Departamento de Ingeniería Industrial Título: Procedimiento para la gestión de inventarios en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría de Santa Clara Autor(a): Milena Bernal Polo Tutores: Dr. Rafael Ramos Gómez Dra. Tania Pérez Contino 2018-2019 Curso: 2018-2019 Industrial Engieniering Departament Title: Procedures for inventory management in the International aiport Abel Santamaría of Santa Clara city Author: Milena Bernal Polo Thesis Director: Dr. Rafael Ramos Gómez Dra. Tania Pérez Contino School year: 2018-2019 Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419 Dedicatoria: A mi mamá por ser un ejemplo de entrega, de incondicionalidad, porque dedicó cada segundo al apoyo de mi carrera; por ser la luz que ha iluminado mi vida. A mi papá que siempre lo llevo en mi corazón, por ser un gran padre. A Sergio y familia que me acompañaron en el quehacer cotidiano. A mi familia donde quiera que estén. A todos y cada uno de los amigos. Agradecimientos: Este trabajo no es el resultado de un día ni de una persona. Por eso deseo agradecer de todo corazón a quienes me ayudaron a llegar hasta aquí. A la universidad, por darme la oportunidad de crecer y madurar. A mi oponente Yaíma, por su profesionalidad y acierto, por su brindarme su amistad y su hogar A mis tutores, Rafael y Tania, por su dedicación, comprensión, paciencia A mis profesores, en especial a Emilo Viamonte y su esposa por su apoyo incondicional, por ser mi familia en la universidad. A mi mamá, por brindarme en cada momento amor, confianza y dedicación. Por guiarme por el camino correcto y no dudar en dar hasta lo que no tenía para que hoy sea una profesional, por mis días de ausencia y sus noches de desvelo, por ser una madre intachable. A mi papá, que me ofreció su apoyo y contribuyó a que hoy haga realidad mis sueños, por ser incondicional en cada etapa de mi vida estudiantil. A Sergio y familia por acogerme y brindarme sostén, por abrir las puertas de su casa para mí y su ayuda para lograr mis metas. A mis compañeros de escuela, Inés, Sheyla, Lisandra, Claudia, Yohana y las Elianis; la universidad fue una etapa maravillosa y en parte se los debo a ustedes. A mis amigos de toda la vida, Aiza, Marlen y Vitikín; a los que he ido sumando por ser especiales para mí, a Javi, Armando, Delbis y Dayana A los amigos que forman parte de la familia: Adalín, Ana Cristina, Yamilet y Mari. A mis queridísimos tíos, primos y toda la familia, sin excepciones, que con tanto amor, fe y apoyo me dieron fuerzas para llevar mi carrera. A mi tía Niriam, por ser especial, por cuidarme tanto y por ser la mejor cocinera del mundo; mi tía Nelcy, que ha estado siempre en cada momento importante de mi vida, gracias por tanto amor y porque la distancia no ha sido un impedimento para que siempre esté presente. A míos tíos Nancy y Rafa por regalarme otro hogar, por ser mi apoyo más cercano e incondicional, por los conocimientos que me han brindado y su contribución a mi educación. A Amo, que me ofreció apoyo incondicional cuando más lo necesité. A los integrantes del grupo danzario 5 de Diciembre al que pertenecí, de ustedes me llevo momentos inolvidables y muy buenos amigos, en especial Amalia, Mariela, Guessler, Juan Carlos, Julio y Galindo. A mis compañeros de trabajo Taller Tecno-solution, que me brindaron apoyo y comprensión en los momentos finales y decisivos. A Dios por escuchar cada instante las súplicas de mi madre y regalarme todas estas personas a las que hoy tengo que agradecer A todos, ¡Gracias, gracias, gracias! Resumen: El trabajo de diploma aborda temas referidos a la gestión de inventarios, su importancia para las organizaciones y la necesidad de los mismos para enfrentarse a un entorno cada vez más competitivos. Se lleva a cabo en la Empresa cubana de aeropuertos y servicios aeroportuarios, ECASA, del Aeropuerto internacional Abel Santamaría de la ciudad de Santa Clara, con el objetivo de aplicar una herramienta para la gestión del inventario en dicha empresa, que permita minimizar los costos y elevar nivel del servicio al cliente. Actualmente en la empresa no existe ningún sistema de gestión de inventario, dar respuesta a esta situación es un objetivo estratégico de la empresa, y según los expertos el principal problema a resolver. Obteniéndose como resultado la aplicación del procedimiento para diseño de un SGI realizado por Primelles Pupo, I (2009) y modificado por Pérez Rodríguez, E (2018). La principal herramienta utilizada fue el software Microsoft Excel para el cálculo de los parámetros de cada modelo de gestión de inventarios.La correcta gestión de inventarios es un elemento clave para la UEB ECASA, es por ello que el procedimiento propuesto constituye una poderosa herramienta para facilitar el tratamiento diferenciado de los artículos que tienen un marcado interés, con el cálculo de los modelos propuestos para la administración de los inventarios de la forma más económica posible para la entidad objeto de estudio. Abstract: The diploma work addresses issues related to the inventories management, its importance for organizations to face an increasingly competitive environment. This work is carried out in the Cuban Company of Airports and Airport Services, ECASA, in Abel Santamaría International Airport of the city of Santa Clara, with objective of applying a tool for the inventory management in mentioned company, which allows to minimize costs and raise the level of customer service. Currently in the company there is no inventory management system, conceiving one is a strategic objective of the company, and experts say the main problem to solve. Obtaining as result, the application of the procedure for the design of an SGI made by Primelles Pupo, I (2009) and modified by Pérez Rodríguez, E (2018). The main tool used was Microsoft Excel software for calculating the parameters of each inventory management model. The right inventories management is a key element for the UEB ECASA, that is why the proposed procedure constitutes a powerful tool to facilitate the differentiated treatment of articles that have a marked interest, with the calculation of the models proposed for the administration of inventories as economically as possible for the entity under study. Índice Introducción: .......................................................................................................................... 1 Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación ..................................................... 4 1.1 Introducción ................................................................................................................. 4 1.2 Logística. Conceptos ................................................................................................... 4 1.1.1 Actividades claves de la logística ......................................................................... 6 1.1.2 Actividades de soporte.......................................................................................... 8 1.3 Gestión de inventarios. Conceptos ............................................................................ 10 1.3.1 Clasificación de los inventarios .......................................................................... 14 1.3.2 Clasificación de los artículos en el inventario .................................................... 16 1.3.3 Clasificación de los productos alimenticios ....................................................... 21 1.3.4 Factores que afectan el inventario ...................................................................... 23 1.4 Gestión de inventarios ............................................................................................... 27 1.4.1 Modelo básico de cantidad económica de la orden (Modelo EOQ: Economic Order Quantity) ........................................................................................................... 28 1.4.2. Sistema de revisión continua o sistema de cantidad fija o sistema Q................ 30 1.4.3 Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P ...................... 32 1.4.4 Sistema Min – Max ............................................................................................ 34 1.4.5 Sistema para Múltiples Artículos ....................................................................... 35 1.5 Procedimientos para el diseño de un sistema de gestión de inventarios ................... 36 1.5.6 Tratamiento de la información bibliográfica ...................................................... 37 1.6 Caracterización de los servicios aeroportuarios en Cuba .......................................... 38 1.7 Caracterización de los inventarios en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría de Santa Clara. ................................................................................................................. 40 1.8 Conclusiones parciales .............................................................................................. 40 Capítulo II: Aplicación del procedimiento de gestión de inventarios seleccionado en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría ......................................................................... 42 2.1 Introducción ............................................................................................................... 42 2.2 Caracterización de la empresa ................................................................................... 43 2.3 Situación de los almacenes ........................................................................................ 50 2.4 Situación de los inventarios ....................................................................................... 51 2.5 Clasificación de los inventarios ................................................................................. 54 2.6 Determinación de los modelos de inventarios ........................................................... 55 2.6.1 Realización de los pronósticos para determinar la demanda .............................. 56 2.7 Cálculo de parámetros según el modelo de gestión seleccionado mediante la aplicación Excel ............................................................................................................... 57 2.7.1 Cálculo de parámetros según el modelo de gestión seleccionado ...................... 58 2.8 Control ....................................................................................................................... 61 2.9 Conclusiones parciales .............................................................................................. 61 Conclusiones Generales ....................................................................................................... 63 Recomendaciones: ............................................................................................................... 64 Bibliografía: ......................................................................................................................... 