Facultad de Ciencias Económicas. 

Departamento de Contabilidad y Finanzas. 
 

Trabajo de Diploma. 
 

 
 
 

 
 
 
 
 
Título: Propuesta para el cálculo y registro de 
los Costos de Calidad en la Empresa 
Recuperación de  Materias Primas Villa Clara. 
 
Autora: Yaima Echarte Mazorra. 
Tutora: Lic. Layté Mendoza León. 
 

“Año 49 de la Revolución” 
Curso 2006-2007 

 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PENSAMIENTO 
 

 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

“Solo renuncian a la calidad los que no la poseen, ni tienen voluntad ni 

talento para alcanzarla”. 

Ché 

 
 
 
 
 
 
 
 
 



RESUMEN 
 
En la investigacion que se presenta se realizó en la Empresa de Recuperación 

de Materias Primas Villa Clara, situada en la Carretera Central, Km. 295. La 

Gomera. Banda Esperanza, municipio de Santa Clara, perteneciente al 

Ministerio de la Industria Sidero Mecánica y el Reciclaje.La economía cubana 

con recursos limitados, necesita ser cada día más eficiente y competitiva, para 

insertarse en los mercados globalizados del mundo y poder alcanzar los niveles 

de utilidades que desea el país. Es por ello que el aumento de las ganancias de 

las empresas, como resultado de un elevado nivel de calidad de los productos 

y una disminución de los costos, debe ser un objetivo a alcanzar por cada una 

de ellas.Por tal razón profundizar en el estudio  de los elementos que 

conforman los costos de calidad y la proposición de la forma en que los mismos 

pudieran ser registrados constituye el objetivo fundamental de la  presente 

investigación. 

 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 



INTRODUCCION 
 
El proceso de transformación que ha experimentado el mundo de los negocios 

en los últimos años, ha traído como resultado fundamental, la reordenación 

interna de las empresas y ha potenciado su actuación estratégica, lo cual ha 

influido en la búsqueda de técnicas capaces de transmitir la información  

necesaria para tomar nuevas decisiones.  

La globalización de la economía, la liberación de los mercados, la presencia y 

aplicación de nuevos bloques económicos y, sobre todo, las exigencias cada 

vez más crecientes de los clientes han llevado a las entidades de todo el 

mundo al convencimiento de la necesidad del desarrollo e implantación de 

Sistemas de Gestión de la calidad sobre la base ISO 9000. 

Las empresas que no consigan adaptarse a las nuevas circunstancias y 

responder al reto de la competitividad se quedarán rezagadas, por lo que la 

calidad ha llegado a ocupar un lugar predominante entre los objetivos 

empresariales a escala mundial. 

La empresa cubana actual se ha planteado significativas transformaciones 

basadas en un nuevo sistema de dirección empresarial que persigue el 

incremento de la eficiencia y la competitividad. Con el objetivo de conseguir 

una integralidad en los resultados de las empresas se ha puesto en práctica en 

algunas la implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial.   

Los costos de calidad forman parte integral del costo de producción, estando 

presentes en los resultados que se reflejan en el Estado de Resultado de una 

organización, pero no se cuantifican por separado, lo que impide su adecuado 

control y análisis, dificultando la aplicación de posibles medidas correctivas y el 

proceso de toma de decisiones. 

La Empresa adolece de un buen sistema  de costos por producto y dentro de 

este un sistema de costo de calidad. Por tal motivo  el análisis de los mismos 

constituye la base fundamental en la investigación a llevar a cabo en el 

presente trabajo. 

La Empresa Recuperación de Materias Primas  Villa Clara presenta su trabajo 

enmarcado en funciones propias de control y confiabilidad, pero en los análisis 

que actualmente se realizan, presenta dificultades con el cálculo y registro de 



los costos de calidad, lo cual pudiera ser una herramienta indispensable en la 

toma de decisiones gerenciales. 

La ausencia de un procedimiento para la determinación, evaluación y 

contabilización de los costos de calidad en la empresa, imposibilita a la alta 

dirección hacer una valoración económica real de los costos que se incurren 

por este concepto constituye un problema científico a resolver. 

Se parte de la hipótesis  de que Si se incluyen los costos de calidad dentro del 

análisis del costo por producto; entonces la dirección de la empresa contará 

con información adecuada para el análisis de la eficiencia económica. 

Para ser válida la hipótesis de la investigación se definen como objetivo 
general proponer el cálculo y registro de los costos de calidad para una mejor 

interpretación  de la situación económica de la entidad en la toma de 

decisiones para desarrollar acciones concretas orientadas a mejorar el 

producto final y satisfacer mejor al cliente. 

Para hacer lograr este objetivo general, se han planteado los siguientes 

objetivos específicos: 
1-Realizar una investigación detallada  relacionada con los costos de calidad. 

 2-Conocer las generalidades de la empresa. 

  3-Plantear propuestas para la determinación y registro de los costos de      

Calidad. 

Un análisis acertado de los costos de calidad en la entidad, llevaría a cabo 

mejor eficiencia y a su vez se detectarían problemas existentes y se 

propondrían medidas que ayuden a erradicarlos. 

