UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA DE LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA Sistema para la planificación del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” Diplomante: Sandra Alemán Alvarez Tutor: MSc. Ing. Aliosky Camacho Rodríguez Santa Clara 2014 PENSAMIENTO “Persevera en tu empeño y hallarás lo que buscas; prosigue tu fin sin desviarte y alcanzarás tu empeño; combate con energía y vencerás” Gautamá DEDICATORIA A mi familia: por la felicidad constante que me proporcionan, las innumerables razones que me dan para vivir, su paciencia, comprensión y apoyo para el logro de mis anhelos, bendición divina y fuente de toda inspiración para alcanzar mis metas. AGRADECIMIENTOS A mi familia: por ser lo más importante en mi vida, por su cariño, por su comprensión, por apoyarme en cualquier circunstancia, y preocuparse por mí, sin ustedes hubiera sido muy difícil llegar hasta aquí. Les agradezco infinitamente su amor. A mi novio por amarme tanto y compartir conmigo todos estos años, y a su familia por acogerme como una hija más. A mi tutor Aliosky por las horas de dedicación, por su ayuda, por sus ingeniosas ideas, por brindar sus conocimientos, por tener una solución ante cualquier dificultad, por ser un amigo y porque lo admiro mucho. A ti mil gracias. A mis amigas de la universidad por compartir conmigo momentos importantes, en especial a Dailyn, Arletys, Ariadna, Freida, Mirta y Marta por estar presentes siempre que las he necesitado. A mis amigas, Lill y Jany, pues aunque hayamos elegido caminos diferentes, me han brindado su apoyo y su ayuda incondicional en todo momento. A los trabajadores del hotel “Memories Paraíso Azul”, por colaborar con la realización de esta investigación. A los profesores de la carrera, por los conocimientos y experiencias aportadas para mi formación. A todas mis amistades y a todas aquellas personas que han sido testigos de mi formación y han contribuido a lograr esta meta. A todos mi infinita gratitud RESUMEN / ABSTRACT RESUMEN La restauración constituye un potente factor dentro de la estructura empresarial hotelera al representar la segunda fuente de ingresos más significativa, por lo que es necesario encaminar todos los esfuerzos hacia el logro de la máxima calidad de los servicios para satisfacer las exigencias de los clientes. Actualmente una de las alternativas más atractivas y demandadas son los restaurantes a la carta, que apuestan por la especialización culinaria, el elevado confort así como la calidad y la personalización del servicio como atributos diferenciadores. No obstante, este tipo de restaurante requiere de una buena organización, basada en una planificación que permita desempeñar el trabajo con mayor eficiencia. Motivo por el cual se plantea como objetivo general diseñar un sistema de planificación del servicio a la carta a partir de la aplicación de un procedimiento científicamente fundamentado, para el restaurante mediterráneo “El Tesico” del hotel “Memories Paraíso Azul”, orientado al perfeccionamiento de los servicios de restauración y la satisfacción del cliente. La investigación se sustenta en la aplicación de varias técnicas como la observación directa, entrevistas no estructuradas, los diagramas de Ishikawa y de Pareto, además del empleo de sistemas automatizados. Como resultado principal se obtiene un sistema de planificación que permitirá reducir los costos e incrementar los ingresos anuales, favoreciendo la gestión de un servicio de excelencia y la satisfacción de los clientes. La aplicación del sistema propuesto garantiza su validación al alcanzar resultados favorables durante su aplicación práctica en la entidad objeto de estudio, a través de un análisis costo-beneficio. ABSTRACT The restoration is a powerful factor in the hospitality business structure to represent the second most significant source of income, so it is necessary to direct all efforts towards achieving the highest quality of services to meet customer requirements. Currently one of the most attractive and demanded alternatives are à la carte restaurants, which are committed to culinary expertise, comfort and high quality and personalized service and distinctive attributes. However, this type of restaurant requires good organization, based on a schedule sufficient to perform the work more efficiently. Why the general objective is to design a planning system a la carte from the application of a scientifically based procedure for the Mediterranean restaurant "El Tesico" in the "Memories Paraiso Azul" hotel, aimed at improving catering services and customer satisfaction. The research is based on the application of various techniques such as direct observation, unstructured interviews, Ishikawa and Pareto diagrams and besides the use of automated systems. As main result a planning system that will reduce costs and increase revenue by promoting management excellence in service and customer satisfaction is achieved. The implementation of the proposed system ensures validation to achieve favorable results for its practical application in the institution under study, through a cost - benefit analysis. TABLA DE CONTENIDO TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................1 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE RESTAURACIÓN HOTELERA Y PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO A LA CARTA .............................................................5 1.1. Introducción................................................................................................................... 5 1.2. Análisis conceptual sobre la hotelería ........................................................................ 5 1.2.1. Clasificación .......................................................................................................... 7 1.2.2. Características y servicios que oferta un hotel de sol y playa.......................... 8 1.3. Restauración hotelera .................................................................................................. 9 1.3.1. Tipos y clasificaciones de restaurantes .............................................................11 1.4. Restaurantes a la carta ...............................................................................................12 1.4.1. Clasificación de los restaurantes a la carta .......................................................13 1.4.2. Características de los restaurantes a la carta ...................................................13 1.5. Planificación del servicio a la carta ............................................................................15 1.5.1. Herramientas de planificación ............................................................................17 1.5.2. Análisis y comparación de los procedimientos para la planificación del servicio a la carta ..............................................................................................................20 1.6. Conclusiones del primer capítulo ...............................................................................19 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SERVICIO A LA CARTA EN LOS RESTAURANTES ESPECIALIZADOS DEL HOTEL “MEMORIES PARAÍSO AZUL”24 2.1. Introducción..................................................................................................................24 2.2. Análisis de los procedimientos para realizar el diagnóstico del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul”.................24 2.3. Procedimiento para realizar el diagnóstico del servicio a la carta en restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” ..................................................26 2.3.1. Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico del servicio a la carta .26 2.4. Aplicación del procedimiento de diagnóstico del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” ............................28 2.5. Análisis de los resultados obtenidos en el diagnóstico ...........................................42 2.6. Conclusiones del segundo capítulo ...........................................................................43 3. DISEÑO DEL SISTEMA PARA LA PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO A LA CARTA EN EL RESTAURANTE “El TESICO” DEL HOTEL “MEMORIES PARAÍSO AZUL” . 44 3.1. Introducción..................................................................................................................44 3.2. Descripción del método a utilizar para la planificación del servicio a la carta .......44 3.3. Aplicación del sistema para la planificación del servicio a la carta en el restaurante especializado “El Tesico” del hotel “Memories Paraíso Azul” ............49 3.4. Validación de la propuesta realizada ........................................................................60 3.5. Conclusiones del tercer capítulo ................................................................................61 CONCLUSIONES .................................................................................................................... 62 RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 63 BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................ 65 ANEXOS ................................................................................................................................... 72 INTRODUCCIÓN 1 INTRODUCCIÓN La actividad turística en Cuba se ha enfrentado a un proceso continuo de cambios sociales, políticos y económicos a nivel mundial, y ha ido adquiriendo una importante connotación en la economía nacional con el incremento del número de visitantes (Marrero, 2010); cuestión que se evidencia en el hecho de que durante los últimos cinco años se ha superado la cifra de más de dos millones de visitantes internacionales. Así lo manifiestan los 2 852 572 turistas que arribaron al país al cierre del 2013, cifra que mostró un ligero crecimiento en un 0.5% respecto al año anterior (ONEI, 2014). Uno de los principales destinos del país, que recibe cada año más de 270 mil turistas, es el destino Cayos de Villa Clara (ONEI, 2014) que, gestionados por el Grupo de Turismo Gaviota S.A., se destacan por ofrecer al viajero, además de excelentes y tranquilas playas, una naturaleza de gran vitalidad y numerosas opciones de entretenimiento. Este se caracteriza por la presencia de hoteles cuatro y cinco estrellas, que operan bajo el plan Todo Incluido y, en su mayoría, con contrato de administración con reconocidas cadenas hoteleras a nivel internacional como Iberostar y Sol Meliá. En estas instalaciones turísticas, se ha ido desarrollando y adquiriendo una importancia cada vez mayor la actividad de restauración, relacionada con la preparación, elaboración y prestación de servicios gastronómicos; debido a que este servicio puede ser un elemento diferenciador de la oferta y convertirse en una ventaja competitiva para el hotel (Roteta 2010; Medina 2008). Además, se ofrece al cliente un producto hotelero más amplio y el hotel puede incrementar considerablemente sus ingresos al disponer de más puntos de venta dentro de la instalación. Por tales motivos, esta actividad constituye un potente factor dentro de la estructura empresarial hotelera, pues con el alojamiento genera las dos fuentes de ingresos más importantes (Cerra et al, 1991; citado en Roteta 2010). Debido a ello, muchos hoteles han potenciado el ámbito de la restauración como uno de sus principales activos. Actualmente la puesta en valor de la restauración de un establecimiento permitiría ganar una importante y nueva clientela atraída por este servicio (Vela 2008b). Por otra parte, la restauración juega un papel protagónico, guiando el camino hacia la competitividad y la excelencia. Su evolución ha sido sorprendente, simultáneamente al incremento y transformación de las motivaciones y tendencias del turismo mundial, destacándose entre estas la