65 1 Introducción: En la actualidad las empresas se enfrentan a mercados cada vez más agresivos, definidos por el proceso de globalización, la fuerte competencia y el acelerado desarrollo que han tenido en los últimos años la ciencia y la técnica. Comenzar a desempeñarse en un entorno cada vez más competitivo e incierto, con presencia de competidores y capital extranjeros en el mercado, con incertidumbre en los suministros y en los clientes, son labores que asumido las organizaciones. En este sentido se han formulado disímiles soluciones para realizar un máximo aprovechamiento de los recursos disponibles en cada uno de los procesos buscando garantizar a su vez un desempeño económico. En correspondencia con esta tendencia mundial, las empresas cubanas se ven obligadas a realizar un amplio estudio en la preparación, ejecución y evaluación de la producción y de sus procesos logísticos, con el objetivo de optimizar y aprovechar al máximo cada proceso. El país necesita incrementar la efectividad de sus empresas, logrando alcanzar con menos recursos un alto nivel de eficiencia y eficacia, demostrando así su capacidad de sobreponerse ante cualquier situación. Una de las soluciones para lograr mayor eficiencia en la utilización de los recursos disponibles es la optimización de los sistemas de inventarios. La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo primordial de toda empresa: obtener utilidades. La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de ventas, ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función del inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material suficiente para poder trabajar, el cliente no está satisfecho y la oportunidad de tener utilidades se disuelve. Los inventarios generan altos costos para las empresas y por tanto es necesario reducirlos hasta los límites que se pueda soportar. Reducir los inventarios son fuentes de mejoramiento de los procesos logísticos pues obligan a ser más eficientes los procesos logrando los niveles de servicio al cliente. Es así que la administración del inventario debe desarrollarse de manera tal que se logre reducir al máximo su cuantía, sin afectar el servicio al cliente, mediante una adecuada planeación y control. En un país como Cuba, es incuestionable la necesidad de conocer bien lo que significa gestionar los procesos logísticos y su importancia, nuestras empresas no están ajenas a esta realidad, sino que, por el contrario, están sujetas a influencias negativas de todo tipo, provocadas por las limitaciones a que están expuestas. La presente investigación está enfocada en la Empresa cubana de aeropuertos y servicios aeroportuarios, ECASA, del Aeropuerto internacional Abel Santamaría. Este el tercer aeropuerto en importancia del país por el número de pasajeros y aeronaves internacionales que recibe, en mayor parte relacionados con el turismo, y también es el segundo aeropuerto del país que más vuelos recibe procedentes de Estados Unidos, los cuales, según indicadores de pronóstico continuarán creciendo de forma progresiva en los próximos años. Por esta razón, la gestión de inventarios en la entidad objeto de estudio deviene en una de las actividades claves para el correcto desempeño empresarial. Sin embargo, se ha evidenciado que esta actividad se ejecuta de manera deficiente, al no tener definidos procedimientos de inventarios adecuados para cada uno de los productos, lo que repercute directamente en altos costos, inventarios ociosos, poca variedad de productos, poca optimización de las capacidades de almacenaje según las normas establecidas y bajos niveles de servicio al cliente. Evidenciándose así la situación problemática que fundamenta esta investigación. Con el propósito de dar solución a este planteamiento se formula el problema de investigación siguiente: ¿Cómo gestionar los inventarios en el almacén del Aeropuerto internacional Abel Santamaría, de manera que se minimicen los costos y lograr un mayor nivel de satisfacción en los clientes, de la forma más eficiente posible? Para llegar a una solución a este problema se plantean los siguientes objetivos: Objetivo general: Aplicar una herramienta para la gestión del inventario en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría que permita minimizar los costos y elevar nivel del servicio al cliente. Objetivos específicos: 1. Realizar un análisis bibliográfico con base en la literatura nacional e internacional actualizada, referido a las principales herramientas y sistemas de inventarios acorde a la problemática planteada, que permita seleccionar una herramienta adecuada para la gestión de inventarios en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría de Santa Clara. 2. Aplicar la herramienta seleccionada que permita diseñar un sistema de gestión de inventario en la unidad objeto de estudio, con las características requeridas en esta investigación. En el trabajo de diploma se utiliza como principal herramienta el software Microsoft Excel, para el cálculo de los parámetros de cada modelo de gestión de inventario, para realizar los pronósticos debe utilizarse el programa WinQSB y el SPSS Statistics para la definición de los principales problemas según los expertos. El documento se estructura por dos capítulos. El primero se titula “Marco teórico referencial de la investigación” en el cual se conceptualiza el término logística y los elementos que la componen, haciendo énfasis en la gestión de inventarios como una de sus actividades claves y enfoque principal de la investigación; se realiza un análisis bibliográfico para determinar cuál es el procedimiento más adecuado aplicable en nuestra empresa. En el capítulo II, titulado “Aplicación del procedimiento de gestión de inventarios seleccionado en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría”, se llevan a cabo cada una de las etapas del mismo. Luego se exponen las conclusiones generales, recomendaciones, bibliografía y anexos. Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación 1.1 Introducción El análisis bibliográfico permite conocer los criterios y valoraciones, que, sobre el tema de investigación tienen diferentes autores. En este capítulo se expondrán elementos tratados por la bibliografía especializada la cual ha servido de base y de fundamento para la realización de este trabajo. Esta etapa resulta de gran importancia pues constituye una base sólida que fundamenta el desarrollo del estudio realizado. En el capítulo, se abordan los diversos conceptos y definiciones existentes sobre el tema de investigación, estructurada de manera que permita un análisis lógico-secuencial acerca del tema objeto de estudio, tal como se muestra en la Figura 1.1, abordando el estado actual de los enfoques y tratamientos que dan varios autores en relación a la temática. Figura 1.1: Hilo conductor para la construcción del Marco Teórico Referencial. Fuente: Elaboración propia 1.2 Logística. Conceptos La actividad de manipulación y almacenamiento de las cargas es tan antigua como la humanidad misma, y surge desde que el hombre necesita conservar los granos hasta la próxima cosecha(Comas Pulles, 1996). El término logística está ampliamente difundido en la literatura. Un gran número de autores la han definido a través de los años, encontrándose desde definiciones generales hasta definiciones muy particulares. Magee (1968) en su libro "Industrial Logistics" definió la logística como "el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario". (Lalonde, 1971)y (Christopher, 1972) en sendos artículos publicados respectivamente, definen la logística como la unión de la gestión de los materiales con la distribución física. Un criterio difundido en la actualidad es el que expresa (Ballou, 1991): “La Logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado - almacenamiento de productos que tiene lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de consumo”. Un paso de avance hacia el concepto de logística como enfoque que integra a la organización, lo aportó el elaborado por el Insitute of Logistic and Distribution Management (1991) que establece el alcance de esta actividad en dos grandes funciones de la organización:  La gestión de materiales: Encargada de los flujos materiales en el aprovisionamiento de materias primas y componentes y en las operaciones de fabricación hasta el envase de los productos terminados.  La gestión de distribución: Encargada del control de inventarios de los productos terminados, pasando por los procesos de almacenamiento y transporte, hasta la entrega del producto o servicio al cliente. El concepto moderno de logística la describe como la acción del colectivo laboral dirigidas a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos, costos, lugar y con la información demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente (Gómez-Acosta et al., 2013). Algunos autores como (Conejero, 1996), (Santos Norton, 1996)y (Comas Pullés, 1997), llegaron a las mismas concepciones de como adoptar un esquema general del enfoque logístico comenzando por caracterizar la logística como un sistema, con subsistemas, variables, interrelaciones internas y externas, funciones y objetivos. En este esquema y según la propia fuente, se indica la vinculación estrecha de la logística con la disminución de los costos y el incremento del servicio al cliente. También se vinculan todos los subsistemas logísticos con los flujos y el entorno de las empresas y se refiere a que este esquema es aplicable a cualquier empresa. Cespón Castro (2003) define: “Logística es el proceso de gestionar los flujos material e informativo de materias primas, inventario en proceso, productos acabados, servicios y residuales desde el suministrador hasta el cliente, transitando por las etapas de gestión de los aprovisionamientos, producción, distribución física y de los residuales” (Cespón Castro, 2003). Knudsen Gonzalez (2005) expone que, “es aquella parte de la gestión de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el flujo y almacenamiento eficiente de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo para añadir valor al cliente con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente” (Knudsen Gonzalez 2005). En general, se afirma que la Logística de la etapa contemporánea constituye una herramienta que aporta a la empresa actual una ventaja competitiva, que las distingue y puede situarla en la cumbre del mercado de bienes y servicios, los inventarios juegan un papel importante dentro de la logística por ello es de gran importancia que se tenga un conocimiento bien definido sobre estos. La logística reagrupa todos los métodos de organización y de gestión aplicados a la concepción, al funcionamiento y al control del sistema logístico. Trata de la elección de los medios y de los métodos en el dominio de los transportes, de manutención, del almacenamiento y de la elaboración de las previsiones, planes y programas para el aprovisionamiento, la producción y la distribución. 1.1.1 Actividades claves de la logística Las actividades claves son aquellas que tienen como característica el hecho de estar presentes en todo sistema logístico(Ballou, 1991), y (Cespón Castro, 2003). Estas son:  Servicio al cliente: Cooperación con el departamento de ventas mediante: a) La determinación de las necesidades y deseos del usuario en relación con el servicio logístico b) La determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le ha brindado c) El establecimiento de los niveles de servicio al cliente Según, Goldratt and Cox (1995)“el mercado castiga a la percepción del valor que sobre el producto o servicio, el posee” (Goldratt and Cox, 1995). Este autor considera que una de las condiciones necesarias para obtener la meta de toda organización empresarial con fines de lucro es satisfacer al mercado ahora y en el futuro. Coincidiendo con este punto de vista, se deduce que para lograr atender el mercado constantemente, se debe operar bajo un enfoque dirigido hacia el servicio al cliente.  