En el  primer capítulo se muestra el marco teórico de la investigación donde se 

plasma toda la teoría relacionada con los aspectos tratados, donde se 

conceptualizan  y  definen los costos de calidad y también la clasificación y la 

importancia  así como su tratamiento contable. 

En el segundo capítulo se caracterizará a la  empresa objeto de estudio, La 

Empresa de Recuperación de Materias Primas Villa Clara, donde se realizará 

un diagnóstico de los costos por producto existentes, de la situación actual de 

los costos de calidad y se profundiza en la valoración del trabajo desarrollado 



hasta el  momento, llegándose a identificar los principales problemas que se 

presentan actualmente. 

En el tercer capítulo se hará la propuesta del  procedimiento para el cálculo de 

los costos por producto actual considerando la inclusión de los costos de 

calidad, que permita superar las deficiencias expuestas en el capítulo anterior y 

establecer pautas en el manejo de los costos para períodos futuros. 

 
CAPITULO  I: Generalidades sobre los costos de calidad. 

Durante las últimas décadas, las compañías del mundo occidental tomaron 

conciencia de la estratégica importancia que representa la Administración de la 

Calidad Total (ACT) para la sanidad de sus propias empresas. Comprendieron 

que la ACT les permitiría ser competitivas en los mercados nacionales e 

internacionales. Así pues, se ha iniciado un proceso de mejoramiento contínuo 

de la calidad. 

Sin esta integración sistemática, muchas compañías pueden perder en lo que 

puede considerarse la competencia interna de la compañía, entre, por una 

parte, su explosivamente creciente complejidad tecnológica, organizacional y 

mercantil, y por otra parte, la habilidad de sus funciones de administración e 

ingeniería para planear y controlar efectiva y económicamente los aspectos de 

calidad del producto y servicio de esta complejidad. 

La característica de los sistemas modernos de calidad total es su efectividad 

para proporcionar un fundamento sólido para el control económico de esta 

complejidad, en beneficio tanto de una mejor satisfacción con la calidad por 

parte del cliente como reducir los costos de calidad. 

Por tal razón en este capítulo se profundizará en el  estudio de todos los 

aspectos relacionados con los costos de calidad, desde su surgimiento, 

definición, clasificación y posibles vías para su cálculo y proponer su forma de 

registro constituye, de hecho, el objetivo del presente trabajo. 

 

1.1 Calidad. Conceptos y evolución histórica.  

Cualquier disciplina muy difundida debe identificar y definir claramente los 

conceptos universales que la sostienen. Además debe desarrollar y normalizar 



los términos y expresiones claves por medio de los cuales los especialistas 

puedan comunicarse con los demás. La calidad es una ciencia, que desarrolla 

determinados principios, conceptos, métodos y definiciones para reflejar con 

mayor exactitud los objetivos y procesos que estudia. A escala internacional 

existe un conjunto de autores de renombre, algunos conocidos como gurúes de 

la calidad que plantean su criterio acerca de este vocablo derivándose de ahí 

su enfoque de calidad. 

Deming [1986] define la calidad como un predecible grado de uniformidad, a 

bajo costo y útil para el mercado. Su enfoque está basado en el trabajo diario, 

controlando la variabilidad y fiabilidad de los procesos a bajos costos; 

orientándose hacia la satisfacción de los clientes con la ayuda del control 

estadístico, como técnica esencial para la resolución de los problemas o las 

causas de la mala calidad. Considera que la calidad debe ser mejorada 

constantemente, debido a las necesidades siempre cambiantes del mercado, 

por lo que su visión es muy dinámica. 

Juran y Gryna [1974,1983] plantean como definición de calidad aptitud para el 

uso o propósito. La definición adecuación al uso está relacionada con el valor 

que recibe el cliente y con su satisfacción, su enfoque es subjetivo ya que varía 

de un cliente a otro. Además la calidad de un producto o servicio está 

influenciada por numerosas etapas de actividades interdependientes tales 

como: el diseño, la producción, el servicio de posventa o el mantenimiento y 

por tanto; términos tales como: aptitud para el uso, satisfacción del cliente o 

conformidad con los requisitos, hacen referencia a la calidad pero no la definen 

completamente, pues solo representan algunas facetas de la misma, de ahí, la 

necesidad de renovar la definición. 

Crosby [1989,1994] define que calidad es entregar a los clientes y a los 

compañeros de trabajo productos y servicios sin defectos y hacerlo a tiempo. 

Su filosofía de calidad está basada en que las cosas se hagan bien desde la 

primera vez, o sea; tiene un solo patrón de actuación, desempeño libre de 

errores, cero defectos, lo cual se logra con la prevención haciendo énfasis para 

ello en la planificación y motivación. No presta atención al control estadístico ni 



a las diversas técnicas que Deming y Juran utilizan para la resolución de los 

problemas.  

Expone que la clave para un trabajo eficaz es ideal una forma de comprender y 

servir al cliente, permitiendo que los empleados disfruten de una vida de trabajo 

exitosa. 

Según James Harrington [1993] La calidad es hacer bien el trabajo todas las 

veces. Para Harrington la Prevención no es evitar que se repitan los problemas, 

es evitar que lleguen a ocurrir alguna vez.  