necesidad de brindar experiencias gastronómicas http://www.aehcantabria.com/subc.php?id_subcategoria=13 http://www.aehcantabria.com/subc.php?id_subcategoria=13 2 inolvidables que se traduzcan en un servicio personalizado y de calidad perfectamente percibido por el visitante (García 2012). En este sentido, se destacan los restaurantes a la carta, debido a que en ellos se puede ofrecer un servicio especializado y personalizado. Se basan en la oferta de platos preparados o elaborados a la orden expresa del cliente, presentados en un menú o carta de precios previamente diseñados. La principal atracción de este tipo de servicio es que la carta permite al cliente una mayor probabilidad de elección en función de sus propios gustos, necesidades y economía (Méndez 2005). La planificación del servicio a la carta necesita, por tanto, una especial atención, pues en ocasiones no se genera suficiente demanda para conseguir un nivel alto de ocupación, dejando un buen número de mesas sin comensales, y consecuentemente provocando costes de oportunidad (ventas no realizadas) (Vallsmadella 2008). La adecuada planificación del proceso de restauración, tributará a una mejor organización de la producción de bienes y servicios con la calidad requerida, en el momento adecuado y con la mayor eficiencia económica, constituyendo este el sistema de mayor importancia para el desarrollo y la implantación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, regido por el Decreto 281 (2007) que tiene como objetivo lograr la máxima eficacia y eficiencia en la gestión integral de las empresas cubanas. De igual forma, se impone trabajar para contribuir al cumplimiento de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido Comunista de Cuba, de modo que se cumpla, entre otros, con los lineamientos 255 y 257, que específicamente abordan la importancia de incrementar la captación de divisas así como elevar la calidad de los servicios y el logro de una adecuada coherencia en la relación calidad/precio, a lo cual contribuye la presente investigación. Actualmente la restauración especializada representa, para las empresas hoteleras del destino Cayos de Villa Clara, un serio problema que aqueja constantemente tanto a los clientes que deciden disfrutar de este servicio tan demandado, como a los propios gestores, que no adoptan un adecuado sistema de planificación. En el hotel “Memories Paraíso Azul”, ubicado en este destino turístico, se han evidenciado en los últimos meses, problemas relacionados con la forma más efectiva de gestionar el proceso de restauración, específicamente en sus restaurantes especializados. Existen insuficiencias en la implementación práctica del servicio a la 3 carta, lo cual imposibilita lograr una adecuada orientación al mercado que favorezca la satisfacción del cliente y por tanto la fidelización de los mismos, el incremento del índice de rentabilidad y la disminución de los costos, así como el eficiente aseguramiento de los recursos materiales, humanos y financieros necesarios, que garanticen un servicio turístico de mayor calidad en busca de la excelencia. Además en la entidad existen problemas en lo referente a la distribución de las reservas, la cual resulta inadecuada, provocando costos de oportunidad, cambios de última hora y desorganización. Lo anterior dificulta que los clientes puedan disfrutar de las reservas a las que tienen derecho de acuerdo a su estancia, incidiendo negativamente en su satisfacción final y en el deterioro del volumen de ventas. Todos estos elementos exponen claramente la situación problemática de la actual investigación; tomando entonces como objeto de estudio la planificación del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul”. Por tales razones, se define como problema de la investigación a resolver: Deficiente planificación del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul'', lo que imposibilita gestionar adecuadamente las reservas y reducir costos a partir de la optimización de los recursos. Para dar solución al problema de investigación planteado, se formula la hipótesis o alternativa de solución de la investigación como sigue: Si se diseña un sistema de planificación del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” a partir de la aplicación de un procedimiento científicamente fundamentado, entonces se dispondrá de un instrumento de gestión que tribute a la elevación de la eficiencia del proceso de restauración. Se define entonces como variable independiente el diseño de un sistema de planificación del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul”, y como variable dependiente la elevación de la eficiencia del proceso de restauración. La hipótesis quedará demostrada si el sistema de planificación del servicio a la carta diseñado contribuye a mejorar la calidad y variedad del producto y del servicio que se presta y posibilita un mayor ahorro de los recursos que se disponen. En correspondencia con la hipótesis planteada y para darle solución al problema de la investigación se establece como objetivo general: Diseñar un sistema de planificación 4 del servicio a la carta a partir de la aplicación de un procedimiento científicamente fundamentado, para los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul”, orientado al perfeccionamiento de los servicios de restauración. Para dar cumplimiento a este objetivo general se proponen los siguientes objetivos específicos: 1. Realizar una revisión bibliográfica, donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales relacionados con la restauración, su importancia en la hotelería y el proceso de planificación del servicio a la carta en restaurantes especializados. 2. Diagnosticar la situación actual del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul”, determinando las posibles situaciones que atentan contra el adecuado desarrollo del servicio de restauración y la satisfacción del cliente. 3. Realizar un diseño del sistema de planificación para el servicio a la carta en los restaurantes objeto de estudio, que contribuya a la optimización del proceso de restauración. 4. Validar la viabilidad y efectividad de la propuesta diseñada mediante un análisis costo-beneficio. Para lograr estos objetivos planteados, la presente investigación se constituyó por un capítulo uno donde se realiza una revisión bibliográfica acerca de la restauración hotelera, así como la planificación del servicio a la carta y los principales métodos para su realización, un capítulo dos que tiene como finalidad realizar un diagnóstico tanto interno como externo del área de restauración del hotel y específicamente del servicio a la carta en los restaurantes objeto de estudio y un capítulo tres donde se presenta el sistema de planificación diseñado, incluyendo su validación basada en un análisis costo– beneficio. Para organizar la bibliografía pertinente se emplea la Norma Harvard para referencias bibliográficas. En la investigación se utilizan una serie de técnicas, métodos y herramientas como: el análisis bibliográfico, entrevistas no estructuradas, técnicas grupales, criterio de expertos, método Delphi, el Diagrama de Ishikawa, el Diagrama de Pareto y el Jurado de opinión o selección ponderada, así como el empleo de sistemas automatizados, que permitieron el diseño del sistema de planificación del servicio. CAPÍTULO 1. Investigación bibliográfica sobre restauración hotelera y planificación del servicio a la carta 5 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE RESTAURACIÓN HOTELERA Y PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO A LA CARTA 1.1. Introducción La investigación bibliográfica, que constituye la base imprescindible de cualquier investigación, trata de abordar la mayor y más actualizada información existente acerca del tema que se trate, con el fin de conocer y registrar los criterios de diferentes autores que desde posiciones disímiles han abordado la temática objeto de estudio, permitiendo esto sustentar desde el punto de vista teórico metodológico, las bases que posibilitan validar los resultados que se esperan obtener en la investigación (Moya 2009, citado en Orihuela 2010). Según apunta Sampieri (2006) toda revisión y análisis bibliográfico debe orientar y guiar sobre cómo debe realizarse el estudio, establecer las relaciones con las teorías existentes y conducir a la definición de los conceptos esenciales. Por tal motivo, el presente capítulo tiene como objetivo realizar un análisis de los principales elementos relacionados con la hotelería, la restauración hotelera, la planificación del servicio a la carta así como los métodos y herramientas empleadas con este fin. Para ello se utilizan como técnicas el análisis de documentos y el análisis clúster para comparar los procedimientos a emplear en la planificación del servicio a la carta, siguiendo el hilo conductor que se muestra en la figura 1. 1.2. Análisis conceptual sobre la hotelería Es indiscutible que los hoteles constituyen uno de los elementos más importantes de la industria turística de un país, pues no hay turismo sin pernoctación, de ahí que se designe como “Hogar” transitorio del turista, base material y operativa del turismo, constituyendo el área operativa base del hotel (González y Martínez 2008). En la literatura pueden encontrarse definiciones acerca de este tema que reflejan diferentes enfoques, sin embargo, se observa que todas encierran palabras claves comunes. Las mismas, se fundamentan en la propia terminología que comúnmente se utiliza dentro del sector, así como, en el marco conceptual internacional. La visión tradicional de que estos establecimientos ofrecen alojamiento junto con servicios de comida y bebidas a los huéspedes durante un período breve de tiempo a 6 cambio del pago de unas cantidades, resulta un tanto insuficiente teniendo en cuenta el crecimiento de las actividades complementarias que se suelen asociar con el sector (ocio, negocios, etcétera) y la decisión de muchas empresas de retirarse del negocio de servicios de comida y bebidas (Cooper et al, citado en Rivero 2013). Figura 1. Hilo conductor de la investigación Después de realizar un análisis de las definiciones aportadas por varios autores y teniendo en cuenta lo anterior, se puede concluir que un hotel es un edificio planificado y acondicionado para otorgar servicio de alojamiento a las personas temporalmente, cuyas habitaciones deben contar con las condiciones indispensables de confort, con o sin otros servicios complementarios a cambio de un pago (Organización Mundial del Turismo 1999; Ayala, Martín y Rodríguez 2000, citado en Orihuela 2013; Gallego 2002a; Cubanacán 2002; González 2009; Rodríguez 2010; Mayí 2014). En el caso de Cuba, el documento rector de la actividad de alojamiento, es la Norma Cubana 127 (2001), en ella se define Hotel como: Establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y otros servicios adicionales. De manera general, estas instalaciones están concebidas para el descanso y el ocio por lo que su diseño debe responder a garantizar las condiciones indispensables de HOTELERÍA  Clasificación RESTAURACIÓN  Clasificación  Características RESTAURANTES A LA CARTA  Clasificación  Características  Planificación del servicio HOTELES DE SOL Y PLAYA  Características  Servicios que prestan MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO A LA CARTA  Características  Herramientas de planificación ANÁLISIS DE LOS MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO A LA CARTA PARA RESTAURANTES ESPECIALIZADOS 7 tranquilidad, privacidad y un conjunto estético agradable que de forma coherente estimule a la permanencia de los huéspedes (Cubanacán 2002). Del mismo modo varios autores (Ayala, Martín y Rodríguez 2003, citado en Orihuela 2013; Pérez y Rodríguez 2009) han definido las características que distinguen a estos establecimientos. Al realizar un análisis de los aportes emitidos por cada uno de ellos se puede concluir que la empresa hotelera se distingue por determinadas características que se muestran en el anexo 1. Teniendo en cuenta, además, que el cliente actual es cada vez más exigente, más determinante en sus necesidades, existen ya un conjunto de modalidades, de clasificaciones hoteleras definidas para lograr satisfacer todos sus posibles gustos y además permiten a los clientes tener una idea de los servicios que se brindan en estas entidades, su ubicación, la actividad que realizan, entre otros elementos. 