidad de integrar todo su sistema de gestión en función de lograr una mayor competitividad de sus entidades, y el mejoramiento continuo con este fin; dígase con esto que deben marchar de manera integrada todos sus subsistemas- RRHH, Calidad, Tecnología, Administración, Economía, Marketing, entre otros-, que hoy no lo hacen de manera integral. De este modo cada área percibe y aprecia de forma diferente las metas de la entidad y sobre todo como acometerlas, partiendo de las misiones propias de cada una (que no están definidas claramente en todos los casos), además de las posibles diferencias que en la percepción y utilización del tiempo tiene cada cual y las disímiles prácticas que con respecto a la comunicación existen, entre otras. Los sistemas anteriormente mencionados deben marchar conjuntamente con el sistema de decisiones de la empresa a largo, mediano y corto plazo, a pesar del desarrollo tecnológico que se haya alcanzado en las mismas. Por ello el sistema de gestión que se escoja debe estar en correspondencia con las condiciones concretas de cada una y lo que se persigue alcanzar, ya sea la Dirección de la Calidad, Dirección Estratégica, Dirección por Valores, Dirección por Objetivos entre otros, de los cuales llámese como se llame no estarían ni mucho menos excluidas las principales categorías que cada uno de ellos por separado contienen .Se trata entonces de discernir entre categorías y sistemas de gestión. Se trata además de conocer ante todo las condiciones y características concretas de las organizaciones con las que se trabaja y en consecuencia qué sistema utilizar y por consiguiente sobre que categorías hacer énfasis, cuáles priorizar. Aspecto este sobre el cual existe cierta confusión en las empresas. Esto le ha restado posibilidades de incorporación efectiva a las entidades en un proceso de transformaciones tan profundo como lo es el Perfeccionamiento Empresarial. Solo tratando el Perfeccionamiento Empresarial en toda su complejidad y magnitud, acometiéndolo en sistema y valorándolo e implementándolo como un verdadero cambio planeado, se logrará el propósito final que con él se persigue: la eficiencia y eficacia de la empresa hotelera cubana, su Capítulo 1. Investigación bibliográfica 17 competitividad y ascendencia sostenida desde su desempeño, partiendo de sus particularidades. (Villa y Sánchez, 2009) 1.4 Generalidades sobre el cambio organizacional Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en cuanto al propio futuro de la propia organización. Una definición acerca de cambio nos habla de este como: Diferentes alteraciones que ocurren en una organización y la afectan en su totalidad o de forma parcial, teniendo en cuenta como premisa que son un problema tanto humano como técnico. Implica el tránsito de un estado real a un estado deseado y el tratamiento adecuado de barreras lógicas y sociopsicológicas. Debe ser visto como oportunidad y no como amenazas. Es tan inevitable como necesario. (Bermúdez, Pérez, González, Docasal, 2008) Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto para que las personas se comprometan, estas no pueden ser atropelladas por el proceso, como si fueran algo ajeno al mismo. En la verdad, el cambio ocurre a través de las personas. Y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos. Gerencial el cambio es la necesidad más urgente de las empresas del presente, y ésta es tarea de los gerentes a todos los niveles, ellos deben actuar como verdaderos agentes de cambio y promoverlo constantemente en sus organizaciones. El cambio ha sido la ley de la vida desde la antigüedad, sin embargo, la velocidad de cambio actual es sumamente alta y peligrosa para los negocios. Este aumento gradual de la velocidad de los cambios y del ritmo de vida de la sociedad ha llevado al ser humano a establecer diferentes paradigmas del cambio tales como: 1) Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto de actuar para que nada ocurra. 2) Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reacción y está basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual. 3) Generar el cambio: Este es el paradigma emergente, que hemos llamado modelo preactivo y está basado en el concepto de cambiar para obligar a los demás a cambiar. (Betancourt, 2002) http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtml http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 18 1.4.1 Tipos de cambio Una clasificación de cambio señala: "el cambio organizacional es un conjunto de alteraciones estructurales y de comportamiento en una organización. Esos dos tipos fundamentales de alteraciones estructurales y de comportamiento son interdependientes y se compenetran estrechamente. El cambio organizacional significa la absorción de una nueva idea o un nuevo comportamiento por una organización”. (Chiavenato, 1999) En la misma se observa como diferentes tipos de cambio se interrelacionan. Chiavenato también presenta cuatro tipos de cambios: cambios en la estructura organizacional. cambios en tecnología. cambios en productos y servicios. cambios en la cultura organizacional. Por ejemplo, el primer tipo se relaciona con nuevos diseños organizacionales o cambios en la estructura de trabajo. El segundo trata con nuevos equipos y procesos. El tercero se refiere a nuevos productos, servicios y clientes, mientras que el último se conecta con nuevas