Según Edward Deming [1998] La calidad está basada en el trabajo diario 

controlando la variabilidad y la fiabilidad a bajos costos, orientándose hacia la 

satisfacción de los clientes. Considera que la calidad debe ser mejorada 

constantemente debido a la siempre cambiante necesidad del mercado. 

Cuatrecasas [1999] define la calidad como el conjunto de características que 

posee un producto o servicio obtenido en un sistema productivo, así como su 

capacidad de satisfacción de los requerimientos del usuario. 

Es necesario considerar el enfoque de la Organización Internacional para la 

Normalización (ISO), pues muchas de las empresas cubanas se encuentran 

enfrascadas actualmente en el establecimiento de un Sistema de Gestión de 

Calidad acorde con los requerimientos de las normas ISO 9000. 

La ISO 9000:2000 define la calidad como el conjunto de características 

inherentes de un producto, sistema o proceso para satisfacer los requisitos de 

los clientes y otras partes interesadas. Resume definitivamente, que es el 

cumplimiento de los requisitos. En las Normas ISO 9000:2000, se define el 

Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) como el sistema de gestión para dirigir 

y controlar una organización con respecto a la calidad. 

Las normas ISO 9001 e ISO 9004 se han desarrollado como un par coherente 

de normas para los Sistemas de calidad, las cuales han sido diseñadas para 

complementarse entre sí. La ISO 9001 especifica los requisitos para un SGC 

que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para 

certificación con fines contractuales, es decir, está dirigida a la satisfacción del 

cliente y a la eficacia, mientras que la norma ISO 9004 proporciona la 



orientación sobre un rango más amplio de objetivos que la ISO 9001, 

especialmente para la  

mejora contínua del desempeño y la eficiencia globales de la organización, así 

como de su eficacia, la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. 

Por lo que podemos decir que el término calidad es interpretado de forma 

diferente por los autores, unos la definen basados en el producto, percibiéndola 

como una característica o atributo que se puede cuantificar o medir; algunos 

consideran que no es solamente atribuible al producto, sino que la conforma el 

sistema que tenga la organización y en el caso más amplio será una entidad; 

otros se apoyan en el usuario, en la idea de que la calidad es un asunto 

individual y que los productos capaces de satisfacer esas preferencias son los 

de más alta calidad. 

El Sistema de Gestión de la Calidad es el conjunto de elementos 

interrelacionados de una empresa u organización por los cuales se administra 

de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción 

de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son: 

La estructura de la organización, Sus procesos, Sus documentos y Sus 

recursos.  

El Sistema de Gestión de la Calidad en una organización tiene como punto de 

apoyo el manual de calidad, y se completa con una serie de documentos 

adicionales como manuales, procedimientos, instrucciones técnicas, registros y 

sistemas de información. 

 Una de las normas más conocidas y utilizadas a nivel internacional para 

gestionar la calidad, es la norma ISO 9001:2000. Pero también existe la norma 

ISO/IEC 17025:2005 que se aplica para el diseño de un Sistema de Gestión de 

la Calidad en Laboratorios o la norma ISO 14001 que es aplicable para la 

gestión ambiental y es compatible con la gestión de calidad, así mismo la 

OHSAS 18000 que sirve de guía para el diseño de un sistema de gestión de 

seguridad industrial y que también es compatible con el sistema de gestión de 

la calidad. 

El Sistema de Gestión de Calidad se basa en los principios de aproximación al 

proceso y la orientación al Cliente. La adopción de dichos principios debería 



facilitar clientes con un nivel de confianza más alto que el producto (incluyendo 

servicio) satisfará sus requisitos e incrementa su grado de satisfacción. 

Gestión de la Calidad: La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, 

planificadas y sistemáticas, necesarias para dar la confianza adecuada de que 

un producto o servicio va a satisfacer los requisitos de calidad. 

 

1.1.1 Evolución histórica del concepto de calidad. 
La calidad como concepto ha tomado diferentes enfoques en el propio devenir 

histórico, la frase: "la obsesión por la venta a la pasión por el cliente", podría 

sintetizar en breves palabras la evolución de este concepto. Sin embargo, su 

estudio requiere un análisis detallado, no solo por ser un proceso extenso, sino 

por la complejidad del mismo. 

Inspección: Verificación de todos los productos de salida, después de la 

fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos 

productos que no cumplen las especificaciones deben ser rechazados.  

Control del producto: Los defectos siguen existiendo y lo único que se trata es 

su detección antes de que lleguen a los consumidores. La calidad obtenida en 

esta etapa seguía siendo costosa, aunque permitía detectar y corregir defectos 

en los productos, aumentaban los costos de producción.  

Control del proceso: El tránsito del control del producto al control del proceso 

es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a 

un costo aceptable. Se trata de controlar la calidad generada por el proceso de 

producción para asegurar la obtención de la misma.  

Esta es la etapa de mayor avance cualitativo del concepto de calidad, sobre 

todo en lo concerniente al modo de enfocarla. Con el fin de garantizar la calidad 

se establece normas internacionales al respecto y en las empresas, se 

implantan y desarrollan Sistemas de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9000, 

ISO 14000, etc.). 