1.2.1. Clasificación Las modalidades hoteleras están asociadas tanto al tipo de demanda como al tipo de actividad que desarrolla el establecimiento como tal, así como a las prestaciones puestas a disposición del cliente. También la localidad turística es un elemento que interviene en la conceptualización de la modalidad del establecimiento (Matos 2005). Diferentes organizaciones y autores han tratado este tema (Jiménez 2009; Martín y Ayala 2000, citados en Orihuela 2013; Martínez 2008) los mismos, en sus propuestas, agrupan por tipologías o categorías la amplia gama de alojamientos que conforman la planta hotelera (Ver anexo 2). En el caso específico de Cuba, la Norma Cubana 127 (2001) establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico para su clasificación por categorías y tipologías. La misma propone cuatro tipos de establecimientos atendiendo a sus características esenciales, los cuales son: hotel, aparthotel, villa y motel. La clasificación según la tipología se representa con “Letras o Siglas”, mientras que las categorías se presentan por el “Sistema de Estrellas”, establecido oficialmente por la Organización Mundial del Turismo, esta clasificación se realiza de acuerdo con los requisitos físicos y la diversidad y calidad de los servicios que se brindan, además, se destaca por su gran utilización a nivel internacional y va desde una hasta cinco estrellas como calidad máxima (Álvarez 2001; Muñoz 2004; Matos 2005, citados en Hernández 2010). 8 De acuerdo a los diferentes criterios, de manera general los hoteles de la Cayería Norte tienen una finalidad turística, operan bajo el plan Todo Incluido, se clasifican como hoteles de playa o resort, en su mayoría son categoría cinco y cuatro estrellas y por su tamaño son hoteles grandes. A partir de esto, es necesario estudiar los servicios que oferta un hotel de sol y playa, para conocer el papel que juega el área de alimentos y bebidas en este tipo de establecimiento turístico. 1.2.2. Características y servicios que oferta un hotel de sol y playa Los hoteles de sol y playa se caracterizan, principalmente, por ofrecer una amplia gama de servicios, brindándole al visitante un lugar tranquilo, acogedor, de descanso en playas de incomparable belleza sin dejar a un lado las posibilidades y potencialidades para la práctica de todo tipo de deportes acuáticos y la más amplia variación de actividades recreativas. Los principales servicios que brindan estos hoteles se muestran en el anexo 3 (Causilla 2013). Esta es una modalidad que se desarrolla fundamentalmente en hoteles Todo Incluido, lo que se evidencia a partir de que el 90% de los establecimientos de alojamiento turístico del área del Caribe, uno de los principales destinos de Sol y Playa del mundo, desarrollan esta modalidad turística. Se trata de un producto que permite reducir la incertidumbre del coste total del viaje, debido al desconocimiento del precio de los productos y servicios, así como del cambio de moneda (Blasco 2013). Con el paso de los años, la industria del turismo mantiene un desarrollo progresivo y es por ello que se hace necesario buscar elementos diferenciadores en la oferta debido a los grandes volúmenes de competidores en el mercado, y el servicio de restauración es una excelente forma de encontrar dichos elementos para poder enfrentar los constantes cambios y evolución de la demanda (Calaña 2012). Cuestión por la cual, para los hoteles que operan bajo la modalidad de sol y playa, la restauración desempeña un rol fundamental en el logro de la satisfacción del cliente en aras de alcanzar sus objetivos generales y el adecuado posicionamiento de la instalación entre la más amplia y variada oferta existente en el sector turístico. Esta es la causa por la cual se busca adaptar el servicio gastronómico en los restaurantes en función de las necesidades y expectativas de los clientes teniendo en cuenta que es este su razón de ser. 9 1.3. Restauración hotelera Hasta no hace demasiado tiempo, los hoteles no tenían vocación por la restauración. Los restaurantes se consideraban más un imperativo legal que una oportunidad de rentabilizar la planta hotelera. Establecimientos que esperaban que los clientes, entrasen en sus centros por una inercia absurda, sin pensar, día a día, como sorprenderles. Esa falta de creatividad impedía a los establecimientos adelantarse a los gustos y necesidades de los clientes y como consecuencia de ello la rentabilidad no era la más adecuada (Arouni 2008). Afortunadamente, soplan nuevos tiempos para el turismo y para la gastronomía. En la actualidad la restauración, dentro de las instalaciones turísticas, juega un papel fundamental pues, en conjunto con el alojamiento, ejecuta la mayor parte de las operaciones vinculadas con la permanencia de los clientes en la instalación; igualmente, la comodidad que supone para el cliente asociar cena y estancia en el mismo establecimiento, constituye una gran ventaja. Se empieza a apostar por una gastronomía diferenciada por su calidad y originalidad que son las dos garantías más importantes de penetración en este mercado complejo como es el del food service (servicio de alimentos) (Arouni 2008). Autores como Gutiérrez (2008), Alba (2010) conceptualizan del término restauración, como la acción que realizan los individuos con el objetivo de alimentarse y nutrirse para recuperar o restaurar sus energías, por lo que se hace imprescindible para vivir. Por otra parte, después de realizar un análisis de los criterios de diferentes autores acerca de este tema, se puede definir la restauración, en el más amplio sentido de la palabra como aquella que ofrece al cliente servicios de alimentación y/o bebidas, distinguiéndose principalmente las siguientes modalidades de empresas: restaurantes, cafeterías, tabernas, cafés-bares, entre otras (González 2009; Rodríguez y Calderón 2011; Muñoz 2009; Espinosa 2010; Collazo 2012). Independientemente de su definición, se puede afirmar que esta se encuentra dentro de los servicios que conforman el producto turístico instalaciones. La operación en esta área es muy compleja, debido a que el producto que ofrece posee dos componentes esenciales: primero, la elaboración culinaria por parte de la cocina y segundo, los servicios gastronómicos por parte del salón (Orihuela 2013; Kid 2011). 10 Asimismo, el Departamento de Alimentos y Bebidas A&B de un hotel, que es como se le conoce al sector gastronómico en un establecimiento hotelero, se encarga de planificar, organizar, desarrollar, controlar y evaluar todas las acciones encaminadas a la producción, elaboración y costos de los alimentos y bebidas que se les brindan a los huéspedes durante su estancia (Medina et al. 2008, citado en Alba 2010; Gutiérrez 2008). Su objetivo principal es el de ofrecer un buen servicio y producto a los comensales, a fin de satisfacer sus necesidades y darle una buena imagen al hotel para cual trabajan (Orihuela 2013; Martínez 2009; Pérez 2013). Al mismo tiempo, complacer a la clientela del restaurante es un reto, sobre todo frente al cliente del siglo XXI, un turista conocedor, bien informado y exigente en sus necesidades y preferencias (Roteta 2010). La restauración como producto, permite establecer los mecanismos y acciones encaminadas a lograr una oferta de alimentos y bebidas que satisfaga dichas exigencias; además está constituido por los elementos siguientes (Medina et al. 2008, citado en Alba 2010):  Los bienes materiales: constituidos por la comida en sí. Los bienes materiales, tanto en el elemento principal de cada plato como en el acompañamiento, estarán determinados por la calidad de la materia prima y por su elaboración (punto de cocción, temperatura, etcétera.).  Los atributos del producto: determinados por los elementos que acompañan a la comida. Estos elementos pueden ser físicos (mobiliario, cubertería, vajilla, etcétera) como de servicio (simpatía, rapidez, eficacia, etcétera.).  La extensión del producto: conjunto de satisfacciones que obtiene el cliente al margen de la comida. Hacen referencia al trato que reciben y como se siente en general dentro del restaurante. En muchas ocasiones se cree que el éxito de este tipo de establecimiento esta dado por su comida, elemento que suele ser el pilar más importante de este negocio, sin embargo debe estar acompañado de otros elementos que pueden aumentar de forma considerable la aceptación y preferencia de los clientes potenciales o habituales. En esta modalidad, como todo estilo de la nueva restauración, no es sólo el producto lo que importa, también lo “intangible”, lo que acompaña al producto es de suma importancia: para lo que el servicio, la amabilidad, la decoración, todos los factores que forman parte de la “experiencia global” que va a vivir el consumidor, deben planearse con cuidado 11 para que sea un valor añadido en el producto final que se ofrece al cliente (Calaña 2011b). Autores como Roteta (2010) y Calaña (2013) coinciden en que la restauración es una de las actividades de mayor impacto en la hotelería, que influye en la rentabilidad de la instalación, aportando una parte significativa de los ingresos, contribuye en gran medida a la percepción del producto en general porque la experiencia de viaje es valorada en su totalidad. Como otros sectores en la industria de los servicios, la restauración hotelera debe, para mantenerse competitiva y en disposición de satisfacer al próximo cliente, redoblar su eficacia, atención, competencia y máxima calidad; mantenerse dentro de las expectativas de los clientes y lograr un acercamiento a las condiciones deseadas por los mismos en los servicios de restauración, manteniendo como filosofía el ver la satisfacción del cliente como un fin (Calaña 2010a). Por tales motivos, esta constituye una actividad llena de matices y dificultades que hay que superar continuamente. Cada oferta de Restauración tiene que tener un tratamiento singular, por sencilla que parezca, y es necesario aplicar todas aquellas técnicas y herramientas que conviertan a cada negocio del área de comidas y bebidas en una ventaja competitiva respecto a los demás (Gallego 2002b). Además, las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico–ambientales, junto a otros factores proporcionan los elementos diferenciadores de estos establecimientos y lo que determina, además, su clasificación. 1.3.1. Tipos y clasificaciones de restaurantes El establecimiento representativo de la actividad de restauración de un hotel es el restaurante, el cual a lo largo de la historia ha tenido que evolucionar en función de las demandas y los requerimientos de cada uno de sus segmentos, ya que cada día las personas exigen más servicios y productos de calidad (Calaña 2011a). Este es definido, según la Norma Cubana 126 (2001), como: “Aquel que está concebido para el servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una comida”. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da terminación a los productos que proceden de otros centros de producción. 