actitudes, percepciones, expectativas, habilidades y resultados. Como puede apreciarse, estos tipos de cambio deben ser manejados por la organización si se pretende que las innovaciones que se buscan introducir sean exitosas. Coincidentemente, Robbins (1999) también presenta cuatro tipos de cambios. Estas categorías son cambios en la estructura, cambios en la tecnología, cambios en la ubicación física y cambios en las personas. Como se ha visto, los dos primeros son los mismos que Chiavenato (1999) incluye en su clasificación. Los cambios en la estructura implican alterar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación y rediseñar el trabajo u otras variables estructurales. Los cambios en tecnología son liderados por la introducción de nuevos equipos y computadoras. Naturalmente esto afecta la manera cómo se realizan las tareas. Este tipo de cambio usualmente busca incrementar la producción y mejorar la eficiencia. Los cambios en ubicaciones físicas incluyen aspectos tales como alteraciones a los edificios y oficinas y nuevos arreglos y distribuciones en el lugar de trabajo. Finalmente, los cambios en las personas pueden describirse como nuevas actitudes, habilidades, expectativas y comportamientos a ser desarrollados por los individuos que forman una organización. http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml http://www.monografias.com/Fisica/index.shtml http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES http://www.monografias.com/trabajos15/computadoras/computadoras.shtml http://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtml http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 19 1.4.2 El proceso de cambio organizacional Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más difícil. Está claro que no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única. Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados al proceso. (Reyes, 2009) Cambiar no es muy fácil, primeramente por que ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos padrones de funcionamiento. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores. 1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla. 2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio irá a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño. 3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma. (Reyes, 2009) 1.4.3 El Proceso de Cambio Planeado Algunas organizaciones tratan los cambios como una circunstancia accidental (cambio). Sin embargo, también existen actividades de cambio que son productivas y tienen un propósito viendo el cambio como una actividad intencional, orientada a la actividad a http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml http://www.monografias.com/trabajos55/iran-contemporaneo/iran-contemporaneo.shtml http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 20 este tipo de cambio se le denomina cambio planeado. Según (Martínez y col, 2010) el proceso de cambio planificado (Ver anexo 13) consta de 5 grandes etapas: Diagnóstico de la situación. Determinación de la situación deseada. Determinación de los cauces de acción a seguir. Ejecución de las acciones. Evaluación de los resultados. Estructura para facilitar procesos de cambio organizacional Se plantea una estructura básica que debe tenerse en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte de la ejecución de seis acciones claves: 1. Comunicar la necesidad de cambio 2. Obtener una visión compartida 3. Generar el compromiso de los líderes 4. Facilitar la participación del personal 5. Pensar sobre la organización en forma integrada 6. Medir la presentación. La visión, el compromiso de los líderes y la participación del personal deben canalizarse a través de una estructura de equipos de trabajo, con objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos. Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la organización. Es importante tener en cuenta que la selección de los integrantes de estos equipos es el primer mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de individuos exitosos e influyentes. Los dos últimos componentes están relacionados con el concepto sistémico que nos dice que, de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de la organización, del establecimiento de nuevos comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o que se sufran retrocesos posteriores a la implementación del cambio. Para realizar el cambio en las organizaciones existen una serie de pasos los cuales se muestran en el anexo 14. http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml Capítulo 1. Investigación bibliográfica 21 1.4.4 Las estrategias para la introducción al cambio La estrategia se ocupa de la amplitud de las actividades de la organización. Las decisiones acerca de en qué negocio se compite, cuáles se abandonan y en cuáles se quiere entrar. En la literatura especializada aparecen una serie de definiciones. (Ver Anexo 15) Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio: la estrategia participativa y la estrategia coercitiva. Estrategia participativa: cambio participativo es aquel cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio. Esta estrategia resulta sumamente apropiada cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos maduros. Su mayor ventaja es que el cambio participativo tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él. La