Transporte: a) Selección del modo y medio de transporte b) Consolidación de envíos c) Establecimiento de rutas de transporte d) Distribución y planificación de los vehículos de transporte Según Cespón Castro (2003) el transporte como actividad clave de la logística influye sobre dos aspectos esenciales: la utilidad de lugar y de tiempo, lo cual significa tener la mercancía en el lugar y el momento que se necesita (Cespón Castro, 2003). Existe una gran variedad de conceptos alrededor de esta importante actividad, siendo algunos de los más utilizados tanto en la práctica como en el mundo académico, de ellos podemos resaltar dos que se consideran los más completos. El transporte es la actividad clave de la logística, cuya función es el traslado de materiales y mercancías hasta los puntos de consumo. El transporte es la actividad clave de la logística, cuya función es añadir valor de tiempo y lugar.  Gestión de inventarios: a) Política de inventarios tanto a nivel de materias primas como de producción final b) Proyección de las ventas a corto plazo c) Relación de productos en los almacenes d) Número, tamaño y localización de los puntos de almacenamiento e) Estrategias de “entrada - salida” de productos del almacén El inventario constituye una reserva de materiales, materias primas, producción en procesos o productos terminados, que no tiene un empleo sistemático y son originados por la baja fiabilidad, para garantizar un determinado servicio al cliente (Cespón Castro and Auxiliadora-Amador, 2003). Teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos los componentes de la cadena logística no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda. La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene determinada, además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logísticos. La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asociados a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia. Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades monetarias, la rotación y los días de stock. Según Cespón Castro (2003) la gestión de inventario es el proceso de administración del inventario, de manera que se logre reducir al máximo su cuantía, sin afectar el servicio al cliente, mediante una adecuada planeación y control del mismo. El enfoque tradicional, en lo que respecta a la gestión de inventarios, se basa en los conceptos de punto de pedido y cantidad a pedir, como base para tomar las decisiones de: ¿qué pedir?, ¿cuánto pedir?, ¿cuándo pedir? y ¿cómo pedir? (Cespón Castro, 2003).  Procesamiento de pedidos: a) Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios b) Métodos de transmisión de información sobre los pedidos c) Reglas para la confección de los pedidos Su importancia no está tanto en el apartado de costes, ya que es pequeña comparada con el resto de las funciones, pero su importancia es fundamental en el apartado de tiempos, donde influye de manera directa. 1.1.2 Actividades de soporte A diferencia de las anteriores, las actividades de soporte tienen como propósito apoyar el correcto desempeño de las actividades claves. En algunos casos, muchas de estas tareas de soporte están presentes también en otras funciones empresariales, lo cual se deriva de la intersección de la logística con estas funciones (Ballou, 1991), y (Cespón Castro, 2003). Ellas son:  Almacenamiento: a) Determinación del espacio de almacenamiento b) Diseño del almacén y de los muelles de carga y descarga c) Configuración del almacén d) Ubicación de los productos en el almacén Es la administración del espacio físico necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva, estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para  Manejo de las mercancías: a) Selección del equipo de manipulación b) Procedimiento de preparación de pedidos c) Almacenamiento y recuperación de mercancías Es la actividad responsable de los movimientos de mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos. Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los productos de más movimiento estén en lugares más accesibles.  Compras: a) Selección de las fuentes de suministro b) Cálculo de las cantidades a comprar c) Selección de los momentos de compra Esta función es la responsable de selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías.  Empaquetamiento: diseño del sistema logístico en función: a) Del tratamiento b) Del empaquetamiento c) Del nivel de protección contra pérdidas y desperfectos  Planificación del producto: cooperación con el departamento de producción: a) Especificando las cantidades de los componentes b) Estableciendo la secuencia y el ciclo de producción  Gestión de información: a) Recogida, almacenamiento y manipulación de información b) Análisis de datos c) Procedimientos de control Fundamental para el correcto desarrollo e integración de la función logística, si no existe una buena gestión de la información todas las demás actividades se verán afectadas de una manera u otra. Como se puede observar hasta ahora la logística comprende un gran número de actividades que hacen que las empresas funcionen de manera correcta si estas se gestionan para lograr objetivos. En la empresa objeto de estudio, todas estas actividades no están presentes o no se realizan y algunas son definidas como procesos generales que incluyen a otras como subordinadas de dicho proceso. Todo esto hace necesario que se analice la importancia que tiene la gestión logística para poder controlar y gestionar todas estas actividades. La gestión de inventarios constituye una de las actividades claves de la logística, siendo de gran importancia para lograr un mejor servicio al cliente como eslabón fundamental del desarrollo empresarial (Waters, 2003). Por tal motivo, y por su marcada influencia en la presente investigación se abordará con mayor profundidad todo lo referente a dicha actividad. 1.3 Gestión de inventarios. Conceptos Para lograr un desempeño exitoso en cualquier empresa, ya sea productora, comercializadora o de servicios es de vital importancia una buena gestión de inventario, ya que mantener inventarios implica costos generalmente elevados, por lo cual no es conveniente para las empresas contar con altos niveles de existencia, en caso de no ser necesarios implica mantener dinero inmovilizado que se pudiera utilizar en otras operaciones; y por otra parte es necesario contar con inventario para poder satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o internos y de ésta forma incrementar la competitividad de la misma. Ramos Gómez (2017) afirma que el inventario: es cierta cantidad de materiales, materias primas, semiproductos, productos terminados, etc., que no tienen un uso inmediato, pero que se mantienen para dar respuesta a la fiabilidad del sistema y garantizar el servicio al cliente(Ramos Gómez, 2017). Varios autores han dado su criterio acerca de la necesidad que tienen las empresas de mantener inventarios, entre ellos se encuentran: (Schroeder and Olaeta, 1992) plantea que se requiere de inventarios para asegurar una producción homogénea y eficiente. Además, resalta la contradicción referida al inventario existente entre la mercadotecnia, la cual se inclina por tener altos niveles de inventario para reforzar las ventas, y la parte operativa de la empresa, la cual se inclina por mantener niveles de inventarios bajos para llevar a cabo la producción de forma eficiente. Este planteamiento puede ser extensible a empresas comerciales o de servicio. Los inventarios constituyen un eslabón esencial en los flujos físicos de mercancías desde un origen a un destino, por tanto, juegan un papel primordial en el desempeño exitoso de cualquier empresa, ya sea productora, comercializadora o de servicios (Valdemoro, 2012). Mantener inventarios fuera de los términos necesarios implica mantener dinero inmovilizado e incluso incurrir en costos elevados por dejar de realizar otras operaciones; sin embargo, es necesario contar con inventario para poder satisfacer las necesidades de los clientes, ya sean externos o internos. Es por esta razón que la decisión acerca del mismo depende de las características del servicio que se debe prestar y los costos que él genera (Acevedo, 2000). Los inventarios permiten y facilitan la producción entre dos unidades o dos etapas que están ubicadas secuencialmente, por lo tanto, el inventario cumple una función de capacitor entre ambas unidades, permitiendo, por un lado, absorber las distintas capacidades y formas de producción, y por otro, las variaciones que experimenta cada unidad dentro del proceso de producción. Monks (1994) y Dominguez Machuca (1995) plantean que las principales razones para contar con inventario son(Monks, 1994); (Domínguez Machuca, 1995):  Hacer frente a la demanda de productos finales, que no es conocida con certeza.  Proporcionar servicios a los clientes con demanda variables (inmediatas o estacionales).  Las derivadas de la naturaleza del proceso de producción que requiere productos en curso.  Evitar interrupciones en el proceso productivo, por falta de suministros externos o internos.  Nivelar el flujo de producción en el caso de demanda variable, por ejemplo, cuando existe demanda estacional.  Obtener ventajas económicas derivadas de comprar o producir cantidades superiores a las necesarias.  Facilitar la de diferentes productos en las mismas instalaciones.  Mejorar el nivel de las actividades de producción, estabilizando el empleo y mejorar las relaciones de trabajo. La gestión de inventarios es la técnica que permite mantener una existencia de productos a un nivel adecuado, según sean las necesidades de las unidades productivas que están relacionadas y en consecuencia de las estrategias de producción, además es el proceso de administración del inventario, de manera que se logre reducir al máximo su cuantía, sin afectar el servicio al cliente, mediante una adecuada planeación y control del mismo (Sipper et al., 1998), (Toro Benítez and Bastidas Guzmán, 2011), (Castellanos de Echeverría, 2012). El enfoque tradicional se basa en los conceptos de punto de pedido y cantidad a pedir, como base para tomar las decisiones de: ¿qué pedir?, ¿cuánto pedir?, ¿cuándo pedir? y ¿cómo pedir? La política de inventario se refiere normalmente a la cantidad de inventario que se debe mantener, define también los procedimientos y controles relacionados con la administración y hace alusión también a la revisión y disciplina utilizada para ordenar y controlar los inventarios. Existen dos tipos de políticas de revisión de inventarios: política de revisión periódica y política de revisión continua(Sipper et al., 1998), (Toro Benítez and Bastidas Guzmán, 2011), (Castellanos de Echeverría, 2012). El inventario constituye una reserva de materiales, materias primas, producción en proceso o productos terminados, que no tienen un empleo sistemático y son originados por la baja fiabilidad, para garantizar un determinado servicio al cliente (Cespón Castro and Auxiliadora-Amador, 2003). Cuando se almacena un producto determinado, este se ve expuesto a diferentes condiciones ambientales, además de la manipulación a que se somete para su transportación.(Hernández Millan et al., 1998) presentaron una relación de los riesgos más significativos que amenazan al inventario. Estos son:  Catástrofes naturales  Accidentes  Mala manipulación  Deterioro y mermas  Pérdidas  Desarrollo de nuevas tecnologías  Cambios en gustos de los consumidores  Deficiencias en la transportación  Plagamiento Luego, para conducir a la compensación económica de estos riesgos, (Santos Norton, 1996)define las funciones del inventario siguientes:  Garantizar un determinado nivel de servicio al cliente. La jerarquía o importancia del producto, justifica los costos de mantener inventarios que aseguren la oferta correspondiente. Es decir, para toda empresa las decisiones sobre el inventario se toman comparando las alternativas entre el nivel de servicio y sus costos, revelando su esencia económica a través del cotejo entre esos dos elementos.  