12 Muchos países no cuentan con reglamentos ni estándares de clasificación para los restaurantes, sin embargo en otros existe un Decreto o Norma que regula esta actividad (Hernández 2012). En el caso de Cuba, según la Norma Cubana 126 (2001), los restaurantes se clasificarán en cinco categorías: especial, primera, segunda, tercera y cuarta, según disposición establecida por la autoridad gastronómica competente, identificándose cada una de ellas con el correspondiente número de tenedores, cinco, cuatro, tres, dos y uno, debiendo aumentar el grado de calidad de la edificación y de los elementos de sus locales según aumente su categoría. Esta clasificación es aceptada además por autores como Pérez (2013) y Vela (2008). Existen además, según la norma, diferentes tipos de restaurantes dependiendo del tipo de comida y servicio que ofrezca a los clientes, los cuales se describen en el anexo 4. Además de estos criterios, autores como Sosa (2009) y Pérez (2013) plantean como otros criterios de clasificación la atmósfera y el tipo de propiedad. Al analizar las clasificaciones anteriores, se puede concluir que los restaurantes objeto de estudio atendiendo a su categoría se clasifica en cinco tenedores y son restaurantes especializados por lo que el servicio que se brinda es a la carta. 1.4. Restaurantes a la carta La oferta de comidas y bebidas en los alojamientos vacacionales tienen el reto diario de no aburrir al cliente que, cuando lleva varios días consumiendo buffet, empieza a desarrollar un “paladar turístico” cuyos aromas, sabores, olores, texturas adquieren una uniformidad que no es fácil disimularla o diversificarla de acuerdo a la materias primas utilizadas y las elaboraciones culinarias correspondientes (Gallego 2002b). Con este panorama de una oferta que puede tener extremos gastronómicos muy distantes, se pretende mitigar el posible cansancio del “sírvase todo lo que quiera, pero con el plato en la mano”, con una oferta de tipo tradicional donde la especialización culinaria se convierte en un entretenimiento para el cliente (Gallego 2002b). Los restaurantes de comidas especializadas o más bien restaurantes especializados abundan por todo el mundo, por lo que pueden encontrarse establecimientos especializados en comidas regionales y su origen está dado fundamentalmente en buscar alternativas más atractivas para los clientes. La cantidad de establecimientos de comida mexicana, criolla, mediterránea, asiática, etcétera hacen posible que, sin 13 importar el lugar donde se encuentre el cliente, este pueda tener un contacto directo con la cultura, hábitos y preferencias alimentarios de los mismos (Calaña 2011b). De esta forma, los restaurantes a la carta se basan en la oferta de platos preparados o elaborados a la orden expresa del cliente, presentados en un menú o carta de precios previamente diseñados y de los cuales se solicitarán a la mesa en las cantidades, tamaño de las porciones, formas y términos de cocción, guarniciones, aderezos y bebidas acompañantes deseadas (Méndez 2005; Fuentes 2012). De acuerdo a las condiciones y características de los restaurantes a la carta, los mismos podrán adoptar diferentes clasificaciones. 1.4.1. Clasificación de los restaurantes a la carta Varios autores han abordado este tema ofreciendo diferentes puntos de vista en cuanto a la clasificación de este tipo de restaurantes. En la actualidad, según Méndez (2005), los restaurantes a la carta se clasifican en especializado o de especialidades, temático y de lujo, clasificación que se detalla en el anexo 5. No obstante, otros autores como Cruz (2010), consideran a los restaurantes especializados como restaurantes “Étnicos”, mientras Pérez (2013) y Alvarado et al. (2011) plantean que tanto los especializados como los temáticos entran dentro de una misma clasificación, constituidos tanto por los que se especializan en un tipo de comida como también los de nacionalidades, que se especializan en la cocina de un país o región determinada. Adicionalmente, los restaurantes a la carta cuentan con un conjunto de características que los diferencian del resto de los establecimientos de restauración, por lo que se hace necesario su estudio. 1.4.2. Características de los restaurantes a la carta La operación de la restauración a la carta es muy compleja, ya que los alimentos son frescos y se cocinan al momento según una orden o comanda, con un servicio de camareros que atienden de manera personalizada las mesas, entrando en juego materias primas que por lo general tienen una duración limitada. Estos establecimientos se caracterizan por su elevado confort, la profesionalidad de sus empleados y la calidad de los alimentos y bebidas que se ofrecen (Gallego 2002b). 14 Este tipo de restaurantes cuenta con un instrumento de venta fundamental que es la carta-menú, debido a que la misma incita al consumo y proyecta una imagen favorable del establecimiento, influyendo decisivamente en la elección del cliente, sintetizando, de cierto modo, la personalidad del negocio (Cidtur 2002). Los platos están agrupados según sus funciones gastronómicas y características, los que se preparan a petición del cliente necesitando un tiempo prudencial para que estén listos y salgan a la vez de acuerdo con su clasificación y sin intervalos de tiempo prolongados entre los entrantes y principales (Rodríguez y Calderón 2011; Gaviota S.A 2009) Al igual que ocurre con los menús, cada establecimiento goza de libertad para elaborar sus cartas, si bien la mayoría de los restaurantes suele ofrecer cartas divididas en las series clásicas y con un número de platos en cada una de ellas que puede variar de un establecimiento a otro (García 2012). En este sentido, la oferta culinaria de estos restaurantes se centra en menús fijos, cartas con diferentes posibilidades o una pequeña carta donde el cliente elige a su gusto, constituyendo esta una de sus principales ventajas. Resulta de suma importancia, para este tipo de restaurante, ofrecer alimentos que estén en existencia realmente, aspecto distingue a un establecimiento de categoría y prestigio. Referido a la oferta de bebidas en estos restaurantes especializados se basa, además de la oferta tradicional de agua, refrescos, cerveza, en una carta de vinos de marca, los cuales no están incluidos en el precio del “paquete”, sino que tienen que pagar una vez que deciden consumir (Gaviota S.A 2009). Conocer por los dependientes, las características más importantes de la oferta que encierra la carta-menú facilita al cliente el proceso de selección en función de sus necesidades y con ello el éxito en la gestión de venta de la instalación. De esto se deduce que el personal que labora en este tipo de restaurante esté altamente calificado y constantemente actualizado, actuando como asesor de ventas, sobre todo cuando el cliente se muestre dudoso e indeciso y precise de ayuda profesional. Además, estos restaurantes especializados forman parte del espacio gastronómico del “Todo Incluido” y, sin dudas, favorecen la satisfacción del cliente que encuentra un motivo más para su divertimento y ocio (Gallego 2002b). 15 Sin duda alguna, otra de las particularidades que distingue a un restaurante especializado es que las elaboraciones culinarias deben estar estrechamente relacionadas con lo que se desea representar y, por tanto, el entorno y los elementos necesarios para llevar a cabo tal hecho deben estar bien sincronizados con la oferta y todo lo demás. Esto quiere decir, que no solo se debe proyectar la preparación de este tipo de restaurantes en base a la cocina, sino que también el salón, su ambientación, disposición así como cada uno de los detalles durante el servicio deben estar definidos y establecidos para evitar improvisaciones durante la operación del mismo una vez que este comience (Blasco 2008; Calaña 2011a). Sumado a lo anterior, se debe conocer que para la correcta preparación, elaboración y presentación del servicio a la carta, se hace también imprescindible realizar una adecuada planificación del servicio, debido a que de esta forma se garantiza su calidad y rentabilidad económica. 1.5. Planificación del servicio a la carta En el ámbito de la Gestión de Alimentos y Bebidas es vital el proceso de planificación y desarrollo de la oferta gastronómica en establecimientos donde se prestan servicios de restauración, pues esta es la acción de prever las acciones necesarias entre el inicio y la terminación de un proceso (Gallego 2002b; Serrano 2013). El cliente actual es más exigente, y sus necesidades y expectativas son cada vez mayores, por lo que la actividad de restauración se hace más compleja, requiere de personal calificado capaz de innovar e investigar, de una planificación estratégica adecuada con objetivos claramente definidos y de productos que satisfagan sus necesidades y expectativas, por lo que es tiempo de que todas las empresas de restauración comiencen a pensar en un perfeccionamiento constante de los sistemas de planificación del servicio. En restaurantes a la carta, el servicio requiere de una buena organización, basada en una planificación que permita desempeñar el trabajo con mayor eficiencia y calidad. Para realizar una adecuada planificación de este, se deben incluir una serie de elementos de los cuales va a depender el producto final, por lo que se hace necesario investigarlos. Algunos de estos elementos son los costos con el objetivo de reducirlos, las necesidades de los clientes, la capacidad de aprovisionamiento, infraestructuras de producción y servicio, uso de nuevas tecnologías y capacidad técnica, entre otros aspectos (Camarero 16 2006; Romero y Barrios 2008; Alvarado et al. 2011; Serrano 2013; E-how 2013). Es así, que la planificación está dirigida a un correcto diseño de la oferta gastronómica, al buen funcionamiento de los servicios de restauración, a su rentabilidad y sobre todo a lograr la satisfacción de los clientes a través de una adecuada valoración del trinomio: oferta gastronómica–satisfacción del mercado–rentabilidad (Serrano 2013). El éxito económico del “Todo Incluido”, en lo que a comidas se refiere, se basa en dos principios, producir lo necesario y ofrecer racionalmente, teniendo en cuenta el número de clientes y su permanencia en el alojamiento. Pero también toda organización empresarial debe orientarse hacia los deseos de los consumidores, con el objetivo de conseguir su satisfacción y, con ella, su posterior fidelización. Para ello, es muy importante conocer cuáles son sus requerimientos y analizar el grado de cumplimiento de los mismos por parte del restaurante (Gallego 2002b; Codó 2009). Todas estas cuestiones se pueden manejar perfecta y convenientemente si la administración logra tener en el restaurante un apropiado sistema de planificación, en el que el presupuesto constituye un medio o instrumento más en la gestión. La determinación y utilización del presupuesto se convierten en tareas primordiales y decisivas para alcanzar rentabilidad en los restaurantes, sobre todo en los que operan bajo el plan “Todo Incluido” (Gallego 2002b). Uno de los aspectos fundamentales dentro de la planificación del servicio de los restaurantes a la carta consiste en la planificación del menú u oferta de alimentos y bebidas. La acción de planificar la oferta gastronómica y expresar su contenido a través de la carta menú es un proceso que no sólo se remite al hecho de establecer en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y bebidas, sino que demanda de un estudio profundo, donde se integren diferentes elementos a fin de que esta responda a las necesidades de los demandantes y genere beneficios para el oferente. Un negocio no se basa en la aplicación mecánica de herramientas, ellas solo son instrumentos de investigación; por lo que hay que combinarlas adecuadamente, valerse de estudios de la competencia, del análisis periódico de los inventarios, de la aplicación de encuestas de satisfacción, del estudio de los proveedores, entre otras cuestiones (Guerra 2009a). De esta forma, los objetivos de la planificación de la carta- menú son (Guerra 2009b):  Atraer y agradar a los comensales  Satisfacer en lo posible las necesidades nutricionales de los comensales 17  Mantenerse dentro de los límites del presupuesto  Definir los procesos de compra, tecnología necesaria y personal También es muy importante tener en cuenta ciertas normas y factores a la hora de confeccionar y planificar el menú (Guerra 2009b; Camarero 2006) las cuales se ilustran en el anexo 6. Por otra parte, para la lograr la correcta planificación del servicio, será necesaria la utilización de diferentes herramientas como las fichas técnicas, las fichas de consumo y las de producción, debido a que permiten tener información precisa a la hora de hacer el pedido al almacén de los productos necesarios y para la producción de los diferentes platos. Se requiere además para la planificación, en este tipo de restaurantes, el uso de la carta- menú como herramienta esencial. 