Gestión de la Calidad Total: La calidad se convierte en Calidad Total que 

abarca no sólo a productos, sino a recursos humanos, procesos, medios de 

producción, métodos, a la organización, etc.; en definitiva se convierte en un 



concepto que engloba a toda la empresa y que involucra todos los estamentos 

y áreas de la  

misma, incluyendo a la alta dirección como líder activo, como principal impulsor 

en la motivación de las personas y consecución de los objetivos propuestos.  

Se pasa a hablar de calidad en términos de eficacia (relación entre el resultado 

obtenido y los recursos utilizados), a calidad en términos de eficiencia (medida 

del grado de realización de las actividades planificadas y de obtención de los 

resultados planificados con el menor costo material, financiero y humano 

posibles) con el fin de lograr la excelencia. Cuatrecasas [1999].  
Por tanto, esta evolución ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad 

de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al 

cliente y, en definitiva, a la sociedad y cómo poco a poco se ha ido 

involucrando toda la organización en la consecución de este fin.  

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales 

del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico, clave, del que 

depende la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su 

posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. ISO 9000 

[2000].  

Una de las principales cualidades de la calidad es que esta es susceptible de 

medirse en cualquier circunstancia y momento. Esta capacidad de medición es 

un punto importante de su mejora. La elección de un buen indicador de medida 

es fundamental para saber donde partimos, ver la evolución de nuestra 

actuación, fijar objetivos y conseguirlos. 

La literatura económica coincide en términos generales en definir la calidad 

como el conjunto de propiedades que caracterizan el nivel de satisfacción de 

las necesidades de un  artículo  durante un periodo dado y en ciertas 

condiciones de  consumo. La calidad como categoría económica es expresión 

de las relaciones entre productor y consumidor, en tanto que el primero es el 

encargado de concebirla y en la esfera del consumo es donde se realiza, 

donde se verifica realmente la calidad del producto o servicio. Por tanto, la 

calidad no debe ni puede ser concebida únicamente en la esfera de la 

producción, pues también la calidad se manifiesta en otras esferas. 



 

En la actualidad el entorno competitivo provoca que las empresas realicen 

grandes esfuerzos por lograr mejoras en muchos frentes, reconociendo que la 

única forma de mantenerse en el mercado y de prosperar es ofreciendo 

productos y servicios de mayor calidad desde la perspectiva del cliente, al 

menor costo posible. 

 

1.2 Reseña  histórica del costo de calidad a partir del concepto de calidad. 
El conocimiento de los costos de calidad se remonta  a los inicios de la 

Revolución Industrial, si bien no se conocían con ese nombre eran 

perfectamente identificados y por lo general se agregaban como complemento 

a otros tipos de costos principalmente en los costos indirectos, a medida que el 

nivel de especialización aumentó, se crean dependencias dentro de las 

organizaciones que se encargan del control económico, lo cual permite la 

diferenciación de los diferentes costos y las áreas que los generan. 

Posteriormente en el año  1961 el Comité de Calidad de la Asociación 

Americana de Control de la Calidad (ASQC), fue creado con el objetivo de 

institucionalizar esta actividad lo que revertiría su importancia en el proceso 

productivo.   

Unos años después, en 1967 el (ASQC) publicó el documento  “Quality Cost- 

What and How” para detallar lo que debería contener un programa de costos 

de calidad, este documento fue un gran paso de avance y posibilitó la 

promoción de los Sistemas de Costos de Calidad en América. A la par se 

desarrollaron sistemas análogos en otros países capitalistas principalmente 

Japón, Inglaterra y Alemania. 

En años recientes muchas empresas se han encontrado con el fenómeno de 

que los productos que manufacturan, tienen inferior calidad al ser comparados 

con los de otros países industrializados como Japón y Alemania. Muchos de 

estos defectos han sido resultado de la producción intensiva, la cual trajo como 

consecuencia un aumento tanto en irregularidades en las partes del producto, 

así como un incremento en la cantidad de desperdicios en los bienes que se 

fabrican. 



 

En un intento por mantener el liderazgo en el mercado, las firmas se abocaron 

a la búsqueda de sistemas, métodos y procedimientos, cuyos objetivos se 

basaron en el mejoramiento de la calidad y la reducción de los costos. 

Como resultado de estos esfuerzos, se han desarrollado una serie de 

programas tendientes a mejorar sustancialmente la calidad de los productos 

con lo que ha nacido una nueva filosofía administrativa llamada “Calidad Total”, 

que por supuesto ha requerido el desarrollo de herramientas y procesos que 

permitan su operación. 

Hoy, con la globalización de nuestras economías, el manejo e interpretación de 

un sistema de costos de la calidad se convierten en una necesidad imperiosa, 

en su  

intento de buscar oportunidades de mejoramientos significativos para el 

preciado aumento de la competitividad. 

Los esfuerzos para obtener productos de alta calidad se transforman 

inevitablemente en la utilización de recursos financieros, a estos desembolsos 

se les ha llamado costos de calidad. En este trabajo se tratarán brevemente las 

características, su clasificación y posible tratamiento contable. 

 

 1.2.1  Definición del costo de calidad. 
No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido 

bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido 

evolucionando rápidamente en los últimos años. Anteriormente era percibido 

como el costo de poner en marcha el departamento de aseguramiento de la 

calidad, la detección de costos de desecho y costos justificables. El costo de la 

calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño, su 

importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción 

correctiva para una empresa.  