Ajustar las curvas de oferta y demanda. Los requerimientos de demandas fluctuantes con ofertas estables, pueden ser satisfechos de forma racional con el inventario.  Evitar rupturas de inventario. La incertidumbre en el pronóstico de demanda, en los períodos de entrega o en la calidad y cantidad de productos recibidos, constituyen una amenaza que puede mitigarse con reservas almacenadas que neutralicen esas contingencias. Los problemas anteriormente mencionados son algunos de los que se identifican en las diferentes empresas, los cuales una vez detectados deben solucionarse a través del riguroso análisis de los diferentes métodos para el control de inventarios. Al respecto es importante destacar, que en la empresa objeto de estudio en esta investigación están presentes algunos de estos problemas, los cuales serán detallados en próximos epígrafes. 1.3.1 Clasificación de los inventarios La composición de esta parte del activo es de gran variedad de artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo varios criterios según:  Su naturaleza  Su velocidad de rotación  Su nivel de acceso  Su posición en el proceso logístico  Su funcionalidad De acuerdo a su naturaleza, pueden ser: Inventario de materias primas y materiales: Se trata de productos que se utilizarán para formar parte del producto terminado. Por lo general, el comportamiento de estos inventarios sigue un patrón regido por el ritmo de la producción y sus correspondientes normas de consumo. Su reposición elevará los volúmenes hasta una norma máxima de inventario previamente determinada. Los artículos que compra la empresa, que deben tener en cuenta el nivel real de cada materia prima, que depende del tiempo de entrega necesario para recibirlos, La frecuencia de uso, la inversión necesaria y las características físicas del inventario (Weston and Copeland, 1994). Narasimhan(1996) considera que la materia prima es el inventario que resulta más económico mantener, ya que se le agrega menos valor, sin embargo, altos niveles de materia prima exigen que la empresa adquiera compromisos que resultan costosos respecto al capital de trabajo, dado que el material es un porcentaje considerado del costo de los productos que se venden (Narasimhan et al., 1996). Inventario de producción en proceso: Se refiere a partes y piezas que formarán parte del producto final aún sin terminar. Se encuentran en todo el flujo de producción, y su comportamiento está en función de las operaciones anteriores y posteriores al momento o lugar del proceso de que se trate(Weston and Copeland, 1994). Inventario de productos terminados: Una vez terminado el producto es envasado (y a veces también embalado) y pasa a formar parte del inventario de producto terminado estando listo para su posterior distribución y venta (Weston and Copeland, 1994). El objetivo general es mantener un nivel óptimo de productos terminados que se puedanalcanzar por pronósticos realistas de ventas, por un buen programa de producción y un buen modelo de gestión de inventario (Weston and Copeland, 1994). Narasimhan (1996) agrega que sirven para satisfacer un aumento inesperado de la demanda o una interrupción en el proceso (Narasimhan et al., 1996). Inventario de suministro de fábrica o fabricación: Este se distingue del inventario de materiales, porque los materiales pueden asociarse directamente con el producto terminado y llega a convertirse en partes de él y son utilizados en cantidades suficientes para que sea práctico asignar su costo al producto (Dell'Agnolo, 2006). Algunas empresas agregan un quinto, en el cual se van a encontrar los insumos no productivos, pues estos no se requieren para la fabricación del producto, pero si se necesitan para venderlo, por ejemplo: pudiera ser el material de empaque, etc. De acuerdo a la velocidad de rotación podrán clasificarse en: Inventario corriente: Se refiere al inventario que se mueve dentro de márgenes típicos de rotación. Inventario de lento movimiento: Integrado por productos cuyos escasos movimientos de salida conducen a su relativa inmovilización. Sus causas se originan, fundamentalmente, en compras que no se ajustan al consumo real por errores en el pronóstico o por obsolescencia, ante el cambio de tecnología o de los patrones de la demanda. Inventario ocioso: Constituido por productos sin salidas durante un período de tiempo dado. Su origen más relevante está en las compras no justificadas y en menor medida en la obsolescencia por cambio de tecnología. Inventario obsoleto: Integrado por productos que fundamentalmente por cambio de tecnología, se convierten en inservibles, deviniendo en ociosos. De acuerdo al nivel de acceso se clasifican en: Inventario estratégico: Son productos que se reservan de acuerdo a una estrategia nacional, ramal o empresarial porque pueden servir de repuesto a un equipo vital para una determinada actividad o que su adquisición y compra resulte muy compleja o lenta. Inventario de reserva estatal: Son los inventarios que se tienen para contingencias o catástrofes naturales. Deben rotarse para evitar envejecimientos excesivos según su propia naturaleza. Inventarios intocables: Son reservas de las fuerzas armadas para su uso sólo en casos militares y deben rotarse adecuadamente. De acuerdo a su posición en el proceso logístico: Inventario en existencia: Son los productos que se encuentran en un almacén equivale al inventario disponible. Inventario en tránsito: Son los productos que se encuentran moviéndose sobre un equipo de transporte entre dos nodos (almacenes) de la red logística. De acuerdo a su funcionalidad: Inventario normal: El inventario normal asegura la demanda de un producto, por ello cuando ésta excede lo previsto es preciso recurrir al inventario de seguridad. Inventario de seguridad: Es aquel que permite cubrir las fluctuaciones aleatorias de la demanda y las de las condiciones de suministro (plazo de suministro y calidad del producto). Inventario disponible: El total de las existencias que se hallan físicamente en el almacén, se denomina inventario disponible. Por lo tanto, el inventario disponible es la suma del inventario normal y del inventario de seguridad. Los sistemas de inventario son tan variados e implican tantas consideraciones que sería imposible desarrollar modelos para todas las situaciones posibles. Tanto Machuca (1999) como Heizer (2002) y Lieberman (2005); coinciden en plantear que, los sistemas de inventario se clasifican en sistemas con demanda determinística (sí la demanda es conocida), o en sistemas con demanda no determinística o aleatoria (sí se trata de una variable aleatoria que tiene una distribución de probabilidad conocida). 1.3.2 Clasificación de los artículos en el inventario Cuando se toman acciones para solucionar problemas dentro de la empresa, se debe tener en cuenta cuál es la solución óptima, la que más repercute o la que más problemas resuelve. Siendo así, Vilfredo Pareto (1971) se interesó en el hecho de que unos pocos individuos en la economía parecían tener la mayoría de los ingresos y que unos cuantos artículos en cualquier grupo eran la proporción significativa del grupo entero. Schroeder (1992) observó que en grupos de voluntarios unas pocas personas hacían la mayoría del trabajo. También pudo ver que unos cuantos productos en una empresa conformaban la mayoría de las ventas, es decir eran los más significativos. Además, en inventarios, unos cuantos artículos casi siempre repercuten en la mayor parte del valor del inventario en cuanto se mide su uso en pesos (demanda por costo). Entonces, administrando estos pocos artículos en forma intensa se puede controlar la mayoría del valor del inventario (Schroeder and Olaeta, 1992). Existen diferentes métodos para la clasificación de los artículos en el inventario, a continuación, se explican dos de los más utilizados. Método ABC o diagrama de Pareto El método ABC o Curva de Pareto (Figura 1.2), también conocido como Método o Ley de Pareto, 80 - 20 y pocos vitales - muchos triviales, se basa en clasificar los inventarios por su uso-valor, para establecer niveles de importancia. El uso-valor se refiere al número de unidades de un surtido específico en un período de tiempo (por ejemplo: mensual o anual), multiplicado por su costo unitario o precio de venta, según sea el caso. O sea, se refiere al valor de las entradas o salidas del inventario, según sea el punto de vista que se utilice. Este método consta de los pasos siguientes, 1. Cálculo del uso-valor para cada artículo. 2. Ordenar descendentemente según el uso-valor calculado. 3. Se calcula la suma acumulada del uso-valor y de la cantidad de artículos. 4. Se calcula la frecuencia (%) de dichas sumas acumuladas. La última frecuencia será 100% para cada caso (uso-valor y cantidad de artículos). 5. Se gráfica la Curva de Pareto como % frecuencia acumulada uso-valor vs. % frecuencia acumulada de cantidad de artículos. 6. Se seleccionan los puntos de corte en los puntos de inflexión de la curva, y se establecen los grupos A, B y C. Cuando se aplica la estratificación del inventario, queda:  Artículos A: Es el 20% de los artículos totales, que representan el 80% del uso valor. Representan la menor cantidad más significativa, los llamados "pocos vitales". Son los más importantes para la empresa.  Artículos B: Es el 30% de los artículos que representan el 15% del uso-valor. representan los productos que no son los más importantes, pero su falta puede causar afectaciones serias al funcionamiento de la empresa. Tienen una importancia media para la empresa.  Artículos C: Constituyen el 50% de los artículos que representan el 5% del uso valor, por lo que son denominados como los "muchos triviales". Estos productos deben ser constantemente analizados para decidir su permanencia en el inventario, empleando como premisa general para justificar su exclusión, la realización de compras circunscritas al momento en que se necesiten, aún a expensas de prescindir de ellos durante el plazo de suministro. Son los de menor importancia para la empresa. Figura 1.2: Curva de Pareto. Fuente: Torres Gemeil et. al. (2004) Como se puede ver, el Método de Pareto tiene una gran utilidad en la gestión de los inventarios, ya que permite discernir los diferentes estratos de productos, ordenándolos en función del uso-valor como criterio discriminante elegido. Método ABC con enfoque multicriterio Además del uso-valor, existen otros criterios de clasificación que pueden brindar informaciones importantes para la toma de decisiones y a través de estos formar familias de productos. Estos pueden ser la frecuencia de las ventas, el valor de la utilidad que aporta el producto, el volumen de salidas, la rotación y el número de pedidos, entre otros. Ortiz Torres (2004) desarrolló un método que permite relacionar elementos cuantitativos con elementos cualitativos a través de coeficientes de ponderación e identificó como aspectos más significativos que permiten establecer el grado de importancia de los productos:  el volumen de ventas pronosticadas. Incluye tanto la cantidad como el precio  la importancia del producto en el servicio que presta la organización por su valor de uso  el nivel de servicio requerido  los riesgos de robos y obsolescencia  el riesgo en el suministro Este método consta de los siguientes pasos: Paso 1: Determinar los criterios que miden el grado de importancia de cada producto. Para ello, se utilizará la notación siguiente: i: Número de factores o criterios seleccionados i=1,2…, m j: Números de productos j=1,2…, n Paso 2: Evaluar el impacto que cada factor i, tiene en el desempeño de la organización, para cada producto j. Para ello se utilizará una escala de 1 – 3 de la siguiente forma: Alto Impacto: 3; Impacto Medio: 2; Bajo