1.5.1. Herramientas de planificación El tener bien planificado el servicio a la carta a partir de las herramientas adecuadas, facilitará de forma eficiente y eficaz la gestión de dicho servicio. Bajo la premisa del uso eficiente de recursos y capacidades para lograr beneficios dentro de parámetros aceptables de eficiencia, existen una serie de herramientas de planificación del servicio de restauración que pueden ser aplicadas en restaurantes a la carta. Estas son la carta – menú, las fichas técnicas, de producción y de consumo.  Carta – Menú es la relación de los diferentes platos que componen una comida ofrecida en un establecimiento hotelero. Es considerada, uno de los útiles más sencillos, pero de enorme valor en el Marketing de la restauración. Debido a que el cliente puede seleccionar, mediante un listado de platos con sus precios y de acuerdo a sus preferencias, lo que va a consumir, la carta - menú constituye una oferta flexible. Es uno de los elementos dinamizadores de la actividad turística, pues al exhibir la oferta gastronómica del restaurante determina, en cierto grado, la disposición del cliente a la compra y por tanto influye en el volumen de las ventas, siendo la herramienta que instaura la comunicación entre el restaurante y el consumidor. Adicionalmente, muchos de los elementos de un restaurante están íntimamente relacionados con su carta: su decoración, la presentación de sus platos, la vestimenta de sus empleados, su nombre y hasta el tipo de cliente (García 2012; Gallego 2002; Jácome 2011; Coquillat 2012; Camarero 2006). 18 Es la primera presentación que se hace de lo que se está ofreciendo por lo que sus funciones son (Jácome 2011):  Promover la venta de los productos presentados o que constituyen la especialidad de la casa.  Integrarse al paquete total de diseño y decoración que caracteriza al restaurante, lo cual aumenta el deseo de la experiencia gastronómica del cliente.  Lograr el deseo del cliente de regresar al establecimiento una y otra vez para compartir la deliciosa, higiénica y saludable comida que ahí se describe. Los platos generalmente son presentados en el orden en que los clientes eligen, siguiendo la tradicional estructura (Gallego 2002b; Jácome 2011):  Primer Grupo: son los denominados “primeros platos” que pueden ser entremeses fríos o calientes, ensaladas, hortalizas, mariscos, pastas, especialidades, etcétera.  Segundo Grupo: formado por aves, carnes blancas y rojas, pescados, parrilladas, asados y caza (algunas veces se introducen pescados en lugar de alguna carne). Suele ser el plato fuerte del menú.  Postres: formados por helados, pastelería, repostería, lácteos, quesos, frutas, etcétera. En cuanto al diseño de la carta-menú, los puntos que se deben tener en cuenta son el diseño gráfico, la oferta, el tipo de letra y los dibujos. Debe contener mensajes y logotipos que identifiquen la imagen y reflejen la razón social del restaurante (García 2012; Blasco 2010; Camarero 2006). Para saber ubicar los platos adecuadamente en la carta, es preciso conocer las técnicas del Merchandising utilizadas para su comercialización, estas logran que el cliente centre la atención en una parte determinada de la carta. Estas tácticas se muestran en el anexo 7 (Guerra 2009b; García 2012; Blasco 2010). En el plan “Todo Incluido”, la carta-menú no muestra el precio de la oferta ya que el cliente paga un paquete inicial que incluye los servicios de alimentos y bebidas, aunque se exceptúan algunos productos, llamados comúnmente extracartas, para los que se muestra de forma diferenciada el precio a pagar por el cliente, como es el caso de los vinos. 19 En resumen, una carta que “vende” según Gallego (2002b) se basa en cinco etapas, las mismas se detallan en el anexo 8.  La ficha técnica es un documento en forma de sumario que contiene la descripción de las características de un objeto, material, proceso o programa de manera detallada. Los contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita, pero en general suele contener datos como el nombre, características físicas, el modo de uso o elaboración, propiedades distintivas y especificaciones técnicas. Su correcta redacción garantiza la satisfacción del consumidor, especialmente en los casos donde la errónea utilización de un producto puede resultar en daños personales o materiales o responsabilidades civiles o penales (Alfonso 2012, citado en Molina 2013).  Las fichas de producción es donde se hace constar la información que contiene la ficha técnica añadiendo un cuadro de gestión, en el que figurará el coste total del plato, el coste de la ración, el porciento (%) de margen de coste/beneficio y el precio de venta recomendado. Además se pueden incluir igualmente información para contabilizar la mano de obra del plato así como el tiempo empleado en la elaboración y el precio de la mano de obra. A partir de ella se obtiene más información para elaborar menús, ofertas, banquetes, etc. de manera más equilibrada económicamente (García 2012, citado en Hernández 2013).  La ficha de consumo tiene en esencia la misma finalidad que las fichas de costo o cartas técnicas para las elaboraciones que se ofrecen a la carta, pero se basa fundamentalmente en la organización y estructuración de los productos y sus diferentes familias para estandarizar la oferta, de acuerdo a las características de la instalación y de los intereses de la empresa. Su contenido está dado por productos que conforman una familia determinada y como se llevará a cabo su oferta, por lo que puede utilizarse como herramienta para realizar los pedidos a almacén y controlar los productos, sin la extracción en excesos. Además dichas fichas permiten aumentar el control de la cocina, evitar el despilfarro, la pérdida de alimentos así como facilitar las compras (Calaña 2010b). Para ello se han diseñado, además diferentes métodos que tienen como objetivo lograr la planificación de los productos en cuanto a cantidad se refiere a ofertar en cada servicio. Estos se basan en el estudio de los consumos reales y se diferencian en la 20 complejidad de los cálculos para llegar al resultado así como en la precisión de los mismos. 1.5.2. Análisis y comparación de los procedimientos para la planificación del servicio a la carta A la hora de planificar el servicio a la carta de un restaurante, se hace necesario la utilización de un método que garantice de manera eficiente el desarrollo de este, de modo que cumpla en mayor medida las expectativas y gustos de los clientes. De ahí, que en el momento en que se desee emprender la planificación de este servicio, el análisis de los métodos existentes resulta imprescindible. En la literatura consultada se encontraron siete procedimientos que son utilizados para la planificación del servicio, cuatro de ellos están diseñados específicamente para la producción del servicio buffet, siendo estos el método planes porcentuales, el método Royaltur, el método del rango (Gaviota S.A 2009) y el método para la planificación del servicio buffet en restaurantes hoteleros, modificación realizada al Royaltur bajo las características de operación en hoteles en Cuba por Camacho et al. (2013); otros métodos encontrados fueron el de planificación de la oferta de alimentación de un establecimiento hotelero de Camarero (2006), pero el mismo tiene un enfoque desde la cocina; el método para la planificación del servicio a la carta de la cadena Sol Meliá (2007), el cual solamente se enfoca hacia la prestación del servicio al cliente en el salón y por último el método para la planificación del servicio a la carta en restaurantes hoteleros All Inclusive (Todo Incluido) de Camacho, Alemán y Chaviano (2014) (Ver anexo 9). A pesar de que este último método está dirigido específicamente a la planificación del servicio a la carta en restaurantes hoteleros Todo Incluido, se considera necesario realizar un análisis comparativo para determinar cuál de ellos resultaría más conveniente utilizar de acuerdo a los objetivos de la investigación. Para ello se establecieron los siguientes criterios de comparación:  Análisis del mercado  Conciliación del menú  Uso de fichas técnicas  Uso de fichas de consumo  Uso de fichas de producción 21  Análisis de las necesidades de compra  Análisis del presupuesto  Retroalimentación  Determinación de la Carta de bebidas  Diseño de la carta menú  Gestión de las capacidades de venta  Gestión del servicio en el salón Basado en los criterios ya definidos se comparan los siete métodos existentes en la literatura consultada (Ver anexo 10). La comparación evidenció que la necesidad de realizar un análisis del mercado para en función de ello conciliar el menú, son criterios considerados como imprescindibles para lograr una adecuada planificación del servicio por el 100% de los autores. En el caso de las fichas de consumo y de producción, su utilización es abordada en el 57% de los métodos, lo cual demuestra la importancia que cobran dichas herramientas de planificación. El uso de las fichas técnicas, el análisis de las necesidades de compras así como el análisis del presupuesto, con el objetivo de garantizar el aseguramiento de este proceso, son considerados en el 43% de los casos. En menor medida se considera necesaria la determinación de la carta de bebidas, pues solo dos métodos (29%) lo tienen en cuenta. Por último, el 14% de los autores consultados hacen referencia a la retroalimentación, al diseño de la carta menú, a la gestión de las capacidades de venta y a la gestión del servicio en el salón. En el análisis de los métodos por autores que aparece en la figura 2, a partir de un análisis de clúster o conglomerados jerárquicos con la utilización de mediciones binarias con valor uno (1) si está presente y cero (0) si está ausente, se observan los grupos que se forman en las distintas distancias euclidianas. A partir de una distancia de 20 se reducen a dos grupos, los métodos que integran el primer grupo (método de planes porcentuales citado en Gaviota, 2009; Camarero, 2006; Sol Meliá, 2007) tienen fundamentalmente en común que ponen mayor énfasis en el análisis de las necesidades y preferencias del mercado, en base a lo cual realizan la conciliación del menú. 22 Figura 2. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por autores 22 El segundo grupo está integrado por los métodos (método Royaltur; método del rango citado en Gaviota 2009; Camacho et al. 2013; Camacho, Alemán y Chaviano 2014) que ponen mayor atención en el uso de las herramientas de planificación como las fichas técnicas, de consumo y de producción como vías para la gestión eficiente y eficaz del servicio, además se destacan por comprender el análisis de las necesidades de compra, lo cual contribuye al aseguramiento de dicho servicio. El modelo que incluyen el mayor número de variables es el de Camacho, Alemán y Chaviano (2014) con diez. En el análisis por variables (figura 3), se puede observar el proceso de integración que van experimentando hasta quedar, a partir de la distancia 15, formados tres grupos, el primero de ellos es el más heterogéneo, constituido por seis variables, siendo el análisis del presupuesto, presente en tres de los métodos, y la determinación de la carta de bebidas en el 29% de los casos, las variables más representativas de este grupo, mientras que cada una de las restantes variables que lo integran solo están presente en uno de los métodos analizados, de esta forma la retroalimentación y el diseño de la carta menú solo aparecen en el método de Camacho, Alemán y Chaviano (2014) y la gestión, tanto de las capacidades de venta como del servicio en el salón, solo es abordado por el método de Sol Meliá (2007). El segundo grupo está formado por cuatro variables, siendo las referidas a las herramientas de planificación las más representativas, pues están presentes en cuatro de los procedimientos estudiados. Por otra parte, el análisis de las necesidades de compra es tratada por tres autores. Las dos variables restantes integran el tercer grupo, siendo estas las más destacadas pues los siete autores consultados resaltan la importancia de estudiar el mercado como punto de partida para posteriormente conciliar el menú. De manera que, casi todos coinciden básicamente en que el diseño de un sistema de planificación del servicio a la carta debe contener los siguientes puntos: 1. Determinación de las necesidades del mercado 2. Conciliación del menú 3. Utilización de las herramientas de planificación 4. Análisis de las necesidades de compra 5. Análisis del presupuesto Figura 3. Dendrograma: clúster jerárquicos de modelos logística por variables 23 1.6. Conclusiones del primer capítulo 1. La restauración constituye una de las actividades de mayor impacto en la hotelería, pues aporta una parte significativa de los ingresos, influye de manera decisiva en la satisfacción del cliente y en la imagen del establecimiento; además puede convertirse en un potente factor diferenciador de la oferta de cualquier instalación. 2. Actualmente, los restaurantes hoteleros que ofrecen un servicio a la carta, apuestan por la especialización culinaria, lo cual combinado con la profesionalidad y personalización del servicio, se convierte en una alternativa cada vez más atractiva y aceptada por el cliente que disfruta de su estancia en el establecimiento hotelero. 3. Ante el reto de complacer al informado y exigente cliente del siglo XXI, la adecuada planificación del servicio a la carta cobra especial atención, pues será de gran utilidad para perfeccionar la capacidad de gestión y dirección del establecimiento, la mejora continua del proceso de restauración y la disminución de los niveles de costo, lo cual requiere de la aplicación constante de técnicas y herramientas de gestión. 4. Para la planificación del servicio a la carta, se han sido diseñados diversos procedimientos y métodos, cuya aplicación ayudará a optimizar todos los servicios, perfeccionar el producto bajo principios de rentabilidad y calidad, ofreciendo beneficios para el cliente que desea superar sus expectativas y para el prestatario que busca rentabilidad. 5. Utilizando el análisis clúster basado en criterios, se seleccionó el método para la planificación del servicio a la carta en restaurantes hoteleros de Camacho, Alemán y Chaviano (2014) como el más conveniente para ser aplicado en el objeto de estudio, al incluir aspectos importantes como la determinación de las necesidades del mercado, la conciliación del menú, la utilización de herramientas de planificación así como la determinación de las necesidades de compra. CAPÍTULO 2. Diagnóstico de la situación actual del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” 24 2. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL SERVICIO A LA CARTA EN LOS RESTAURANTES ESPECIALIZADOS DEL HOTEL “MEMORIES PARAÍSO AZUL” 2.1. Introducción El diagnóstico es, desde el punto de vista empresarial, una herramienta de dirección, de la cual se obtiene ayuda para comprender tanto el pasado como el presente y saber actuar en los mismos (Suesta y Tornero 2012, citado en Molina 2013). La realización sistemática del diagnóstico empresarial resulta de vital importancia, debido a que las condiciones del entorno y el mercado están marcadas por una alta competitividad y exigen a los hoteles de hoy orientar sus esfuerzos a desarrollar una gestión efectiva de sus recursos para el cumplimiento de sus objetivos y el logro de los resultados esperados (Molina 2013). El presente capítulo tiene como objetivo realizar un diagnóstico de la situación actual del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” para determinar los principales problemas que puedan estar afectando la gestión de dicha actividad así como las posibles situaciones que atentan contra la satisfacción del cliente final. Para ello se emplearán métodos y técnicas como el análisis documental, la entrevista, la observación, la tormenta de ideas, el criterio de especialistas, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, Jurado de Opinión y métodos estadísticos para el análisis de datos. 2.2. Análisis de los procedimientos para realizar el diagnóstico del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” El diagnóstico constituye una etapa muy importante en la obtención de una mayor eficiencia en el desempeño de la prestación del servicio (Camacho 2009). Su objetivo principal es visualizar, detectar y explicar la situación actual de la empresa, con sus síntomas, problemas y causas; con los efectos que produce, fijando sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades) con repercusiones en las distintas áreas que influyan en ella (Moyasevich 2002; citado en Rivero 2013). Cuando se decide emplear el diagnóstico empresarial, es conveniente como paso inicial, conocer los diferentes procedimientos propuestos por autores y especialistas en el tema, 25 entre los que se encuentran el procedimiento de Rodríguez y Molina, (2011) para el diseño de programas recreativos en hoteles del centro de Cuba, la metodología propuesta por Hernández y Machado (2009) orientada al diagnóstico de la gestión comercial en pequeños y medianos hoteles del destino Cuba; por otra parte Sacerio y Martínez (2006) proponen un procedimiento para el diagnóstico de la comunicación organizacional; otro de los procedimientos es el elaborado por Díaz (2004) para diagnosticar la calidad integral en los servicios hoteleros; por su parte Pin (2005) realiza una propuesta metodológica para el diagnóstico de las entidades cubanas en perfeccionamiento empresarial; además se consultó la metodología para el diagnóstico tecnológico de PYMES (1993); de igual forma se encontró en la literatura la metodología BUNT que propone un análisis general del negocio junto con un análisis de los aspectos específicos de la empresa; por el contrario la metodología MOUGLI, otra de las analizadas, se centra en el análisis de aspectos específicos de la empresa, sin tener en cuenta el aspecto global de la misma; asimismo los profesores del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Central “Marta Abreu de Las Villas” Moya, González y Martínez (2009) proponen el procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la empresa turística. Cada uno de los procedimientos estudiados posee determinadas características, peculiaridades y estructuras; y casi todos enfocadas al diagnóstico empresarial, por lo que, ante la ausencia de un método específico para diagnosticar el servicio de restauración, se considera que el último procedimiento al que se hace referencia resulta el más adecuado para este tipo de diagnóstico. Es el que más elementos aporta desde el punto de vista del entorno y de los aspectos internos, los cuales son susceptibles de aplicar al caso del área objeto de estudio, además ofrece gran flexibilidad para adaptarse a cualquier área, lo que se evidencia a partir de su exitosa utilización en investigaciones anteriores para diagnosticar el área de Regiduría de Pisos (Montesino, 2009), Recepción (Barreto 2009) y Restauración (Alba 2010; Causilla 2013; Molina 2013; Hernández 2013) y para diagnosticar la empresa turística de forma general por Suárez 2010; Báez 2010; Gainza 2010; Torres 2012, lo cual valida su utilización. 26 2.3. Procedimiento para realizar el diagnóstico del servicio a la carta en restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” Para que el Procedimiento para el Diagnóstico Estratégico en la empresa turística sea efectivo es necesario recopilar y analizar toda la información y los datos relativos al medio natural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales de la organización objeto de estudio dado que su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionamiento (Montaño 2004). De la misma forma, deben tenerse en cuenta aspectos como los que aparecen en el anexo 10. En el análisis de las variables internas (fortalezas y debilidades) se utilizan herramientas como las entrevistas, las tormentas de ideas y el trabajo en grupo. Este análisis se enmarca en el área de restauración, específicamente en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” evaluando cada situación así como la información disponible (Martínez et al.2002, citado en Causilla 2013). Para el análisis de las variables externas (amenazas y oportunidades) se tendrá en cuenta principalmente el entorno general a través de sus diferentes dimensiones, utilizando información internacional, nacional y territorial (Martínez et al. 2002, citado en Causilla 2013). De ahí que cada proceso de diagnóstico tiene determinadas características en dependencia del tipo de establecimiento en que se vaya desarrollar (Anexo 11), por lo que se hace necesario determinar los pasos a utilizar para la ejecución del mismo, los que son descritos en el siguiente epígrafe. 2.3.1. Pasos metodológicos para desarrollar el diagnóstico del servicio a la carta Paso I: Formación del grupo de diagnóstico Para el desarrollo del diagnóstico es recomendable crear un grupo que se dedique a esta actividad. Este grupo deberá estar integrado, por expertos conocedores del tema objeto de estudio. Para la conformación de este grupo se hace necesario evaluar el coeficiente de competencia de los especialistas y/o que puedan ser considerados en la evaluación y obtención de los resultados que se puedan alcanzar. Es importante contar en este proceso con el apoyo y la activa participación de los gerentes y los trabajadores en general. Además el equipo deberá tener presente qué 27 enfoque y tratamiento debe dársele a los problemas que existen en el área teniendo en cuenta diversas premisas como las que se presentan en el anexo 12. Paso II: Elaboración del cronograma de diagnóstico Es recomendable elaborar un cronograma para el desarrollo del diagnóstico donde se refleje la fecha en que se realizará el mismo en cada una de las estructuras del servicio a diagnosticar y por cada sistema definido. Paso III: Ejecución del diagnóstico en el área de restauración del hotel III.1 Caracterización general del área de restauración del hotel Esta caracterización permite familiarizar al equipo de diagnóstico con el hotel objeto de estudio, específicamente con el área de restauración y con el servicio a la carta en los restaurantes especializados; y de esta forma elegir las técnicas a emplear (Martínez et al, 2009). III.2 Análisis Externo El análisis externo permite identificar las demandas del entorno, las que proyecta hacia la organización en forma de oportunidades: hechos, situaciones o fenómenos que se manifiestan en el entorno, sin que sea posible influir sobre su ocurrencia y pueden favorecer si son aprovechados, y de amenazas: hechos, situaciones o fenómenos que existen potencialmente en el entorno y que están fuera de nuestra voluntad y en caso de manifestarse, si no son considerados inciden de manera negativa en los resultados esperados. En este contexto es viable destacar dos niveles: macroentorno o entorno general y microentorno o entorno competitivo. Análisis del entorno general o macroentorno Este proceso considera el conjunto de factores del entorno de carácter económico, político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de actuación donde la organización construye su posición (Martínez et al, 2009). Análisis del entorno competitivo o microentorno Al particularizar el entorno se presta especial atención al estudio del sector a que la organización pertenece, reuniendo información sobre el mercado y los competidores y evaluando su evolución potencial futura, para de esta forma reducir la posibilidad de sorpresas y los riesgos que puede encontrar en ese terreno. Por ello se hace necesario estudiar esas fuerzas que explican cómo se da la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Porter 28 (1985), sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas: clientes, proveedores, competidores existentes, competidores potenciales y productos sustitutivos. III.3 Análisis Interno Este análisis comprende las actividades que puede controlar la organización, en las que influyen la dirección general, en el caso de la entidad y el área objeto de estudio estas actividades son: Marketing o Relaciones Públicas, Planificación, Compras, Económico – Financiero, Aprovisionamiento - Aseguramiento, Fuerza de Trabajo, Servicio, Calidad y Producción – Elaboración. 