En este sentido, varios estudios, autores y empresas señalan que los costos de 

calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas anuales. Estos 

costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que se 

encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de 



los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como 

las experiencias en mejoramiento de procesos.  

Los costos totales relacionados con la calidad en una empresa, vienen 

determinado por la suma de los costos de obtención de la calidad (prevención y 

evaluación) más los costes de los fallos o defectos (internos y externos),  

normalmente, al aumentar el costo de obtención de la calidad se ve reducido el  

costo de los fallos, por tanto, las empresas deberán buscar la zona en la que se 

sitúa su costo total óptimo de calidad. Esta zona estaría ubicada en el punto en 

el que los costos totales de calidad son mínimos y el nivel de calidad óptimo. 

Según Frank M. Gryna, la expresión del costo de calidad era asociada a los 

costos para alcanzar la calidad o aquellos costos relacionados con el 

funcionamiento del departamento de calidad. 

Según Philip Crosby, el costo de calidad es el costo por no cumplir los 

requisitos, es lo que gastamos por hacer las cosas mal o por no hacerlas bien 

desde la primera vez. 

El costo de calidad se compone de dos elementos principales: 

El costo por cumplir (entrenamiento, planificación, etc.…) 

El costo por no cumplir (reprocesos, desperdicios, repetir el trabajo, pago de 

recargos, etc.…) 

Actualmente, se entienden como costos de calidad aquellos incurridos en el 

diseño, implementación, operación y mantenimiento de los sistemas de calidad 

de una organización, aquellos costos de la organización comprometidos en los 

procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los costos de sistemas, 

productos y servicios frustrados o que han fracasado al no tener en el mercado 

el éxito que se esperaba.  

Los costos de la calidad deben ser un elemento integrante de ese sistema de 

costos, siendo el que brinde la información al Sistema de Calidad. Motivar a la 

Dirección en la implementación de estos aspectos constituye un punto de 

partida para alcanzar el éxito en la Gestión de la Calidad Total. 

 

Gestión del costo de calidad. 



En el marco del desarrollo e implementación del Sistema de Gestión de una 

empresa o en la  necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y 
cuantificar los esfuerzos por evitar  ineficiencias, problemas y las pérdidas que 

se ocasionan al fabricar los productos y cuando éstos llegan en condiciones no 

satisfactorias al cliente.  

Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestión 

del Costo de la Calidad articulado en subsistemas de planificación, ejecución, 

informe y evaluación. En la planificación, incluimos aquellas actividades de 

recolección de datos, clasificación y determinación de indicadores históricos.  

Para llevar adelante el sistema en la ejecución, es conveniente que el 

Coordinador del Costo de la Calidad, sea quien, recibiendo información de 

personal y reclamos externos conjuntamente con los datos provenientes de los 

informes operacionales de  producción confeccione los informes respectivos 

para  cada concepto del costo.   

 

1.2.2 Clasificación de los costos de calidad. 
De esta forma los Costos de la Calidad, son los costos asociados con la 

obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o defectos. Estos 

costos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de prevención, costos 

de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas. 

Intentando una clasificación que uniforme a los costos de calidad y según 

Maria Cristina Ruiz Villar, 2003, refiere que algunos autores han distinguido 

dos tipos de costos de calidad: 

1. Los propiamente dichos que vienen a ser los esfuerzos para fabricar un 

producto con calidad, y 

2. Los generados por no hacer las cosas correctamente llamados “Precio del  

incumplimiento” o “Costo de no calidad”. 

 

Sin embargo, analizando las diversas partidas que componen los costos de 

calidad y de acuerdo con las funciones específicas y el propósito a que 

responden cada una de ellas, los costos de calidad se han separado en cuatro 

grupos básicos que incluyen los dos tipos señalados arriba: 



Costos Relativos a la 
Calidad. 

Costos de la calidad Costos de la no 
calidad. 

Costos de \prevención. Costos de evaluación. Costos de fallos 
internos. 

Costos de fallos externos.

1.1 Clasificación de los costos de calidad. Colectivo de autores. 
1* Costos de prevención: 
Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricación de productos esté 

apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades 

llevadas a cabo para evitar defectos en el diseño y desarrollo; en las labores y 

actividades de adquisición de insumos y materiales; en la mano de obra, en la 

creación de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver 

desde el inicio y diseño de un producto o servicio hasta su comercialización, a 

manera de ejemplo se pueden citar: 

_ Revisión del diseño, de los planes y de las especificaciones. 

_ Calificación del producto. 

_ Orientación de la ingeniería en función de la calidad. 

_ Programas y planes de aseguramiento de la calidad. 

_ Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad. 

_ Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad. 

2* Costos de evaluación: 
Aquellos desembolsos incurridos en la búsqueda y detección de 

imperfecciones en los productos que por una u otra razón no se apegaron a las 

especificaciones. 

Estos costos proceden de actividades de inspección, pruebas, evaluaciones 

que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos 

establecidos; como ejemplos podemos mencionar: 

_ Inspección y prueba de prototipos. 