Impacto: 1 Paso 3: Determinar los rangos de valores para cada grupo A-B-C de la forma siguiente: Se denotará por Xij: Evaluación otorgada al factor i en el producto j (en dependencia del impacto que tiene para la organización). • Para cada producto j, se calculará la suma de la evaluación obtenida en cada factor i, denotada por ETj, es decir: j=1,2,…..., n • Establecer los rangos para cada grupo de la forma siguiente: Grupo A: Para Valores de ETj = (2*(m-1)+3; 3*m) Grupo B: Para Valores de ETj = (m+2; 2*m) Grupo C: Para Valores de ETj = (m; m+1) Los rangos de valores para cada grupo garantizan que, si al menos un factor es evaluado de alto impacto en un producto, aunque el resto sea evaluado de bajo impacto, el producto nunca clasificará dentro del grupo C, que es precisamente el grupo que, una vez diseñadas las estrategias de gestión de inventarios, requerirá menos esfuerzo. Matriz Impacto en el Beneficio / Riesgo en el Suministro Otro método para clasificar los artículos en el inventario es la Matriz IB/RS, basada en la clasificación de cada uno de los productos en uno de sus cuadrantes (Figura 1.3), lo cual califica su importancia relativa en el inventario total y sustenta las decisiones sobre su tratamiento posterior. Figura 1.3׃ Matriz IB/RS. Fuente׃ Torres Gemeil et. al. (2004) Según Torres Gemeil (2004), las recomendaciones correspondientes a cada cuadrante son: Cuadrante de los productos críticos: Son los productos más importantes de la organización, los que pueden paralizar la producción, o los que representan mayor utilidad y volumen de las ventas, o los que son fundamentales para dar un adecuado nivel de servicio al cliente. Sin embargo, también son los productos que tienen mayor probabilidad de sufrir rupturas de inventario (por variabilidad en su demanda, o por lejanía, escasez o poca fiabilidad de los proveedores), y de que sus parámetros fundamentales de calidad sean vulnerados, por lo que se convierten en el grupo de productos más críticos de la organización. En la medida que la ubicación de los mismos se acerque al extremo superior derecho, más crítico será el producto. Deben tener un seguimiento intenso, día a día y se les debe garantizar un adecuado inventario de seguridad, además se debe establecer relaciones duraderas con los proveedores y buscar alternativas con otros proveedores para disminuir riesgos, en caso posible. Cuadrante de los productos de preocupación: Son productos que no tienen un gran peso en la actividad empresarial, pero tienen un alto riesgo en el suministro. Son los que originan preocupación, pero no al grado crítico del Cuadrante 1 porque estos productos no son decisivos para la empresa, por lo que se debe disminuir el riesgo que se corre. Cuadrante de los productos de indiferencia: Son productos que tienen poco peso en la actividad de la empresa, sobre todo cuando se acercan al extremo inferior del cuadrante y a su vez no representan un problema para su ubicación y compra, quizás porque sean productos de uso difundido y que pueden ofertarse por varios proveedores, o sea de fácil adquisición, por lo que su aprovisionamiento no representa ninguna preocupación, especialmente cuando se aproximan al extremo izquierdo del cuadrante. En ningún caso debe tener inventario de seguridad. Cuadrante de los productos de tranquilidad: Es el grupo de productos que siendo importantes para la empresa son fáciles de adquirir, por ello representan productos que dan cierta "tranquilidad" a los empresarios. Pueden ser analizadas para calcularles inventarios de seguridad aquellos productos, que estén más cerca del extremo superior derecho, es decir, los de menos garantía en el suministro y mayor repercusión en la actividad de la empresa. En el esquema matricial (Figura 1.3), lo importante es chequear los productos que están dentro del círculo alrededor del centro de la matriz, porque son aquellos que pueden cambiar más drásticamente sus características y, por lo tanto, la atención que se le debe brindar debe variar de la misma forma (Oramas Torres, 2017). Luego de analizar la literatura se considera el Método ABC con enfoque multicriteriocomo el método más sólido y eficiente, ya que se pueden tener en cuenta varios criterios a la vez, proporcionando una solución más completa y eficaz y una clasificación más estricta y detallada. Este método garantiza un mejor entendimiento. 1.3.3 Clasificación de los productos alimenticios Los alimentos al tener, en su mayoría, fecha de caducación no deben ser gestionados de la misma forma que los restantes productos, aquí radica la principal causa del por qué es necesario el diseño de un sistema de gestión que incluya la gestión de productos perecederos para el Aeropuerto internacional Abel Santamaría. Para ello será necesario su clasificación, etapa primordial, pues no todos se almacenan igual, ni están compuestos por los mismos ingredientes, ni tiene igual fecha de caducidad. Los alimentos se pueden clasifican de estas tres formas (Ezquerra Galiano, 2005):  De acuerdo con sus componentes - Cereales y tubérculos (semillas y raíces) - Leguminosas y oleaginosas - Vegetales frescos - Productos animales y sus derivados  De acuerdo con su origen -Origen animal -Origen vegetal -Origen mineral  De acuerdo con su caducidad La perecebilidad es el tiempo que tarda un alimento en comenzar a degradarse perdiendo sus propiedades nutrimentales. Se le conoce también como caducidad (Quiroga, 2016). Dependiendo de ese tiempo de duración, los alimentos se clasifican en: P-Alimentos perecederos: Es aquel alimento fresco o manufacturado que en razón de su composición, características físicas, químicas y biológicas, puede experimentar cambios de diversa naturaleza que limitan su período de vida útil, y que por lo tanto, exige condiciones especiales de fabricación, conservación, almacenamiento y transporte (Anónimo, 1995). Para evitar la descomposición de los alimentos perecederos por un manejo inadecuado, se debe tomar en cuenta la caducidad de los mismos para determinar los espacios físicos y las condiciones requeridas para el almacenamiento (Ezquerra Galiano, 2005).  SP- Alimentos semi perecederos: Son aquellos en los que el deterioro depende de la humedad del aire y de la calidad microbiana del mismo (Salas, 2013). Si bien es posible almacenar un alimento semi perecedero durante años antes que se deteriore totalmente, puede no resultar práctico para un establecimiento gastronómico que sirva alimentos de alta calidad, mantenerlo durante más de unos pocos meses y posiblemente ni siquiera largo tiempo. Aun en pocos meses, en condiciones regulares de almacenamiento, éste puede haber perdido sabor, color, textura o valor nutritivo en medida suficiente para quedar por debajo de las normas deseables (Ezquerra Galiano, 2005).  NP-Alimentos no perecederos: Son todos aquellos que vienen envasados, han y tenido un proceso que dura mucho más tiempo, denominados alimentos estables(Bermeo Méndez, 2014). En este grupo están los alimentos que tienen pocas posibilidades de sufrir deterioro, tanto en el manejo, como en el almacenamiento. Por esa facilidad que brinda, el abasto puede ser en grandes cantidades, siempre al tomar en cuenta el movimiento que se tenga y el clima del lugar, pues a mayor temperatura y humedad ambiental, los alimentos tienen menos tiempo para estar en óptimas condiciones (Ezquerra Galiano, 2005). La Tabla 1.1 muestra como clasificar en perecedero, semi perecedero y no perecederos; según el tiempo de vida útil de los alimentos. Tabla 1.1 Clasificación de los productos alimenticios. Clasificación de los alimentos Perecederos Semi perecederos No perecederos Tiempo de vida útil  6 meses 6meses-1año > 1 año Fuente: (NC-492, 2006), (Domínguez, 2009), (FAO., 2002), (Hough, 2003). 1.3.4 Factores que afectan el inventario 1. Análisis de la demanda El objetivo es determinar para cada artículo del inventario, las cantidades requeridas, siempre orientado a la necesidad del cliente, por lo que se debe tener en cuenta la clasificación de la demanda. La misma puede ser clasificada atendiendo a diferentes criterios según (Ortiz, 2003). En primer lugar, se clasificará según sea nivel de dependencia de la misma. Se considera demanda independiente a aquella que está sujeta a fuerzas del mercado y por tanto es independiente a la demanda de cualquier otro artículo. Por lo general aquí agrupamos a los productos terminados y a los aprovisionamientos. Por el contrario, se consideran demanda dependiente a aquella que depende de la demanda de otro artículo, se relaciona con la demanda de partes o piezas de ensamble, así como de productos en proceso por lo que la misma es generada mediante un programa de producción o venta. En segundo lugar, se clasificarán en función del grado de conocimiento que se tenga de la demanda, en determinística o aleatoria. Se dice que la demanda es determinística cuando se conoce con certidumbre la demanda futura de un artículo. Cuando se genera un mínimo grado de incertidumbre en la demanda, el hecho de que pueda variar los incluye dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. En tercer lugar, se clasifican según la frecuencia con que es demandado el producto a lo largo del tiempo en movimiento rápido y movimiento lento. Se considera movimiento rápido cuando un producto es demandado con regularidad independientemente de la cantidad que se solicite, por tanto, si un determinado producto es demandado frecuentemente, aunque cada vez que se demande sea sólo una unidad, se puede afirmar que es de movimiento rápido. Se consideran de lento movimiento aquellos productos que no se demandan frecuentemente independientemente de la cantidad que se solicite. 2. Plazos de entrega Este constituye un elemento muy importante en el proceso de gestión de stocks, al igual que la demanda este parámetro puede ser determinístico o aleatorio, pudiendo provocar rupturas de stocks cuando no se establece un control estricto de la aleatoriedad del mismo. La mayoría de los autores definen el Tiempo de entrega o “Lead Time” como el tiempo que transcurre desde el instante en que se hace un pedido hasta que se recibe en el almacén, sin tener en cuenta el tiempo desde el momento en que se detectan las necesidades de realizar un nuevo pedido hasta que el mismo es enviado a los suministradores (Ortiz, 2003). 3. Nivel de servicio En condiciones de demanda y tiempo de entrega aleatorio, como se ha planteado con anterioridad, existe la posibilidad de incurrir en ruptura de stocks, con sus incidencias negativas tanto en la calidad del servicio prestado como en los incrementos innecesarios de costos que pueden presentarse por este concepto. En consecuencia, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos almacenados, este inventario se denomina Inventario de Seguridad y su determinación estará ligada al grado de fiabilidad o nivel de servicio que la empresa esté dispuesta a ofrecer a sus clientes. Corresponde a la dirección de la empresa siguiendo sus estrategias establecer el nivel de servicio. Una vez fijado, el gestor de “stocks” lo toma como directriz y lo incorpora a sus métodos de cálculo como elemento de gestión. 4. Costos de inventarios Los inventarios se necesitan para la operación de los procesos de la cadena de suministro, pero estos generan riesgos, incluidos los costos de mantenimiento, financieros y de operación (Gómez-Acosta et al., 2013); (Castellanos de Echeverría, 2012);(Vieira and Roux, 2012); (Arango Serna et al., 2017). Según Viswanathan (2009), el inventario es el factor que más afecta el capital de trabajo en las entidades pues su valor neto se calcula teniendo en cuenta el ciclo de conversión del efectivo, incluye las cuentas por cobrar, el inventario y las cuentas por pagar. Los costos logísticos son aquellos que se producen a lo largo de toda la cadena logística (Alonso Bobes, 2008).La clasificación de los inventarios queda de la siguiente forma(Valencia Grajales, 2016):  Costos asociados al stock: estos serían entre otros costos de almacenamiento, deterioros y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos también tenemos los de rupturas de stocks.  