2.4. Aplicación del procedimiento de diagnóstico del servicio a la carta en los restaurantes especializados del hotel “Memories Paraíso Azul” Paso 1. Formación del grupo de diagnóstico estratégico del área de restauración El primer paso para aplicar el procedimiento es la creación de un Grupo de Diagnóstico que se dedique a este trabajo. Para la selección de estos se utilizó el procedimiento de Hurtado (2003), citado en Molina (2013) descrito en el anexo 13, el cual se fundamenta en determinar el coeficiente de competencia de los especialistas seleccionados, de forma que le permite al investigador seleccionar aquellos con un coeficiente más alto, para ser considerados expertos de la investigación. Los resultados de la utilización de este procedimiento se muestran en el anexo 14, en donde se le agrega la determinación de los expertos a considerar según el grado de confiabilidad y nivel de precisión que se desea en las decisiones tomadas por estos, por lo cual se emplea la expresión estadística (4) para la selección del número de expertos, mostrándose en la Tabla 3 del mismo Anexo, la relación de los expertos seleccionados. La aplicación de una encuesta a los posibles expertos, mostrada en el anexo 15, facilitó el proceso de selección. Paso 2. Elaboración del cronograma de diagnóstico Para la adecuada aplicación del procedimiento resulta necesaria la elaboración de un cronograma donde se refleje la fecha de realización de cada actividad y en cada uno de los subsistemas definidos en el mismo, por lo que se elaboró el cronograma de diagnóstico como se muestra en la tabla 4 del anexo 16. 29 Paso 3. Ejecución del diagnóstico en los restaurantes a la carta del hotel 1. Caracterización general del hotel y el área de restauración El hotel “Memories Paraíso Azul” se encuentra situado en el destino turístico “Cayos de Villa Clara”, a 10 kilómetros del Aeropuerto “Las Brujas” y a 116 Km del Aeropuerto Internacional Abel Santa María de Santa Clara, lo que posibilita a los huéspedes del mismo disfrutar de su hermosa playa, el entorno natural que le rodea y de la cultura y tradición que les ofrecen los pueblos más cercanos. Es un hotel vacacional Todo Incluido, perteneciente a la cadena Blue Diamond, categoría cinco estrellas, cuenta con 1386 habitaciones repartidas en 22 bloques habitacionales de tres pisos y es ideal para familias. Tiene como misión proveer el más alto nivel de satisfacción al huésped y al personal, trabajando en equipo para cumplir los objetivos comunes, excediendo las necesidades y expectativas de los huéspedes y brindando el mejor servicio posible. Por otra parte, el hotel ofrece una variada oferta de productos y servicios entre los que se encuentra la restauración, cuya estructura organizativa se caracteriza por un jefe de alimentos y bebidas, cuatro coordinadores, seguidos de los capitanes de salón a los cuales se subordinan los dependientes gastronómicos; también cuentan con despenseros y lenceros que se subordinan directamente al jefe de Alimentos y Bebidas. El área opera actualmente con un total de 285 trabajadores. Para hacer frente a la demanda, esta área dispone de room service (servicio de habitación), diez bares: dos lobby bar, tres bar playa, un bar playa Grill, dos aqua bar, un bar piscina familiar y un bar teatro, así como dos parrilladas y seis restaurantes, de los cuales dos son buffet y cuatro son especializados. Estos últimos son: el mediterráneo “Tesico”, el italiano “La Isabelica” ambos con capacidad para 120 comensales, los restaurantes “San Salvador” y “Baconao” especializados en mariscos con capacidad para 80 comensales. Debido a la preferencia que tiene este tipo de restaurante y con la finalidad de satisfacer la demanda de los clientes, los cuales tiene derecho a tres reservas semanales, la dirección del área ha puesto en práctica diferentes alternativas como son el funcionamiento durante las noche de las dos parrilladas “Las Leyendas” y “La Enramada” como restaurantes especializados en comida cubana y mexicana respectivamente con capacidad para 140 comensales. De igual forma, en el pueblo extrahotelero “La Estrella” existen dos restaurantes a la carta, el marinero “La Goleta” y 30 el asiático “Yangt Ze” con capacidad para 40 comensales, que son comercializados por el hotel. 2. Análisis externo La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; es así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización. De esta forma se determinan las influencias que ejercen los cambios que se producen sobre el área de restauración del hotel, específicamente sobre el servicio a la carta en los restaurantes especializados. Este permite analizar los cambios en los gustos y los hábitos del consumidor o cliente, además de los cambios en los valores sociales, culturales y políticos que afectan a la entidad. Análisis del entorno general o macroentorno del área de restauración del hotel: Para ello es necesario en primer lugar determinar cuáles son los factores claves del entorno, de carácter: económico, socio-cultural, político-legal, tecnológico y ecológico, que influyen de forma significativa en el correcto funcionamiento del área de restauración del hotel, al considerar las particularidades propias del hotel, sus características, los servicios gastronómicos que presta y el mercado al que se dirige. • Entorno económico Durante los últimos años la economía cubana ha tenido que enfrentar una serie de obstáculos que han frenado su desarrollo. En este sentido, el sector turístico, vital para la economía del país, ha atravesado por dificultades como: las insuficiencias comerciales por parte de hoteleras y agencias de viajes, la suspensión de cruceros que llegaban desde Europa, la disminución de llegadas de emigrados procedentes de Estados Unidos, la crisis financiera internacional que ha traído como consecuencia la disminución de los viajes turísticos, así como un decrecimiento importante del gasto turístico de bolsillo (Noval 2012). Por otra parte, el bloqueo económico constituye el principal obstáculo al desarrollo económico y social del país, cuyas afectaciones para el sector turístico se estiman en 1 960.18 millones de dólares. En un esfuerzo por revertir esta situación y encaminar la economía del país hacia el progreso y el desarrollo, la nación inició a mediados del 2010 una actualización del modelo económico cubano, una política avalada por el Partido Comunista de Cuba durante su VI Congreso en abril del 2011. Como parte de la implementación de los 31 lineamientos referidos a la actividad turística, en el 2013 los ingresos por este concepto se incrementaron en un 1.9%, destacándose la gastronomía como la principal fuente de ingresos de las entidades turísticas, pues en este año constituyó el 38.9%, superior al 31.5% que representó el alojamiento; lo que evidencia que los servicios gastronómicos han evolucionado en una forma tan sorprendente, que están pasando a jugar un papel mucho mayor dentro de esta área (ONEI 2014). El Estado cubano, además participa mediante empresas mixtas con capitales extranjeros en el desarrollo del sector. Con este fin, en el 2013 se actualizó la política de desarrollo turístico hasta el 2030, avanzándose en la preparación de nuevas e importantes inversiones. Específicamente, en el destino turístico Cayos de Villa Clara, que actualmente cuenta con un total de 6710 habitaciones en explotación se pretende ampliar la capacidad habitacional hasta 12 893, a partir de la construcción de nuevos hoteles en los Cayos Santa María y Las Brujas. Como parte de estas nuevas exigencias, el hotel “Memories Paraíso Azul” ha sentado las bases para adaptar su funcionamiento a las actuales políticas establecidas por el Estado Cubano, con el objetivo de contribuir al logro de la satisfacción del cliente y, por tanto a aumentar los ingresos de la instalación. • Entorno sociocultural La provincia de Villa Clara, situada al norte de la región central del país, conserva villas coloniales, pueblos de pescadores, acogedoras instalaciones turísticas, sitios de riquezas patrimoniales, además de tradiciones y costumbres que resultan de gran atractivo para los visitantes. Santa Clara, capital villaclareña, se destaca por su estrecha vinculación con la figura de Ernesto Che Guevara. Asimismo Remedios y Caibarién, con una amplia historia para ofrecer, constituyen sitios de gran interés para el turista que visita la provincia. Por otra parte, los hábitos alimenticios como parte de la cultura no se quedan detrás siendo un potencial atractivo en el destino, pudiéndose explotar más la oferta de platos típicos de la región que resulten elementos diferenciadores para la oferta turística. El hotel “Memories Paraíso Azul” disfruta de las ventajas que proporciona la cercanía a estos sitios de gran interés, pues cada año el destino recibe miles de turistas interesados en disfrutar de estos atractivos, por lo que el área de servicios gastronómicos del hotel también se beneficia. 32 • Entorno político-legal El entorno internacional en que se encuentra Cuba es muy complejo y se hace más difícil a causa de la existencia del bloqueo económico norteamericano, por lo que el modelo cubano tiene como desafío superar la restricción externa a través de esfuerzos propios en su gran mayoría con la finalidad de lograr una mayor eficiencia económica. Estas condiciones tienen influencia directa en el entorno de la industria hotelera y determinan, en gran medida, los resultados económicos y financieros, por lo cual se ve afectado también el objeto de estudio del presente trabajo de diploma. Existe una voluntad política gubernamental de promover el turismo, atenuando las influencias negativas que pueda tener en la sociedad, resaltando los valores de la cultura nacional y apoyándose en la estabilidad política de la nación como una fuerte ventaja competitiva. En este punto es importante destacar la seguridad con que cuenta la Isla, además del clima de paz, todo lo cual contribuye a atraer a los clientes de los distintos países que se interesan en conocer dicha realidad. En este contexto, la base del contenido de la política ideológica del área de restauración y del hotel en general, está dirigido a aprovechar al máximo los recursos disponibles, promoviendo la participación activa de las masas en el desarrollo de programas priorizados dentro de los que se encuentran las actividades del turismo como la restauración, que como industria por si sola se costea, financia y a partir de sus ingresos brinda beneficios a otra ramas de la economía. • Entorno tecnológico El turismo ha sido un motor impulsor para la introducción de nuevas tecnologías en el país, lo cual ha estado causado por las constantes inversiones, realizadas mediante un enfoque innovador y buscando ser más eficientes energéticamente. Además, mediante el turismo la capacidad tecnológica ha ido en constante aumento dada las mayores exigencias del cliente actual. Las áreas asociadas a la restauración hotelera no han estado ajenas a los cambios tecnológicos que se producen constantemente, debido a que en estas áreas (almacén, cocina, restaurantes) se hace imprescindible la utilización de equipos tecnológicos que permitan la correcta conservación, cocción y presentación de los alimentos dada su importancia para el cuidado y satisfacción de los clientes. 