desventaja es, que es por lo general, lento y evolucionista. Cambio participativo se define como “el ciclo de cambio participativo que tiende a ser eficaz cuando lo inducen líderes que tienen poder personal, es decir, su poder es referente, experto y por información”. La ventaja notable del ciclo participativo es que, una vez que se acepta, el cambio tiende a ser duradero. (Hersey, P., Blanchard, K. H. y Johnson D. E. (1998) Estrategia coercitiva: cambio coercitivo es aquel en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos adelante. Esta estrategia resulta adecuada cuando será aplicada a grupos de individuos inmaduros, porque tienen una baja disposición para asumir responsabilidades. La ventaja de su aplicación es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su tendencia a la volatilidad. Este cambio se mantiene mientras quien lo impone tenga el poder suficiente como para mantenerlo. 1.4.5 El enfoque participativo-estratégico en los procesos de gestión en las empresas modernas Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas, pero como un proceso que se desarrolla con la participación de todos sus actores sociales. Capítulo 1. Investigación bibliográfica 22 la gestión participativo-estratégica debe ser precisamente el instrumento que permita realizar el arbitraje entre objetivos divergentes en un contexto más o menos turbulento, esta supone que se tome en cuenta a todos los miembros de la organización, a fin de conocer sus inquietudes, sus aportes al proceso productivo y establecer los objetivos específicos de cada departamento con el propósito de lograr, a través del poder que se le concede a la gente, la consecución de los objetivos de la empresa. Es un proceso donde participan todos los trabajadores de la empresa para el logro los objetivos organizacionales e individuales. El enfoque participativo-estratégico supone la generación de un cambio dentro de la cultura organizacional que permite involucrar de manera gradual a todos los miembros de la empresa a fin de lograr que el proceso se haga permanente, un proceso hacia el desarrollo organizacional. Se puede considerar, por tanto, que la base de la gestión con enfoque participativo- estratégico debe estar en las habilidades, talentos y aptitudes de todos, lo que expresa la trascendental necesidad de formación de la empresa y de cada uno de sus integrantes como vía para propiciar la adquisición y desarrollo de las competencias. Puede aseverarse que son los conocimientos, las habilidades y las actitudes de las personas que conforman las empresas, más que las estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. Se asume el enfoque participativo-estratégico como un ejercicio de gestión proactiva que permite a los líderes y sus seguidores en las empresas encausar de manera positiva todos los recursos de éstas, a través del conocimiento de sus fortalezas y debilidades y estudio de las oportunidades y amenazas, con una proyección futurista de prevención y adaptabilidad a los cambios constantes, pero con la implicación de todos los integrantes de dichas empresas. (Casimiro, 2007) 1. 5 Conclusiones del primer capítulo A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información consultadas, se puede arribar a las conclusiones siguientes: 1. Desde los fundamentos declarados en este capítulo, que abarcan desde los supuestos teóricos sobre empresa hotelera, dirección hotelera, cambios, así como los procedimientos y metodologías expuestas; se pretenden sentar las bases a partir de una congruencia teórico-metodológica. Capítulo 1. Investigación bibliográfica 23 2. Existen diferentes criterios para establecer la tipología y clasificación de las entidades de alojamiento turístico. En Cuba esta categorización está regida por la Norma 127 del 2001, que al igual que en el resto del mundo emplea el Sistema de las Estrellas de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de servicios que se brindan. 3. Además de centrar un interés real en la calidad del servicio prestado, la necesidad primordial de la dirección de los hoteles radica en obtener información relevante que permita formarse una visión de su funcionamiento con el fin de utilizarla como soporte en el proceso de toma de decisiones, tanto a nivel global del hotel, como a nivel de sección o departamento. 4. El proceso de cómo se organiza un hotel es muy importante. Y la departamentalización juega un rol indispensable en los hoteles, ya que a través de esta se establece la mejor manera de lograr los objetivos de la empresa, desempeñando así las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. 5. El SDGEC se presenta como el mecanismo básico que permite que las empresas puedan de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de alcanzar el máximo rendimiento en su gestión integral. 6. El presente de las empresas hoteleras en nuestro país demanda de cada uno de sus dirigentes desarrollar capacidades para conducir el cambio, esta constituye la necesidad más urgente, y es tarea de los dirigentes a todos los niveles, los cuales deben actuar como verdaderos agentes de cambio y promoverlo constantemente en las entidades turísticas hoteleras. 