Costos asociados a los procesos: son los costos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad.  Costos asociados a los flujos: son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Dentro del ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento. Será necesario tener en cuenta tanto los costos de operación como los asociados a la inversión. La clasificación habitual de costos que utilizan los gestores de los inventarios es la siguiente (Vazquez Cardenas, 2017): 1. Costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión de stocks Estos costos están relacionados con la permanencia de artículos en inventario durante un período de tiempo. Usualmente se determina como un porcentaje del valor total por unidad de tiempo. Este costo se puede subdividir en los elementos siguientes:  Costo de capital invertido en inventario  Costo de almacenamiento: Incluye costos variables del espacio, seguros eimpuestos de los productos almacenados, además otros costos inherentes a laoperación del almacén.  Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida 2. Costos de lanzamiento del pedido Los costos de lanzamiento de los pedidos incluyen todos los costos en que se incurre cuando se lanza una orden de compra. Los costos que se agrupan bajo esta rúbrica deben ser independientes de la cantidad que se compra y exclusivamente relacionados con el hecho de lanzar la orden (Kraiselburd, 2012). Se componen de la siguiente forma:  Costos implícitos del pedido: costo de preparación de las máquinas cuando el pedido lo lanza producción, costo de conseguir "lugar" en el almacén de recepción (movilización de mercancías o transporte a otras localizaciones)  Costos de adquisición: es la cantidad total invertida en la compra de la mercancía, o el valor contable del producto cuando se trata de material en curso o productos terminados. (Bhunia et al., 2017). 3. Costos de ruptura de stocks Los costos de ruptura o de rotura de stocks incluyen el conjunto de costos por la falta de existencias, estos costos no serán absorbidos por la producción en proceso, sino que irán a parar directamente al estado de resultados. La gestión de inventarios, como se verá más adelante, constituye la plataforma de una correcta planificación y control del inventario (Viswanathan, 2009). Estos costos reflejan las afectaciones que ocasiona la falta de un artículo en el inventario, las consecuencias económicas cuando se determinan los artículos almacenados, y están determinadas por la espera o no por parte del cliente del producto agotado. Esto se manifiesta con diferentes efectos, entre los que podemos señalar; beneficios dejados de obtener por la pérdida, el retardo en la venta, el costo de adquirir en condiciones de contingencia el mismo artículo o un surtido, el costo de tiempo de parada y/o del cambio del lote de producción. Estos efectos se aprecian de manera inmediata en la pérdida de imagen por la insatisfacción del cliente. El costo total relacionado a la gestión del inventario incluye además del mantenimiento del inventario, al costo de realizar pedidos, pérdidas en productos perecederos y por reproceso de órdenes (Villarreal Segoviano, 2012), (Orjuela Castro et al., 2017), (Chandra, 2008). Estos costos deben ser calculados y gerenciados, incluyéndolos en los indicadores que define la entidad pues es estratégico su desempeño eficiente. 1.4 Gestión de inventarios La gestión de inventarios es una de las actividades claves de la Logística que más costo absorbe, por eso es necesaria una adecuada gestión de inventarios enfocada a disminuir la cantidad de artículos en inventario, pero a la vez tratando de mantener la cantidad necesaria para tener un buen servicio al cliente. Saldarriaga (2005) delimita la gestión de inventaros como el proceso de administración y control de los inventarios que comprende la planeación, ejecución y administración de los modelos definidos de inventarios del cual se requiere saber cuánto, cuándo y qué niveles de productos se deben mantener para cumplir con un servicio deseado, dicho modelo esta alimentado por políticas de existencias, por lo que debe ser controlado permanentemente. La gestión de inventario tiene dos aspectos que se contraponen. Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros proyectos aceptables, de otro modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve, los dos aspectos del objeto son conflictivos. La gestión de los inventarios también puede asumirse como un sistema de “empuje” (push), en el cual las cantidades a distribuir y las características del objeto a distribuir estarán dadas por el eslabón de la cadena logística que le precede, y tomando como partida la política de distribución definida en los niveles táctico y estratégico de la toma de decisiones de la alta dirección, los elementos de éste subsistema serán:  Cantidades a almacenar: Se determina el tamaño del lote a almacenar de acuerdo al criterio que se haya seleccionado.  Ciclo de reaprovisionamiento de los productos: Se obtiene la frecuencia de entrada de los productos a almacenar, según el criterio seleccionado. Aun cuando la tendencia actual es la de reducir los inventarios la gran mayoría de las empresas lo tienen implementado y este hecho se sustenta en varias razones: la incertidumbre del entorno, que se refleja en las variaciones de la demanda; la diversidad de proveedores; el tiempo de entrega de los mismos y los cambios de programa. Esto se explica porque la demanda, en la mayor parte de los casos, no se puede establecer con exactitud, así como tampoco los proveedores pueden mantener tiempos de entrega estables, lo que implica mantener existencias de seguridad para poder absorber las variaciones (Cárdenas Perera, 2014). Según Cespón Castro y Auxiliadora Amador (2003) una clasificación muy aceptada de los Sistemas de Gestión de Inventario (SGI) es la siguiente:  Sistemas con demanda dependiente: la demanda está determinada por la de otros artículos, no recibiendo una influencia del mercado. Por ejemplo; sistemas MRP.  Sistemas con demanda independiente: la demanda está influenciada por las condiciones del mercado. Por ejemplo; Sistema de Revisión Continua (Q), Revisión Periódica (P), Descuento por Cantidades. También existen otros como Sistema Min Max y Sistema para Múltiples Artículos. Deben tenerse en cuenta distintos factores, como: los costos de posesión, las características idóneas del reaprovisionamiento y el tipo de revisión más adecuada. La elección de un modelo en particular para cada producto del inventario no es algo sencillo y puede ser realizada de acuerdo a la práctica gerencial, así como a otros aspectos económicos (Domínguez Machuca, 1995). Los sistemas de gestión de inventarios más utilizados que se encuentran presentes en la literatura son: 1. Modelo básico de lote económico de pedido (Modelo EOQ). 2. Sistema de revisión continua o de cantidad fija o Sistema Q. 3. Sistema de revisión periódica o de frecuencia fija o Sistema P. 4. Sistema Min – Máx. 5. Sistema para múltiples artículos. 6. Descuento por cantidades. 1.4.1 Modelo básico de cantidad económica de la orden (Modelo EOQ: Economic Order Quantity) El Modelo Básico de Lote Económico de Pedido (EOQ), también es conocido como Modelo de Wilson en honor a su creador, este es el modelo más elemental de todos los sistemas de gestión de inventario y en él se basa la teoría clásica. Su objetivo es determinar la cantidad óptima a pedir, que sería el lote económico de pedido. Supuestos básicos: 1. Solo se considera el costo de preparación del pedido y el costo de inventario 2. La demanda de productos es constante (determinística) 3. El plazo de entrega también es constante e inmediato 4. Los pedidos se solicitan cada intervalo constante de tiempo 5. No existirá ruptura de “stock” El patrón de comportamiento del inventario para este caso se muestra en la figura 1.5donde se puede observar el cumplimiento de los mencionados supuestos. Como se puede apreciar este modelo es para cuando la demanda es constante o determinística, es un modelo ideal, pues para las organizaciones en la actualidad es muy difícil conocer con precisión cuál será su demanda. No es recomendable utilizarlo ya que se aparta de la realidad, impidiendo la veracidad de los resultados. Figura 1.5: Modelo EOQ. Fuente: Cespón Castro (2003) 𝑄 = √ 2𝑆𝐷 𝑖𝐶 (1.1) Donde: Q: Tamaño económico del pedido, en unidades /orden S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias D: Demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo i: Tasa de inventario referida al mismo periodo de tiempo que la demanda C: Costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado P: Frecuencia de suministro, en unidades de tiempo H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad Q / 2: Inventario promedio, en unidades Otras expresiones de cálculo relacionadas con parámetros del modelo EOQ son: 𝐻 = 𝑖 ∗ 𝐶 (1.2) 𝑃 = 𝑄 𝐷 (1.3) 𝐶𝑃 = 𝐷 𝑄 (1.4) 𝐶𝑇 = 𝑄 2 ∗ 𝐻 + 𝐷 𝑄 ∗ 𝑆 (1.5) Donde: H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad – unidad de tiempo P: Frecuencia en la solicitud de pedidos, en unidades de tiempo CP: Cantidad de pedidos a realizar en el período considerado CT: Costo total, en unidades monetarias 1.4.2. Sistema de revisión continua o sistema de cantidad fija o sistema Q En este modelo, dada cierta cantidad (punto de reorden) de un producto en inventario, se solicita el pedido de una cantidad fija de dicho producto, aunque el tiempo entre un pedido y otro pasa a ser variable siendo esta la característica principal de este sistema: cantidad fija y frecuencia fija. Es conveniente utilizar este sistema cuando se trata de productos fáciles de contabilizar; de costo elevado que quieren un estricto control, la variedad de surtidos es pequeña y cuando existe cercanía con el proveedor o cliente. Este modelo se puede gestionar teniendo en cuenta las cuatro combinaciones en correspondencia con la aleatoriedad o el valor constante de la demanda y el plazo de entrega (Cespón Castro and Auxiliadora Amador, 2003). 1. Considerar la demanda y el plazo de entrega constantes 2. Considerar el plazo de entrega aleatorio y la demanda constante 3. Considerar la demanda aleatoria y el plazo de entrega constante 4. Considerar aleatorios tanto la demanda como el plazo de entrega Su patrón de comportamiento está representado en la figura 1.6, donde: Q: Cantidad Solicitada R: Punto de Pedido o de Reorden L: Plazo de entrega S´: Stock de seguridad Figura 1.6: Sistema Q. Fuente: (Cespón Castro, 2003) Procedimiento para el diseño del Sistema de Revisión Continua, cuando el plazo de entrega es constante y la demanda aleatoria 1. Determinación del tamaño óptimo del lote (Q) 2. Determinación del stock de seguridad (S’) S’ = 𝑍 ∗ 𝛤´ (1.6) 𝛤´ = √𝐿 ∗ 𝛤 (1.7) Donde: Z: Percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado 𝛤´ : Desviación estándar en el plazo L 𝛤: Desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo L L: Plazo de entrega 3. Determinación del punto de reorden (R) 𝑅 = 𝑀´ + 𝑆´´ (1.8) Donde: M’: Demanda promedio en el intervalo L. 4. Administración del sistema a partir de los parámetros calculados. Se procede a solicitar una cantidad “Q” cada vez que el inventario llega al punto de reorden “R”, debiéndose estar atentos a los cambios de demanda, pues una variación muy pronunciada puede implicar que el sistema tenga que ser rediseñado. 