33 Atendiendo a ello, la tecnología del área de restauración de la entidad objeto de estudio, se encuentra acorde a las necesidades de la misma, en aras de satisfacer a sus clientes potenciales cada vez más exigentes, existiendo algunas deficiencias en cuanto equipos de refrigeración en los que se realizan labores de reparación y mantenimiento para alargar su vida útil y dar paso al protagonismo de los empleados brindando soluciones puntuales. • Entorno ecológico o de medio ambiente Cada vez está cobrando mayor importancia el conocimiento del medio ambiente, motivo por el cual en los últimos años ha crecido el número de visitantes que prefieren utilizar o combinar sus vacaciones con el ecoturismo y de esta forma ponerse en contacto con la naturaleza. La sociedad de hoy muestra una mayor preocupación por los constantes problemas medioambientales como son el cambio climático, el agotamiento de la capa de ozono, la pérdida de la diversidad biológica, el aumento de la contaminación y la degradación del suelo (López et al 2012). El turismo no escapa a la realidad que hoy vive el mundo y como industria, se adapta a las nuevas condiciones. El hotel objeto de estudio, como parte de sus operaciones y servicios, puede generar impactos negativos en el medio ambiente a partir de insuficiencias en el tratamiento de residuales u otras acciones, razón por la cual, hace todo lo concerniente para el cumplimiento de estas políticas medioambientales, encaminadas principalmente a reducir riesgos y lograr que el visitante pueda disfrutar de la interacción con el entorno natural en que se encuentra, por lo que constituye un compromiso del hotel tributar al desarrollo sostenible del turismo cubano. Análisis del entorno competitivo o microentorno del área de restauración del hotel Este análisis se realizó a través del modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter, teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del objeto de estudio. • Análisis de los proveedores: Los proveedores de la instalación constituyen un elemento clave para garantizar el cumplimiento de los procesos de restauración. Estos ofertan a la entidad los suministros que necesita, como alimentos, material de oficina, utensilios para la prestación de servicios, productos de higiene y limpieza, entre otros. Muchos de ellos son únicos en el mercado, lo que aumenta en gran medida su poder negociador. La gestión de la entidad 34 se centra en garantizar que los proveedores contratados suministren los productos que se necesitan para cumplir con los estándares que su categoría exige a partir de una demanda anual. Constantemente se realizan negociaciones para convenir las cantidades y calidad que se requiere y, en el caso del precio, es una variable que es ajustada por el Ministerio de Finanzas y Precios para cada tipo de producto por lo que no está sujeto a variaciones. En la entidad, los principales problemas referidos a la relación con los proveedores están dados por el incumplimiento y demora en las entregas de los pedidos solicitados y la inexistencia de productos en las cantidades requeridas y con la calidad adecuada para prestar el servicio. Lo anterior se debe fundamentalmente a la ausencia de competencia entre los mismos a causa de que son únicos, factor este que limita la oferta y encarece los precios de los productos así como problemas en la transportación de las mercancías. De manera general, los principales proveedores con que cuenta el área de restauración del hotel “Memories Paraíso Azul” son: AT Comercial que constituye el principal suministrador, ITH Villa Clara (VC), ITH Ciego de Ávila, Helados Alondra, Coracán, Coralac Nestlé, Pesca centro, Tecnoazucar, Cuba Ron, Havana Club Internacional, Cervecería Bucanero, Frutas Selectas VC., Almacenes Universales, Empresa cárnica VC. • Análisis de los clientes: Los principales clientes de los servicios del hotel “Memories Paraíso Azul” y por consiguiente del área de restauración son los provenientes del mercado canadiense, el cual según los informes comerciales del hotel, representa más del 80% del total de clientes que arribaron al hotel en el 2013. La demanda actual de sus necesidades como consumidor turístico está dada por los cambios climáticos, preferentemente viajan buscando la temperatura cálida de Cuba, la cercanía, los atributos diferenciadores del producto turístico con relación a otros destinos internacionales, la cercanía y los precios relativamente asequibles. Otros mercados que han mantenido un comportamiento significativo han sido el propio mercado nacional, Inglaterra y Argentina por lo que el hotel y por ende el área de restauración, ha definido como sus principales grupos de clientes los que se muestran en el gráfico 1: 35 Gráfico 1.Principales mercados del hotel • Competidores reales y potenciales: El hotel “Memories Paraíso Azul” se encuentra enmarcado en un destino donde existe una gran competitividad debido a las similitudes de los productos y servicios que ofertan los hoteles correspondientes al grupo hotelero Gaviota, así como los segmentos con los que estos operan. Por tanto, los competidores reales del hotel objeto de estudio son los hoteles Sol y Meliá Cayo Santa María, Meliá Las Dunas, Playa Cayo Santa María, Iberostar Ensenachos, hotel HUSA Cayo Santa María y el hotel Eurostar Cayo Santa María dado que cuentan con avanzado desarrollo en la actividad hotelera, además varios de ellos poseen un mejor posicionamiento en el mercado y cuentan con más años de experiencia en el sector. Con relación a los competidores potenciales, se puede hacer referencia a los hoteles de próxima apertura y a los que se encuentran en proceso de construcción en el destino, los cuales tendrán la misma categoría que el hotel objeto de estudio. • Amenaza de productos o servicios sustitutivos En el hotel “Memories Paraíso Azul”, no existe actualmente productos o servicios que pudieran sustituir los que brindan los restaurantes especializados. Una vez analizada la influencia que ejercen cada uno de estos factores del entorno en el correcto funcionamiento del área de restauración del hotel, se realizaron sesiones de trabajo con el grupo de expertos, mediante la aplicación de la metodología Delphi y como resultado se identificaron las principales amenazas y oportunidades que se muestran en el cuadro 1. 84% 5% 1% 1% 9% Mercado canadiense Mercado nacional Mercado inglés Mercado argentino Otros mercados Principales Oportunidades 1. Localización favorable en un polo turístico con atractivos muy fuertes y reconocidos con un entorno natural de incomparable belleza favorecido por sus hermosas playas, una bella flora y fauna, así como áreas de reserva natural. 2. Excelente posición geográfica al centro de la isla, cerca de Trinidad y los polos turísticos de Varadero y Cayo Coco y Cayo Guillermo Guillermo. Buenas conexiones tanto aéreas como por carretera a La Habana. 3. Contar con atractivos cercanos como es el caso de los dos pueblos extrahoteleros, el “Delfinario”, la Marina así como un rico potencial histórico, cultural, natural y científico de las ciudades más próximas lo cual lo posesiona ante receptivos a partir de la identificación de atractivos como la figura del Che, las Parrandas de Remedios, etcétera. 4. La facilidad, capacidad y belleza del entorno para ofrecer servicios de bodas, aniversarios y celebración de eventos. 5. Existencia del sistema de FORMATUR en la provincia y de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas que brindan posibilidades de superación para el personal vinculado al sector turístico. 6. La seguridad que ofrece el destino. 7. Crecimiento acelerado del mercado nacional. 8. El crecimiento de la operación aeroportuaria en beneficio de la ocupación de la instalación. 9. Mayor nivel de operaciones por parte de Gaviota Tours vinculado al incremento de los niveles de ocupación del hotel. Principales Amenazas 1. El bloqueo de los Estados Unidos que dificulta disponer de productos y servicios necesarios así como la imposibilidad de acceder a un mercado como el norteamericano. 2. Existencia de varios hoteles que ofrecen paquetes turísticos muy similares a este y se encuentran en el mismo destino. 3. Gran variedad de ofertas gastronómicas especializadas hoteleras y extrahoteleras en el destino que pueden llegar a ser productos sustitutivos. 4. Instalaciones como el Hotel Meliá Las Dunas que cuentan con un mejor posicionamiento en el mercado y más años de experiencia en el sector hotelero. 5. La vigencia de la política inversionista en el destino Cayos de Villa Clara que aprueba los proyectos de construcción de nuevos hoteles. 6. Inestabilidad, poca variedad y calidad en los suministros de proveedores así como incumplimiento en las entregas de los productos. 7. Estacionalidad que origina un fuerte período de baja en varios meses del año. 8. El desarrollo de las ciudades turísticas aledañas al destino Cayos de Villa Clara (Caibarién y Remedios), no crece a la par de la dinámica de crecimiento del volumen de habitaciones del polo. Se requiere de mejores opciones para los turistas en estas localidades. Cuadro 1. Principales amenazas y oportunidades que ofrece el entorno para el área de restauración del hotel “Memories Paraíso Azul” 36 3. Análisis interno El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades del área de restauración del hotel, teniendo en cuenta el análisis de cada uno de los subsistemas que se relacionan estrechamente con dicha área y tienen gran influencia en los resultados que se alcancen. Análisis de los principales subsistemas que componen el área de restauración:  Marketing y Relaciones Públicas: Al operar la entidad objeto de estudio bajo el plan Todo Incluido, el esfuerzo de Mercadotecnia está orientado hacia la promoción de las actividades que se realizan, las facilidades que brinda el hotel así como a la venta de las principales excursiones y opcionales existentes para el disfrute de los clientes. Sin embargo estas actividades son realizadas en mayor medida por los turoperadores y las agencias de viajes radicadas en el exterior. Por otra parte, el objetivo fundamental del departamento comercial es desarrollar y comercializar productos de calidad y reconocido prestigio internacional, que permitan cumplir los objetivos económicos de la compañía. No obstante, cuentan con un Plan de Marketing, que constituye uno de los documentos rectores en la gestión de la instalación, lo cual limita el establecimiento de diferentes estrategias en relación con las cuatro variables del Mix de Marketing (producto, precio, comunicación y distribución). Tampoco cuentan con un estudio del comportamiento y las necesidades de sus principales mercados ni con un análisis de la competencia, lo cual dificulta su comercialización, debido a que no son conscientes de sus ventajas competitivas. Además, la promoción de los servicios de restauración es insuficiente, pues los materiales promocionales no se sitúan en puntos estratégicos como las habitaciones o la recepción. En cuanto a las Relaciones Públicas, no se limitan meramente a la tramitación de quejas y reclamaciones, su actividad está dirigida a proyectar una imagen positiva del hotel en la atención directa a los clientes siendo proactiva en la solución de sus insatisfacciones y tiene