_ Análisis del cumplimiento de las especificaciones. 



_ Inspecciones y pruebas de aceptación y recepción de los productos. 

_ Control del proceso e inspección de embarque. 

Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de 

obtención de la calidad, denominándose costos de conformidad y se 

consideran controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su 

magnitud atendiendo a los objetivos que se trace.  

3* Costos de fallas internas: 
Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes 

es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones 

encontradas en los productos, esto incluye tanto materiales, mano de obra y 

gastos de fabricación, así como herramientas o adecuación de máquinas. 

Algunos ejemplos de estos costos son: 

_ Componentes individuales de costos de producción defectuosa. 

_ Utilización de herramientas y tiempos de paradas de producción. 

_ Supervisión y control de operaciones de restauración. 

_ Costos adicionales de manejo de documentación e inventarios. 

4* Costos de fallas externas 
Son aquellos incurridos cuando después de haber sido embarcados a los 

clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las 

especificaciones, entre estos están: 
_ Componentes individuales de costos de productos devueltos. 

_ Cumplimiento de garantías ofrecidas. 

_ Reembarque y costos de reparaciones en su caso. 

_ Aspectos relacionados con la posibilidad de pérdida de ventas futuras. 

En ambos casos estos costos se identifican como costos de la no calidad e 

incluyen el consumo de factores adicionales y los costos de oportunidad de los 

mismos (AECA, 1995). 

El análisis de estos tipos de costos indica que si se aumenta el relativo a la 

obtención de la calidad, se disminuya el costo por concepto de fallos tanto 

internos como externos. 

En este sentido, Sáez Torrecilla, Fernández y Gutiérrez (1994), señalan 

acertadamente, que la actuación de las empresas sobre los costos totales de  



calidad debe ser eficaz y tendente a reducirlos tomándose en consideración los 

aspectos siguientes: 

* Invertir en actividades de prevención y evaluación para conseguir reducir los 

fallos.  

*Atacar directamente los fallos visibles.  

* Reducir los costos de evaluación conforme la mejora se vaya haciendo 

patente.  

*Buscar una nueva orientación a las actividades de prevención para alcanzar la 

mejora continuada.  

Al respecto Juran y Gryna (1995) plantean que para lograr una reducción 

significativa en los costos, deben atacarse primero los costos por fallas, lo que 

tendrá mayor impacto que reducir los costos de evaluación.  

Un incremento de los costos de prevención significa un ingreso en términos de 

costos menores por fallas. Estos autores concluyen como resultado de estudios 

realizados, que los costos totales de la calidad son más altos en industrias 

complejas, los de fallas son el porcentaje más alto del total, mientras que los de 

prevención constituyen el porcentaje más pequeño. 

Retomando lo relativo  a los costos que conforman el costo de calidad, hay que 

destacar que entre estos existe una estrecha relación, de donde cuando unos 

aumentan (Costos de prevención y evaluación), el otro tiende a reducirse 

(costos de fallos), siendo esto lo que determina el efecto económico del control 

de la calidad. 

 

Otras definiciones: 
Costo de Calidad/Precio del incumplimiento. 

Otra forma de ver el costo de calidad se denomina precio del incumplimiento: lo 

que cuesta hacer las cosas mal.  

Bajo este enfoque los gastos del precio del incumplimiento comprenden:  

*Reproceso, Servicios no planificados, Excesos de inventario, Administración (o 

manejo) de quejas, Tiempo improductivo, Retrabados, Devoluciones.  

En síntesis, el precio del incumplimiento es el costo del desperdicio: tiempo, 

dinero y esfuerzo. Es un precio que no es necesario pagar. 



Los costos de obtención de la calidad, también denominados costos de 

conformidad, pueden definirse, como aquellos costos que se originan a 

consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa 

debe acometer en un plan de calidad. Así, las actividades de prevención tratan 

de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden 

detectar los fallos lo antes posible y sobre todo antes de que los productos o 

servicios lleguen a los clientes. Los costos de prevención son aquellos en que 

incurre la empresa al intentar reducir o evitar los fallos de calidad, es decir son 

costos de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los productos y/o 

servicios. 

 Los costos de evaluación son aquellos en que la empresa incurre para 

garantizar que los productos o servicios no conformes con las normas de 

calidad puedan ser identificados y corregidos antes de su entrega a los 

clientes, En otras palabras, son costos de medición, análisis e inspección para 

garantizar que los productos, procesos o servicios cumplen con todas las 

normas de calidad y con el objetivo de satisfacer al cliente (externo o interno). 

Los costos de fallos o de la mala calidad, dependiendo del momento en el que 

se detectan, pueden dividirse en costos de fallos internos y costos de fallos 

externos, además, estos se pueden clasificar como costos tangibles y los 

costos intangibles. Un fallo interno es aquel en que el cliente no se siente 

perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. 

El hecho de que estos fallos no sean percibidos por los clientes depende en 

gran medida de las actividades de evaluación que acomete la empresa. Los 

fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces 

de percibir los mismos. Las actividades ocasionadas por los fallos externos son 

las mismas que se necesitan para corregir los fallos internos más todas 

aquellas que intervienen para satisfacer al cliente solucionando el problema 

causado como consecuencia del fallo.  