1.4.3 Sistema de Revisión Periódica o de Frecuencia Fija o Sistema P Conocido también como sistema de frecuencia fija o sistema “P”, se caracteriza porque en el mismo la frecuencia de suministro se mantiene fija, mientras que la cantidad solicitada en cada pedido, constituye una magnitud variable figura 1.7. Cuando se administra el inventario utilizando un sistema de este tipo, se verifica la posición del inventario a intervalos fijos de tiempo y se realiza un pedido por la diferencia entre el nivel de inventario que se tiene en el momento de la revisión y el nivel máximo de reabastecimiento. Este modelo puede ser aplicado cuando estamos ante unos productos muy difíciles de contabilizar, de costos reducidos que no requieren de un control estricto, cuando en una misma solicitud se incluyen más de un pedido y cuando existe lejanía con los proveedores (Cespón Castro and Auxiliadora-Amador, 2003). Qi: Cantidad solicitada T: Inventario objetivo L: Plazo de entrega S´: Stock de seguridad P: Frecuencia de revisión Figura 1.7: Sistema P. Fuente: Cespón Castro (2003) Procedimiento de aplicación del Sistema de Revisión Periódica con plazo de entrega constante y demanda aleatoria 1. Determinación del intervalo periódico de revisión 𝑃 = √ 2∗𝑆 𝐷∗𝐻 (1.9) Donde: S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias D: Demanda del producto, en unidades / unidad de tiempo P: Frecuencia de suministro, en unidades de tiempo H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo - unidad 2. Determinación del stock de seguridad (S´) 𝑆´ = 𝑍 ∗ 𝜎´ 𝜎´ = 𝜎 ∗ √𝑃 + 𝐿 (1.10) Donde: Z: Percentil para el nivel de servicio fijado σ: Desviación estándar de la demanda referida al plazo P+L σ´: Desviación estándar en el plazo P+L 3. Determinación del inventario objetivo (T). 𝑇 = 𝑀´ + 𝑆´ (1.11) 𝑀´ = 𝑑 ∗ (𝑃 + 𝐿) (1.12) M´: Demanda promedio del inventario en el intervalo P+L d: Demanda promedio diaria 4. Cálculo de la cantidad a solicitar (Q) 𝑄 = 𝑇 − 𝑞 (1.13) q: Cantidad disponible en el momento de la revisión 1.4.4 Sistema Min – Max Constituye un híbrido de los Sistemas de Revisión Continua y Revisión Periódica, al utilizar algunos de sus parámetros. Por su sencillez y efectividad es uno de los más empleados en la práctica, además de que utiliza los criterios del punto de reorden (R) e inventario objetivo (T). Procedimiento de aplicación del Sistema Min – Máx 1. Determinar el Tamaño de lote óptimo (Q*) 𝑄 ∗= √ 2 ∗ 𝑆 ∗ 𝐷 𝐻 𝐻 = 𝑖 ∗ 𝑐 Donde: 𝑄 ∗: Lote óptimo D: Demanda anual del articulo S: Costo de preparación del pedido, en unidades monetarias H: Costo de inventario, en unidades monetarias / unidad de tiempo – unidad i: Tasa de inventario referido al mismo periodo de tiempo de la demanda c: Costo de producción o de compra, en dependencia del pedido realizado 2. Determinar el stock de seguridad (S´) 𝑆´ = 𝑍 ∗ 𝛤 𝛤´ = √𝐿 ∗ 𝛤 Donde: Z: Percentil de la distribución normal, obtenido para el nivel de servicio fijado 𝛤 ‘: Desviación estándar en el plazo L 𝛤: Desviación estándar de la demanda, referidas a las mismas unidades que el plazo L L: Plazo de entrega 3. Determinar del punto de reorden (R) 𝑅 = 𝑀´ + 𝑆´´𝑀´ = 𝑑 ∗ 𝐿 (1.14) Donde: M’: Demanda promedio en el intervalo L. d: Demanda promedio diaria. 4. Determinar el inventario objetivo o máximo (T) 𝑇 = 𝑄 ∗ +𝑅 (1.15) 𝑄 = 𝑇 − 𝑞 (1.16) 𝑄 = 𝑄 ∗ +(𝑅 − 𝑞) (1.17) Donde: Q: Cantidad a solicitar q: Cantidad disponible en el momento de la revisión 1.4.5 Sistema para Múltiples Artículos Este sistema se formula como un modelo de optimización restringido y se resuelve utilizando multiplicadores de Lagrange. Se aplica tantas veces como materiales existan, permite determinar las cantidades a solicitar para varios insumos conjuntamente, cuando existen restricciones de recursos. Normalmente en la función de compras, los recursos que con mayor frecuencia se convierten en restricciones son: El presupuesto disponible para las compras El espacio disponible en el almacén para las cantidades que serán compradas de los diferentes materiales Procedimiento de aplicación del Sistema para Múltiples Artículos 1. Resolver el problema no restringido 2. Verificar si se satisface la restricción del recurso (presupuesto o espacio) 3. Si la restricción no se satisface, calcular los multiplicadores de Lagrange 4. Calcular los valores del multiplicador y las cantidades a comprar, sustituyendo en la restricción 5. Verificar si los nuevos valores obtenidos satisfacen la restricción de recursos 1.5 Procedimientos para el diseño de un sistema de gestión de inventarios Diferentes autores se han encargado de investigar y diseñar procedimientos para establecer sistemas de gestión de inventarios. A continuación, se presentan los resultados de la búsqueda de información, con el objetivo de elaborar un procedimiento aplicable en nuestra empresa objeto de estudio. Con el apoyo de los mismos se pretende confeccionar un sistema de inventario que facilite el manejo y control eficaz de los inventarios que se manipulan a partir de las propias condiciones particulares con las que cuenta la entidad. Alba Betancourt (2010) en su investigación “Procedimiento general para la gestión de inventarios y la selección de proveedores en la empresa TRASVAL Villa Clara” (Betancourt Alba, 2010) propone tres fases integradas por los pasos mostrados en el anexo 1. En este caso el autor muestra un diseño bien estructurado, pero no resulta eficaz para la presente investigación debido a estar proyectado para una entidad que carece de manipulación de productos perecederos, además se establecen las bases para la selección de proveedores, aspecto nos que resulta innecesario. Gómez Ruiz de Villa (2012) diseña un procedimiento para la gestión de inventarios en la Unidad básica de Carpintería de aluminio para la constructora militar de Villa Clara mostrado en el anexo 2. Primelles Pupo, I. (2010) propone un procedimiento para la gestión que incluye el aprovisionamiento de los recursos implicados en el proceso, considerando la forma organizativa adecuada que permita la utilización más racional de los mismos. Este procedimiento fue aplicado en Unidad Administrativa Comercial de Villa Clara y se muestra en el anexo 3 (Primelles Pupo, 2010). López Martínez, I. (2013) propone un procedimiento apoyado en el Modelo de Referencia de Inventario, que se resume en el anexo 4 (López Martínez, 2013) . Otro procedimiento de diseño es la propuesta de Ruiz Morales, Y. (2012) (Anexo 5) aplicado en la Unidad Básica Carpintería en Aluminio de la Empresa Constructora Militar No 3 de Villa Clara (Ruiz Morales, 2012) Oramas Torres, E. (2017) propone el procedimiento mostrado en el anexo 6 aplicado en un bar de una instalación hotelera de Cayo Santa María (Oramas Torres, 2017): Una vez vistos los procedimientos de diseño propuesto por los autores anteriormente citados, es necesario realizar un análisis a fin de encontrar puntos comunes entre los mismos y de esta forma escoger el procedimiento más apropiado para esta investigación. 1.5.6 Tratamiento de la información bibliográfica Se decidió establecer similitudes entre los conceptos referidos por los distintos autores y se confeccionó la lista que aparece en el anexo 7 que consta de los pasos correspondientes a cada una de las fases desarrolladas por los estudios precedentes vistos a lo largo de la investigación. Para identificar las propuestas de diseño más recurrentes en las investigaciones, a fin de proponer un procedimiento que se ajuste a la entidad objeto de estudio, en el anexo 8 se señala las etapas indispensables que debe presentar el procedimiento seleccionado. De esta forma queda definido que el procedimiento seleccionado será el cumpla con la mayoría de los requisitos fundamentales, los cuales se presentan en el anexo 9: Para obtener un resultado eficiente se elabora una tabla para hacer coincidir cada procedimiento con el total de ítems con los que cumple (Anexo 10). Como consecuencia del análisis de las investigaciones vistas con anterioridad se decidió tomar la propuesta de Primelles Pupo, I (2010) porque es el procedimiento más completo que abarca la mayoría de los pasos propuestos por otros autores y realiza una clasificación ABC mediante un análisis multicriterio. En estudios posteriores al de Primelles Pupo (2010), también se toma este diseño de procedimiento de gestión de inventarios como basa de la investigación, donde Pérez Rodríguez, E (2018) realiza modificaciones al procedimiento con el fin de adecuarlo a su proyecto realizado también en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría Cuadrado de la ciudad de Santa Clara en la UEB Catering; debido a la coincidencia del lugar donde se desarrolla la investigación, a lo resiente que resulta en comparación con Primelles Pupo (2013)y a los buenos resultados obtenidos con el proyecto se trabajará con la reforma de Pérez Rodríguez, E (2018). Las modificaciones del procedimiento original son: no se tendrá en cuenta el diagnóstico del almacén objeto de estudio pues este trabajo se centra en el estudio del sistema de inventarios y se adicionó un procedimiento para determinar los modelos de inventarios según la clasificación de dicho inventario. (Pérez Rodriguez, 2018). Luego de analizado el estado del arte de la investigación se hace indispensable examinar el estado de la práctica. 1.6 Caracterización de los servicios aeroportuarios en Cuba En nuestro país existe una única empresa dedicada a los servicios aeroportuarios: ECASA, Empresa cubana de aeropuertos y servicios aeroportuarios. De forma general, los servicios aeroportuarios son el conjunto de actividades prestadas en el aeropuerto para la atención de la llegada, salida, espera, guarda y reparación de aeronaves; de la llegada, salida, espera y tránsito de las personas y mercaderías que ingresen al mismo con motivo u ocasión de un viaje por vía aérea (Folchi, 2010). A continuación se resumen los principales servicios aeroportuarios asociados a este proceso, según el criterio de autores como (ECASA, 2011), (Fernández, 2013), (Chavéz, 2013) y (Valdés Escobar, 2015):  Servicios de rampa: compuesto por aquellos que asisten a las aeronaves en tierra, necesarios para efectuar operaciones de embarque y desembarque de carga, equipajes, pasajeros y mensajería.  Suministro y catering: servicios dirigidos al confort del pasajero en la cabina del avión (periódicos, merchandising y otros), y abastecimiento de alimentos y bebidas para los pasajeros y tripulación, para consumo durante el viaje. Debe cumplir determinadas normas sanitarias, de higiene y de protección del personal, operadores y usuarios.  Suministro de combustible: servicio que deberá realizarse siguiendo diversas normas técnicas para salvaguardar la seguridad de la aeronave, del aeropuerto, de la carga, de los operadores y usuarios.  Suministro de energía: una vez la aeronave ha permanecido con los equipos apagados durante el tiempo de escala, es necesario suministrarle potencia eléctrica para que pueda arrancar y ponerse en movimiento una vez más.  Desplazamiento de la aeronave: una vez la aeronave está lista para salir de la zona de estacionamiento y la pasarela o escalera haya sido retirada, se da lugar el proceso conocido como push-back, que consiste en empujar el avión hacia atrás.  Limpieza: servicio de limpieza del interior de la aeronave y preparación para que todo esté listo para el embarque del siguiente pasaje.  Servicio de mantenimiento: el mantenimiento e ingeniería de la aeronave son claves para cumplir con los programas operativos y de seguridad.  