7. Si se logra que los participantes tengan la experiencia necesaria para hacer una contribución significativa, la participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml Capítulo 2 Diagnóstico estratégico de la empresa hotelera ISLAZUL Villa Clara Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 24 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA HOTELERA ISLAZUL VILLA CLARA 2.1 Introducción Según la teoría de Moyasevich (2002) el diagnóstico es la manera de contextualizar o de recoger las características del objeto de estudio. El objetivo principal del Diagnóstico Empresarial es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la, con sus síntomas, problemas y causas, así como los efectos que produce, aplicando concientemente las herramientas más afines al área que se desea analizar y tomando en cuenta los factores que influyan en ella, con el fin de plantear las conclusiones y recomendaciones para llevar a la empresa a un estado meta u horizonte de acción ideal. El elemento estratégico básico que ofrece la información necesaria para poder fijar el rumbo o la dirección del desarrollo de la organización es el Diagnóstico Estratégico. La técnica de diagnóstico empleada en la organización se centra en los puntos fuertes y débiles conductuales de los miembros de la organización, analizando la demanda de los servicios, ofertas, adecuación de la misión y los objetivos, la estructura organizacional, las políticas y procedimientos en las organizaciones tales como la comunicación y la toma de decisiones. (Montaño, 2004 a) El diagnóstico estratégico de la Empresa pone de manifiesto las posibilidades de mejorar las estrategias de gestión y comercialización y las medidas a implantar para dar un servicio de calidad en la atención al cliente. El presente capítulo tiene como objetivo realizar el Diagnóstico Estratégico de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, teniendo en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en su funcionamiento y desarrollo, así como su proyección, como parte del proceso para poder aplicar una Estrategia participativa para el cambio dentro de la empresa conociendo de la vital importancia que tiene la realización de este diagnóstico en la obtención de resultados deseados por el grupo hotelero de turismo ISLAZUL en el territorio. Para la obtención de la información que permitiera elaborar el diagnóstico estratégico en la empresa aplicando el procedimiento elaborado por los profesores del Centro de Estudios Turísticos (CETUR), se emplearon varias técnicas, entre las que se encuentran: Análisis documental, Entrevistas, Tormenta de ideas y la Observación directa. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 25 2.2 Diagnóstico Estratégico: Características y metodología para su aplicación Para que el Diagnóstico Estratégico sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio (Montaño, 2004b) dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento. Se trata de un intento para vincular una diversidad bastante extensa de factores variables, con los resultados futuros de la organización y el bienestar de sus miembros. El Diagnóstico Estratégico, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas y a las oportunidades que se ofrezcan. Es un importante paso para elaborar el Plan Estratégico de la organización. (Montaño, 2004 a; Martínez y col, 2002) Se orienta a precisar las Fuerzas y Debilidades de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del Diagnóstico Interno. También permite estimar la importancia de dichas Fuerzas y Debilidades a través de las Amenazas y Oportunidades que provienen del entorno, para esto se realiza el Diagnóstico Externo. Para realizar el Diagnóstico Estratégico deben tenerse en cuenta aspectos como los que aparecen en el anexo 16, conociendo que para elaborar su visión de la Empresa, no como sueño sino como estado deseado mínimo aceptable en los próximos años, expresado a través de los valores y atributos principales y genéricos; un paso importante es establecer primero la misión como la razón de ser de la organización, su objetivo supremo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo, realizando el análisis objetivos de los problemas internos y externos, que permita conocer sus fortalezas y debilidades, así como las amenazas y oportunidades, como base para utilizar los medios y vías adecuados para seleccionar la estrategia, y de esta forma dando los pasos para transitar desde el control operativo, presupuestario anual y enfoque funcional, hacia la planificación y la dirección estratégica donde se integran todos los recursos de la empresa. El diagnóstico interno se impone de comienzo antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que afectan a la empresa primero se debe conocer a fondo sus capacidades. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 26 En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan, entrevistas (ver anexo 17) y sesiones de dinámicas grupales insertando la técnica tormentas de ideas o Brainstorning. Este análisis abarca toda la empresa evaluando cada situación organizado a través de los subsistemas establecidos por el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano en correspondencia con el Decreto Ley 252 /2007 y la información disponible. (Martínez y col, 2009) En el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tiene en cuenta principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, son evaluadas utilizando información internacional, nacional y territorial. El proceso de diagnóstico tiene determinadas características en dependencia del tipo de establecimiento o entidad en la que se vaya a realizar las cuales se enumeran en el anexo 18. A partir de estas se determinaran los pasos o metodología a utilizar para la realización del mismo. 