Los costos tangibles o costos explícitos son aquellos que se pueden calcular 

con criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo principios de 

contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos costos van 

http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml
http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


acompañado de un desembolso de efectivo por parte de la empresa, se trata 

básicamente de costos de personal y materias primas y materiales. 

Los costos intangibles, también denominados costos implícitos son aquellos 

que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costos 

en los sistemas de contabilidad. La mayoría de los costos intangibles se sitúan 

en la categoría de costos de fallos externos, como por ejemplo la perdida de 

imagen de la Compañía. No obstante también pueden aparecer cuando la 

empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de los 

empleados. 

1.2.3 Pasos necesarios, elementos para el cálculo y su medición. 
Este trabajo persigue como objetivo central proponer un procedimiento que 

facilite el cálculo y registro contable de los costos de calidad, para que este 

pueda ser utilizado como herramienta de control de gestión en las instalaciones 

que están implementando este Sistema de Gestión. 

Un sistema de costos de calidad no se generara por sí mismo, sino se tienen 

en cuenta una secuencia de pasos que permitan su desarrollo.Para lograr el 

éxito en la implementación de un sistema de cálculo de costos de calidad, entre 

otros factores, este debe estar concebido dentro del Sistema de Gestión de la 

Calidad de la instalación.  

La planificación  es la primera tarea a realizar para implantar un Sistema de 

Costos en una organización, se debe realizar un cronograma de implantación 

en el que se defina la secuencia y fecha de cada uno de los pasos que 

relacionamos a continuación: 

 

 Pasos necesarios 
Paso 1 Crear y capacitar un Equipo de Trabajo para implementar el Sistema de 

Costos de la Calidad. 

Paso 2 Preparar el soporte automatizado para el registro, acumulación y control 

de los datos.  

Paso 3 Seleccionar un Área de Prueba. 

Paso 4 Análisis del diagrama de proceso claves. 



Paso 5 Confeccionar el clasificador de cuentas (estadísticas) de elementos de 

costos monetarios y de indicadores no financieros. 

Paso 6 Diseñar y organizar la forma en que serán recopilados y contabilizados 

los datos. 

Paso 7 Diseño de informes sobre los costos de calidad. 

Paso 8 Prueba, revisión y puesta a punto del sistema. 

Paso 9 Generalización del Programa al resto de las áreas. 

La identificación y medición de los costos son de gran importancia para la 

empresa, ya que están íntimamente ligados con la planeación, el control y la 

toma de decisiones. 

 

 Elementos para el cálculo. 
Está claro que un Sistema de costos de Calidad, no se genera por sí mismo si 

no tienen en cuenta una serie de elementos básicos que permitan su 

desarrollo. 

Para determinar los elementos que dentro del sistema intervendría en el 

proceso de concebir, implantar y dar continuidad al mismo; se realizó un 

análisis de su posterior actuación, así como de los antecedentes existentes 

dentro de la organización, de que los tres elementos básicos necesarios para 

poner en práctica el Sistema de Costos de Calidad serían el iniciador, el 

catalizador y el patrocinador. 

 
Sistema de costos de Calidad. 

 

Iniciador Catalizador Patrocinador 
 
 
 
 
1.2 Elementos necesarios para poner en práctica un Sistema de Costos de Calidad. 
 

El iniciador podría ser algún elemento perteneciente al grupo de calidad de la 

empresa con conocimiento o interesado en los Sistemas de costos de calidad, 

el  



catalizador puede estar formado por un  grupo que según el criterio de los 

expertos, estará abierto las consideraciones particulares de la empresa, dicho 

equipo debe poseer una visión general, influencias sobre las actividades que 

realiza la organización que le permita aplicar el sistema de costos de calidad 

con eficacia y eficiencia y el patrocinador, debe ser el patrocinador general de 

calidad o un alto directivo de la organización, que por su posición dentro del 

sistema de Dirección de la Empresa reúnen las influencias necesarias para 

resolver los inconvenientes que se puedan presentar en la investigación. 

La metodología más apropiada para identificar los elementos de un sistema de 

costos de calidad es la que el autor Alexander [1994] denomina "Técnica de 

identificación de los elementos de costos de calidad basándose en los clientes". 

Cada área de la empresa debe tener sus propios elementos, los cuáles tienen 

que haber sido identificados contemplando quienes son sus clientes, cual es su 

producto, y cuales son las actividades específicas que generan los elementos 

del sistema de costos. De esta manera se produce un sistema de medición 

diseñado de acuerdo a la naturaleza de cada área en la empresa.  

Si no se identifican con exactitud los clientes y los productos, no se puede 

precisar lo que es conformidad e inconformidad con requerimientos.  

 

 Sistemas de medición de costos de calidad. 
Muchas veces se oye decir que la calidad no cuesta o que puede reportar 

grandes beneficios, pero esto es una frase teórica siempre y cuando no se 

consiga demostrarla en la propia empresa. Para probar que la calidad no 

cuesta, o que cuesta poco o da muchos beneficios, o que puede darlos, hay 

que cuantificarlos.  