Servicio de seguridad: comprende los servicios de inspección y resguardo a aeronaves en tierra, equipaje de mano, facturado y carga, inspección interna de la aeronave, control de accesos a zonas restringidas, etc.; el personal encargado deberá contar con las autorizaciones vigentes.  Servicio de tránsito aéreo: debido al aumento de las velocidades de las aeronaves y la densidad de tráfico en el espacio aéreo se hizo imprescindible establecer un control de dicho tráfico por motivos de seguridad y para conseguir la máxima eficacia. Además desde la torre de control se da autorización a los pilotos para aterrizar y despegar, facilitando información sobre el viento, la temperatura, presión y condiciones operativas de vuelo.  Servicios de operaciones e información aeronáutica: proporciona datos operativos y meteorológicos del aeropuerto para llevar a buen término las operaciones aeronáuticas y operativas. Es la encargada de gestionar y tramitar la elaboración de los planes de vuelo.  Servicio de salvamento y extinción de incendios: todo aeropuerto posee un plan de emergencia, que es el documento que recoge los procedimientos, responsabilidades y obligaciones, de las entidades aeroportuarias, con el fin de asegurar las acciones necesarias ante una emergencia.  Servicio de pista y plataforma: normalmente la aeronave no realiza el atraque autónomo, por lo que existen señaleros que conducen los coches denominados “sígame” que guían a las aeronaves por la plataforma y las estacionan en el puesto asignado por el departamento de operaciones.  Carga y descarga del equipaje y demás mercancía: La manera de cargar el equipaje puede verse condicionada según el tipo de aeronave, ya que si se trata de una aeronave de fuselaje ancho o “wide-body”, lo normal es que la bodega de carga esté acondicionada para transportar el equipaje en “palets” o ULD’s, que son contenedores especializados para almacenar y proteger el equipaje durante su transporte de la terminal al avión y durante su estancia en la bodega. 1.7 Caracterización de los inventarios en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría de Santa Clara. Actualmente en la empresa no existe ningún modelo de gestión de inventarios para llevar a cabo la gestión logística, de ahí la necesidad de esta investigación. Los pedidos se realizan a partir de una demanda estimada por los operarios del almacén y teniendo en cuenta la disponibilidad en el mismo de cada producto. Un aspecto que dificulta la aplicación de un plan de inventarios es la irregularidad de los proveedores, dado a que no siempre cumplen con el plan de aprovisionamiento acordado, por esta razón en ocasiones, el almacén se ve desabastecido de cierto producto y, en otras, sobre abastecido del mismo insumo. Los inventarios manipulados son todos los productos que circulan en el aeropuerto como: material de oficina, productos de aseo y limpieza, alimentos y bebidas destinadas al salón VIP, piezas y herramientas para la gestión del mantenimiento de toda la infraestructura y aeronaves, entre otros. 1.8 Conclusiones parciales 1- Tener inventarios crea altos niveles de costos a las empresas, pero, por otra parte, son necesarios para lograr satisfacer a los clientes. Por tanto, una buena gestión de inventarios lograría un equilibrio entre los costos y beneficios generados al tener artículos en inventarios, de ahí la importancia de escoger el modelo de gestión adecuado para cada tipo de producto, teniendo en cuenta las características de los mismos. 2- En la literatura se encuentra una serie de procedimientos aplicados a diferentes empresas para diseñar un modelo de gestión de inventarios. De ellos se escoge el de Pérez Rodríguez, pues se trata de una versión realizada al procedimiento elaborado por Primelles Pupo (2010), el cual resulta ser el más completo de la bibliografía consultada, pero en esta ocasión Pérez Rodríguez (2018) incluye la gestión de productos perecederos, además resulta confiable ya que este procedimiento fue aplicado el pasado año en la UEB CubaCatering del propio Aeropuerto internacional Abel Santamaría Cuadrado. 3- Actualmente en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría no existe ningún sistema de gestión que incluya la correcta administración de los inventarios, ocasionando desabasto de ciertos productos o saturación del almacén en ciertos momentos. Garantizar un sistema de gestión de abastecimientos y logística que aseguren los servicios y demandas de los principales grupos de clientes es un objetivo estratégico para el presente año en dicha empresa. Capítulo II: Aplicación del procedimiento de gestión de inventarios seleccionado en el Aeropuerto internacional Abel Santamaría 2.1 Introducción Este capítulo está diseñado para aplicar el procedimiento seleccionado en el capítulo anterior, para ello se analizará cada etapa del mismo, adaptado a las características y necesidades de la empresa objeto de estudio. Los pasos a seguir para la aplicación del método aparecen a continuación: Figura 2.1 Procedimiento general para el diseño y la implementación del S.G.I en la UEB ECASA del aeropuerto Abel Santamaría. Fuente: Pérez Rodríguez, E (2018). Fase 1 “Familiarización y análisis de la situación actual” 2.2 Caracterización de la empresa El Aeropuerto internacional Abel Santamaría (ver localización e información general en el anexo 11) ubicado a 11 km de la ciudad de Santa Clara, provincia de Villa Clara (ver ubicación geográfica del aeropuerto en el anexo 12), se subordina a la Empresa cubana de aeropuertos y servicios aeroportuarios s.a. (ECASA s.a.) y esta a su vez a la Corporación de la Aviación cubana s.a. (CAC s.a.) perteneciente al Ministerio de transporte (MITRANS). Este aeropuerto tiene como denominación distintiva según siglas IATA el de SNU y según código OACI, MUSC. Fue abierto como aeropuerto internacional el 23 de diciembre del año 2001 con el propósito de asegurar las operaciones aeroportuarias para aviones de gran y mediano porte de vuelos fundamentalmente turísticos de diferentes mercados internacionales: América del Norte, América del Sur y Europa. En el 2007 se le realizó una inversión para ampliar su capacidad lo que ha permitido garantizar la atención a casi 30 mil operaciones de aeronaves y casi 4 millones de pasajeros en estos años, aparejado al pujante avance del crecimiento del polo turístico Cayo Santa María. Hoy alcanza un desarrollo notable siendo considerado el tercer aeropuerto en importancia del país por el movimiento de aeronaves y pasajeros internacionales. Este aeropuerto es propiamente turístico por lo que se trabaja en dos temporadas, temporada alta y baja, determinadas por la atracción turística, la Cayería Norte y los sitiales históricos. El horario de la entidad está en función de las operaciones, es decir de las temporadas y del cronograma de trabajo planificado previamente, dada la cantidad de clientes que ingresarán y en qué momento lo harán. La Empresa cubana de aeropuertos y servicios aeroportuarios (ECASA) a la cual pertenece el aeropuerto objeto de estudio, se encarga de la atención a aeronaves, pasajeros y las instalaciones de los aeropuertos del país; la actividad de control de tránsito aéreo en el territorio nacional y el enmarcado por los organismos internacionales de la aviación civil; así como el aprovisionamiento de combustible, lubricantes y líquidos especiales a las aeronaves, entre otras actividades fundamentales, teniendo como objetivos estratégicos, misión y visión las siguiente: Misión: “Garantizar los servicios a aeronaves, pasajeros; de aprovisionamiento de combustibles y comerciales, de acuerdo con los estándares de seguridad, regularidad y eficiencia establecidos para la aviación civil internacional”. Visión: “Ser un sistema aeroportuario de alto estándar internacional, contando con un colectivo de trabajadores de grandes valores y elevada profesionalidad que nos ubica entre los mejores de la región”. Objetivos estratégicos: 1. Reducir los riesgos operacionales que se manifiestan en el ámbito aeronáutico. 2. Perfeccionar el sistema contratado de seguridad aeroportuaria reduciendo al mínimo los riesgos para la ocurrencia de actos de interferencia ilícita o contra el orden interior aeroportuario. 3. Elevar la eficiencia económica en cada uno de los procesos de la empresa, mediante la utilización eficaz y eficiente de todos los recursos consumidos. 4. Continuar el desarrollo informático en correspondencia con las necesidades de la empresa en cumplimiento de la política del gobierno. 5. Lograr una cultura organizacional que nos distinga por nuestros valores, expresados en la satisfacción del cliente. Mantener el mejoramiento continuo del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial a través de la vinculación del Sistema de Gestión de la Calidad al Programa de la Calidad del Servicio en Aeropuertos del Consejo Internacional de Aeropuertos para América Latina y el Caribe (ACILAC). 6. Garantizar un sistema de gestión de abastecimientos y logística que aseguren los servicios y demandas de los principales grupos de clientes. 7. Implantar el Sistema de Gestión Ambiental en los aeropuertos internacionales de la empresa, basados en las Normas Cubana ISO 14001:2015 y la UNE ISO 14064-1:2006; alcanzar en este año almenos la certificación con la NC ISO 14001:2015. Clientes:  Pasajeros nacionales e internacionales que pasan por nuestras instalaciones aeroportuarias.  Tripulantes.  Representantes de aerolíneas.  Turoperadores.  Entorno y partes interesadas. El anexo 13 muestra el listado de proveedores. Procesos claves:  Servicio a pasajeros en aeropuertos  Servicios a aeronaves, tripulantes y pasajeros en aeropuertos  Servicios de aprovisionamiento de combustibles a aeronaves  Servicios comerciales no aeronáuticos (servicios salones VIP, arrendamiento de oficinas, áreas comerciales y espacios para publicidad) Procesos de apoyo:  Mantenimiento a la infraestructura aeroportuaria  Compras  Gestión de capital humano  Gestión del proceso contable Modelos de aeronaves más utilizadas: En el anexo 14 se pueden observar los modelos de aeronaves más utilizados. En él se aprecia que al ser Canadá y EE. UU los principales mercados de donde proceden los vuelos, por la distancia de estos las aeronaves que operan son regionales del tipo: B-737 y el A-320, representando el 75% del total de vuelos. Mientras que en menor medida aviones de largo radio el A-330 y B-767. Por lo que se tendrá que tener en cuenta este elemento en la ampliación de capacidades de la terminal, plataforma y pista. Servicios aeroportuarios: Los servicios aeroportuarios, se subdividen en el servicio a los dos principales grupos de clientes: pasajeros y aeronaves. Servicios prestados a pasajeros: Uno de los objetivos del aeropuerto es el desarrollo adecuado de los servicios, para lo cual se da seguimiento al proceso de mejora continua establecido en el SGC en las diferentes áreas. El aeropuerto presta los siguientes servicios a los pasajeros:  Gestión de las infraestructuras: facilitación de las infraestructuras necesarias para la prestación de los servicios de: - Facturación de equipajes/pasajeros - Embarque/desembarque - Recogida de equipajes - Seguridad y control de aduanas  Servicios de apoyo al pasajero: carritos portaequipajes para facilitar su movimiento en el área terminal.  Servicios de información - Información sobre vuelos programado - Señalización operativa, comercial y de servicios de toda la instalación aeroportuaria - Mostradores de información - Folletos y otras publicaciones informativas  Confortabilidad de las instalaciones - Limpieza del área terminal - Climatización e iluminación de todas las instalaciones (mobiliario, decoración, aseos, etc.) - Infraestructuras, señalización e in