2.2.1 Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico estratégico El procedimiento consta de los pasos siguientes: Paso I: Formación del grupo de diagnóstico. Paso II Elaboración del cronograma. Paso III Ejecución del diagnóstico. III.1 Caracterización general del Objeto de estudio. III.2 Análisis Externo. Análisis del entorno general o macroentorno. Análisis del entorno competitivo o microentorno. III.3 Análisis Interno. Paso I Formación del grupo de diagnóstico 1. Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable, crear un grupo que se dedique a esta actividad. Este grupo deberá estar integrado por expertos, conocedores de la actividad de organización del trabajo, de la producción y/o los servicios, de los salarios, de la actividad laboral, técnicos y economistas. 2. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los dirigentes, el sindicato y los trabajadores en general. 3. El equipo deberá capacitarse y/o actualizarse, como mínimo, en las técnicas para desarrollar trabajos grupales y técnicas para desarrollar diagnósticos. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 27 4. El equipo deberá tener presente qué enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas que existen en estos momentos en la empresa, a partir de interiorizar las premisas siguientes: Paso II Elaboración del cronograma de diagnóstico Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico, donde se reflejen la fecha en que se realizara el diagnóstico, en cada una de las estructuras de la empresa a diagnosticar y por cada subsistema definido. Paso III Ejecución del Diagnóstico Estratégico de la empresa Para llevar a cabo con éxito la ejecución del Diagnóstico Estratégico de la empresa es importante cumplir con una serie de principios básicos (Ver anexo 19). III.1 Caracterización general del Objeto de estudio Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con la organización objeto de estudio y de esta forma seleccionar las técnicas a emplear en correspondencia con los factores culturales presentes. (Martínez y col 2002) III.2 Análisis Externo El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados, y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados. Los aspectos bajo este tema sintetizan la relación entre una organización y su entorno, donde se analizan los rasgos principales que se pueden derivar de esta relación en sentido amplio. (Martínez y col, 2002; Acebedo, 2002) El entorno constituye el conjunto de todos los factores o hechos externos relevantes que son significativos para la actividad de una organización. (Tena, 2000) En este contexto es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general: conjunto de factores o procesos nacionales, internacionales o globales que si bien no inciden directamente en el funcionamiento, marcan pautas e influencias importantes en la organización y su ulterior desarrollo; y microentorno o entorno competitivo: conjunto de organizaciones y factores específicos que inciden de forma directa en el funcionamiento organizacional. (Lavandero, 1998; Martínez, 1998) Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 28 Análisis del entorno general o macroentorno Este proceso considera el conjunto de factores del entorno de carácter económico, político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de actuación donde la organización construye su posición. (Acebedo, 2002; Martinez y col, 2009) Análisis del entorno competitivo o microentorno Al particularizar el entorno se presta, en este caso, especial atención al estudio del sector al que la organización pertenece, denominándose sector al conjunto de empresas que realizan la misma actividad, reuniendo información sobre el mercado y los competidores y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma reducir la posibilidad de sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno. De esta forma queda constituido el denominado microentorno o entorno competitivo de la empresa. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por (Porter, 1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes, proveedores, competidores existentes, competidores potenciales y productos sustitutivos. En los procesos de elaboración de los planes estratégicos de las organizaciones empresariales cubanas, el estudio del entorno general y competitivo confronta dos grandes dificultades: no existe hábito de su análisis, por lo que están muy poco desarrolladas las habilidades para analizar el entorno y tampoco existe una cultura a nivel de sistema gubernamental en cuanto a información a brindar regularmente para un mejor conocimiento del mercado por parte de las organizaciones. (Martínez y col, 2009) III.4 Análisis Interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización, estas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistema computarizado de información. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales es una actividad vital de la administración estratégica. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 29 En esta caso, por ser una organización que se encuentra en proceso del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, se recopila y analizará la información organizada según los subsistemas que establece el perfeccionamiento, lo que permite utilizar toda esta valiosa información, avalada por la empresa. (Martínez y col, 2009) 2.2.2 Técnicas para realizar el diagnóstico En lo relativo a las técnicas analíticas para determinar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, es necesario señalar algunas cuestiones metodológicas por ser de gran utilidad para el análisis, tanto interno como externo, la utilización de la Matriz DAFO (Koontz & Weihrich, 2001 a; Martínez, 2001 a) Este es un proceso en el cual se deben considerar, con la misma importancia, el nivel interno, con sus principales componentes organizativos, técnico-productivo, recursos humanos, comerciales, económico-financieros, en interrelación con el nivel operativo o competitivo, ambiente inmediato exterior de la empresa, proveedores, clientes competidores y el nivel general con componentes de largo alcance y consecuencias a largo plazo económicos, sociales, laborales, tecnológicos, políticos y jurídicos. (Martínez y col, 2002) Es necesario, previamente aplicar técnicas de exploración para ponerse al tanto de los problemas y técnicas de previsión que permiten predecir las características del ambiente organizacional del futuro como: opinión de expertos, escenarios, correlación de tendencias. Las técnicas al final deben vincularse al proceso de establecimiento de objetivos a distintos niveles. (Herrera y Col, 2001) Si esto no se hace, el análisis de las relaciones causales se pierde y la empresa se hace tan determinista como antes. Por tanto se asume que: La visión resume los valores y aspiraciones al nivel de la empresa. La misión traduce la visión a formulaciones específicas para su logro. Los objetivos son desempeños que se han elegido para cumplir con la misión. La DAFO contribuye el análisis interno y externo, por demás ayuda a fijar y/o modificar la dirección, por ser una moderna herramienta para el análisis de situaciones. (Koontz & Weirhrch, 2001 a) La estrategia integra los objetivos y las políticas en un todo coherente. La empresa entonces, está preparada para fijar su dirección organizativa. Para la aplicación de la Matriz DAFO, se procede como se muestra en el anexo 20. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 30 Esto permite determinar para cada cuadrante estrategias a seguir a partir de su posición. (Ver anexo 21 y 21a) Según sea la estrategia seleccionada como resultado de la Matriz DAFO se puede elevar la creatividad a la hora de desarrollar opciones estratégicas más objetivas, para al logro de nuevos productos y/o servicios, eliminar otros, obtener ventajas y conocer el entorno de la competencia. Estas acciones “filtradas” sobre objetivos, dan proyecciones en la solución de problemas. (Martínez, 2001 a) 2.3 Aplicación del Diagnóstico Estratégico en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara Los resultados del diagnóstico se obtienen mediante la aplicación de técnicas (ver anexo 22) como: entrevistas, observación directa, tormentas de ideas y análisis de documentos, las cuales se tuvieron en cuenta según las necesidades del proceso investigativo. Paso I: Formación del grupo de diagnóstico Para desarrollar el proceso de diagnóstico en la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara se conformó un grupo de trabajo integrado por 3 dirigentes, 2 especialistas y un técnico de la empresa, así como un especialista externo, que tienen como característica principal ser personal experto, conocedor de la actividad de organización del trabajo, de la producción y/o los servicios, de los salarios, de la actividad laboral, técnica y económica de la hotelería y el turismo. (Ver anexo 23) Paso II: Cronograma para el Diagnóstico Estratégico Las actividades llevadas a cabo para la realización del diagnóstico fueron organizadas previamente, elaborándose un cronograma como lo establece el segundo paso del epígrafe anterior, donde fueron fijadas las fechas de las sesiones en cada una de las áreas a diagnosticar en la empresa hotelera. (Ver anexo 24) Paso III: Caracterización General de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara En correspondencia con el procedimiento enunciado en el epígrafe 2.2 de este trabajo se realiza la caracterización del objeto de estudio como parte de la ejecución del diagnóstico. La Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara fue creada como estructura organizativa mediante Resolución 9 del 20 de enero de 2007, subordinada a la cadena de Turismo ISLAZUL como Organización Superior de Dirección Empresarial, su Oficina Central está ubicada en la calle Tristá, número 159 entre Carretera Central y Alemán en la ciudad de Santa Clara, siendo una estructura empresarial para la administración, promoción y comercialización del producto turístico ISLAZUL en la provincia. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 31 Desde su creación ha transitado por un proceso de incorporación y extinción de instalaciones hoteleras y extrahoteleras, así como servicios de apoyo, estando conformada en la actualidad por 5 unidades: Hotel Santa Clara Libre (Ciudad Santa Clara). Hotel Hanabanilla (Macizo montañoso del Escambray). Hotel Elguea (Litoral Noreste Villa Clara). Complejo Brisas del Mar (Caibarien). Oficina Central (Ciudad de Santa Clara). Su estructura de Dirección esta formada por las áreas de gestión siguientes:  Dirección General.  Económica Financiera.  Desarrollo y Gestión de los Recursos Humanos.  Operaciones.  Aseguramiento.  Informática.  Asesoría Jurídica.  Seguridad y Protección. La misión de la empresa hotelera es “Brindar un producto turístico de calidad a clientes nacionales e internacionales, identificado por las tradiciones regionales que caracterizan al Grupo Hotelero ISLAZUL en Villa Clara”. La visión de la empresa hotelera se elaboró de la siguiente forma Nos diferenciamos de la competencia por nuestros altos índices de satisfacción al cliente, economía, eficiencia y eficacia siendo una Empresa de Turismo reconocida por elevados niveles de calidad en nuestros servicios que permite distinguirnos además, por recursos humanos especializados y altamente profesionales, logrando una mayor cuota en el mercado turístico nacional e internacional y contribuir de esa manera con el desarrollo del país”. (González, B., Moya, Y., Machado, E. (2008) La Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, brinda a los clientes Servicio de Alojamiento, Gastronomía, Recreación, entre otros. Los principales mercados emisores hasta la fecha son: Venezuela, Estados Unidos, España, Alemania, Italia, Francia, Canadá e Inglaterra. Las principales agencias de viajes y turoperadores son: Cubanacán, Cubatur, Cubadeportes, Havanatur, Amistur, Inder y Gaviota Tour. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 32 Los principales suministradores de la Empresa hotelera en el 2009, son: Comercializadora ITH, MEP, MINAL, MINCIN, MINAGRI, Recursos Hidráulicos, ETECSA, Corporación Cuba-Rum S.A., CIMEX, Empresa Eléctrica, Cupet, Telecables Internacional. (Consejo de dirección, 2009) III.2 Análisis Externo De acuerdo con lo planteado con el paso III del procedimiento enunciado en el epígrafe 2.2 de este trabajo se realiza el análisis externo de la empresa, desarrollando las técnicas de trabajo en grupos y tormenta de ideas. Se efectúo un análisis de las características del entorno general y del entorno competitivo de la Empresa, obteniendo los elementos cambiantes que pueden influir negativa o positivamente en el logro de sus objetivos. Análisis del entorno general o macroentorno de la Empresa Hotelera Para efectuar este análisis, se procedió en primer lugar a determinar cuáles factores del entorno ejercen una influencia significativa sobre la estratégia de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara, considerando sus características propias y la del territorio donde está ubicada, así como los servicios que presta, y el mercado al que se dirige, entre otros aspectos. Se tomó como referencia las dimensiones del entorno explicadas anteriormente, para ello se utilizó básicamente información nacional y territorial. Entorno Económico La estructura económica de Cuba se caracteriza por la prominencia absoluta del sector Estatal y el papel regulador del Estado, la dirección de la sociedad cubana rectorada por el Partido, la Ejecución del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC), y la aplicación generalizada de la informática, son algunos de los factores que están contribuyendo al aumento, en los últimos años, de las exigencias de la sociedad para que se brinden productos o servicios cada vez de mayor calidad, no se dañe al medio ambiente y se eleve, en sentido general, el desempeño de las organizaciones empresariales. El turismo ha transformado la economía nacional. Hace varios años se dependía de ocho o diez renglones exportables, hoy, cada vez se depende más del turismo. Si se pone en una balanza el peso que ha tenido lo que se quería lograr y lo que en realidad se ha logrado en el sector turístico, se encuentra un estado de equilibrio que finalmente decidió inclinarse hacia el lado positivo. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 33 El contexto económico se caracteriza por un crecimiento del PIB, mantenido hasta la fecha con sus altas y bajas, pero siempre hacia delante. Entorno Político En este contexto corresponde el lugar de avanzada al sistema político que junto al Partido, la UJC, las organizaciones de masas, el pueblo y cada uno de los cuadros y trabajadores, encaminan los esfuerzos para fortalecer una conciencia cimentada en profundas convicciones y normas de conducta, en la honradez y dignidad humana, buscando las formas apropiadas en correspondencia con las características específicas de esta compleja actividad económica, social y humana. Solo así puede Cuba, sin comprometer su proyecto social, insertarse en la corriente mundial del turismo. El clima político se desarrolla en un marco coyuntural complicado, bajo la influencia de valores subversivos y constantes carencias de todo, factores que surgen como un producto de la actividad de los enemigos de la Revolución. Esta situación ha provocado la necesidad de reorientar los mercados emisores hacia el país, la modificación de las bases tecnológicas, y la búsqueda de nuevas fuentes suministradoras de materia prima, alimentos, etc. Entorno Social La situación en el plano social en la actualidad está caracterizado por: alta escolaridad y nivel educacional-cultural, altos niveles de salud, no analfabetismo, infraestructura adecuada, orden, estabilidad social y política, no terrorismo ni tráfico de drogas, soberanía y honradez en el gobierno, rigurosidad en el cumplimiento de los compromisos, amplia apertura de la economía, y garantía legales. En este marco se gesta y desarrolla la batalla de las ideas para hacer de Cuba un país preparado con altos niveles educacionales. En la batalla político-ideológica por hacer de Cuba un destino turístico como parte del proyecto socialista, adquiere vital importancia la formación y desarrollo de los recursos humanos, entendiendo como tales los cuadros y trabajadores directos e indirectos, tanto en el orden político como en aquellas disciplinas que determinan profesionalidad ya que “el único elemento de calidad y competitividad que cada vez más establece una diferencia es el capital humano”. Cuba cuenta con el capital humano suficiente que puede garantizar el éxito de la estrategia turística. Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 34 Se debe destacar que con la apertura al turismo internacional de estableció una brecha para la proliferación de flagelos como el terrorismo, el tráfico de drogas, y la prostitución. En ese sentido se adoptado medidas que han permitido defender cada una de las conquistas alcanzadas con el triunfo de la Revolución. Entorno Tecnológico Tecnológicamente se observa la introducción y empleo de las nuevas tecnologías de las comunicaciones y la informática, desarrollándose la industria del software, la telemática, informática, las comunicaciones, entre otras aplicaciones. También existe un mayor empleo de tecnologías de gestión empresarial y de tecnologías más eficientes energéticamente. Desarrollar el turismo conlleva el conocimiento y la aplicación de modernas teorías de dirección empresarial y de varios conceptos y categorías propias de la economía de mercado, formuladas y desarrolladas por los pensadores que se ocupan de estas cuestiones en el capitalismo. La política seguida en cuanto a la inversión extranjera propicia la apertura hacia nuevos mercados y flujos turísticos, permite en este ambiente obtener nuevas tecnologías, experiencias de gestión y capitales frescos, sobre este fondo, las cadenas hoteleras, los turoperadores, las líneas aéreas y los cruceros universalizan estas tecnologías, las experiencias en la organización y prestación de los servicios, las diferentes formas de estudiar los mercados y las mejores formas de satisfacer las expectativas de las personas que viajan con uno u otro fin. El turismo ha sido un motor impulsor para la introducción de nuevas tecnologías en el país, lo cual ha estado causado por las constantes inversiones, las cuales se han realizado mediante un enfoque innovador y buscando ser más eficientes energéticamente. Además, mediante el turismo la capacidad tecnológica ha ido en constante aumento; transmitiendo las experiencias de otros países en esta rama, esencialmente a través de la construcción de modernos hoteles e infraestructura hotelera en Cuba. Entorno Internacional Cuba, por su propia ubicación mundial y como parte del Caribe, recibe los impactos positivos de las tendencias del entorno internacional donde el bloqueo y la sostenida guerra económica de los Estados Unidos hacen desaparecer el mercado fundamental. Ante lo cual el país, ha trabajado para la inserción en el mercado europeo y canadiense, mediante el posicionamiento como un destino turístico sustentable, con grandes Capítulo 2. Diagnóstico Estratégico 35 potencialidades naturales, e histórico-culturales y gran diversidad de modalidades capaces de satisfacer las necesidades más exigentes. Para la economía mundial y el turismo en particular, el año 2009 se caracterizó por el deterioro de sus indicadores, afectados por varios acontecimientos y fenómenos naturales que tuvieron lugar en años anteriores y en el propio año. La desaceleración en las economías avanzadas, que se enfrentan a una contracción del producto interior bruto por primera vez desde la Segunda Guerra Mundial, se está extendiendo ya a los grandes mercados emergentes como China, la India y Brasil. En este escenario complejo, adverso y hostil tienen lugar los esfuerzos en primer lugar, por frenar la caída de la economía, y retomar después su crecimiento, realizando las transformaciones necesarias para que pudiera sustentar en condiciones de eficiencia y de adaptación a las realidades que impone el contexto internacional, la continuidad y el desarrollo perspectivo de la Revolución, y la preservación de su esencia socialista. Análisis del Entorno Competitivo o microentorno de la empresa En lo que respecta al análisis del entorno específico se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter (Porter,1985) teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. Para esta valoración se utilizó la entrevista individual y análisis de documentos apoyándose en los estados financieros e informes del MINTUR y la Cadena, definiéndose los principales clientes, proveedores y competidores. Clientes: El principal cliente internacional de la Empresa Hotelera ISLAZUL Villa Clara es el mercado venezolano, constituye uno de sus principales emisores, además de Estados Unidos, Francia Italia y Canadá. (Consejo de dirección, 2009) La demanda actual de sus necesidades como consumidor turístico está dada por los cambios climáticos, preferentemente