Para ello se hace imprescindible implantar un sistema de medición de costos 

totales de calidad lo que permite conocer los costos de los distintos productos 

que produce la empresa y determinar el resultado de un período de tiempo. El 

mismo  

depende de las características de la empresa, de los objetivos del sistema y de 

la complejidad o sencillez que se desee. 



La idea equivocada de que  la calidad es más costosa viene por no medir el 

costo de la calidad, y si no se mide, no se puede controlar. Dale&Plunkett 
[1993] 
 La medición de los costos de calidad proporciona a la alta gerencia una 

herramienta que facilita el proceso de mejoramiento continuo con miras a 

reducir los costos operativos.En mi opinión, la medición de costos de calidad 

permite centrar la atención en asuntos en los que se gastan grandes 

cantidades, y detectar las oportunidades que en potencia podrían ayudar a 

reducir gastos. Facilita medir el desempeño y constituye una base para la 

comparación interna entre productos, servicios, procesos, departamentos y 

externa con la competencia; además ayuda a los directivos a justificar cualquier 

posible mejoramiento de la calidad. 

La separación y cuantificación de los costos de calidad permite demostrar 

cómo si se mejora la calidad mejora la economía de una empresa; conociendo 

la magnitud de los costos se puede saber con mayor precisión los ahorros a 

obtener con la implantación del proceso de mejoras. El cálculo de los costos 

tiene como propósito llamar la atención del gerente y medir si la calidad está 

mejorando.  

 

1.3 Consideraciones para el cálculo de los costos de calidad. 
En el cálculo y registro de los costos de calidad intervienen los elementos 

siguientes de la estructura de la empresa. 

*unidad organizativa de control de la calidad. 

*Unidad organizativa  de personal y organización del trabajo y los salarios. 

*Unidad organizativa de contabilidad. 

*Otras unidades. 

El cálculo de los costos debe ser un ejercicio de grupo. Si el personal de 

contabilidad trata de hacerlo solo, es probable que se le escapen muchos 

detalles o, incluso, que sea objeto de engaño por quienes tienen intereses 

creados que proteger. Lo mejor es que los contadores procuren que el personal 

de aseguramiento de la calidad los oriente con respecto a lo que han de medir. 



Por lo que hay que entender que el propósito fundamental de un sistema de 

costos de calidad es el de servir como herramienta fundamental de la gerencia 

para tomar decisiones basadas en hechos económicos que faciliten las 

actividades de mejoramiento, así como el aumento de la rentabilidad. 

 

De hecho, un sistema de costos de calidad  provee rápidamente de una señal 

para tomar acciones correctivas inmediatas mediante la información 

económica-financiera inicial de mejoramientos en áreas de alta incidencia. 

1.3.1 Procedimiento para el cálculo y registro de los costos  de calidad. 
El control de calidad tiene un carácter preventivo, es decir, con el mismo se 

trata de evitar en la mayor parte posible la existencia de producción defectuosa, 

por lo que todos los conjuntos  que están dirigidos a este fin pueden ser 

acertados, siempre y cuando el total de gastos sea menor al efecto positivo que 

generen. Este efecto positivo se materializará con la reducción de la producción 

defectuosa y por tanto una disminución de los costos. 

Toda empresa deberá definir cual es el nivel de producción defectuosa que le 

corresponderá de acuerdo con sus condiciones concretas, dependiendo esta 

de la conjugación de los gastos en control de calidad y los gastos de 

producción defectuosa, de forma tal que se mantenga el costo de producción 

mínimo. A esto es a lo que se le denomina “Calidad Económica”. 

Para poder establecer la “Calidad Económica” hay que llegar a conocer: 

1- ) Los costos de calidad. 

2- ) Variación de la ganancia por calidad. 

Por lo que los costos de calidad están formados por un conjunto de gastos, los 

cuales se agrupan en: Costos de prevención, evaluación. Fallos internos y 

externos. 

Antes de conocer cómo debe presentarse la información de un sistema de 

medición de costos de calidad, cada qué tiempo debe rendirse el informe y 

cómo deben hacerse los análisis pertinentes, es necesario conocer cómo 

cuantificar los costos de calidad y en quién o quiénes debe caer esta 

responsabilidad.  



Escoriza [2003] plantea ciertas expresiones de cálculo muy útiles con las 

cuales es posible determinar algunos elementos para cada costo, aunque es 

lógico que las expresiones también sean propias del lugar y de las actividades 

a las cuales se asignan, para obtener un resultado real y cierto de lo que se 

quiere.  

El cálculo de los costos de calidad es más relevante en aquellas áreas de 

mayores gastos por este concepto y en las que tienen más posibilidades de 

reducción de los costos. Por tanto, es factible valorar en muchos casos la 

estimación de los costos y no la realización de excesivos cálculos con los que 

quizá se perdería la esencia de lo que se quiere obtener. No obstante, esta 

valoración quedaría al criterio y la experiencia del responsable de ejecutar la 

actividad. 

1.4 Aspectos generales de los costos de calidad. 
Llegar a una definición del concepto de Costo de la Calidad es difícil y 

complicada, pero propongo una que me satisface porque abarca todo lo que 

quiero expresar: 

“Los Costos de la Calidad son costos que existen porque existe o pudiera 

existir mala calidad”. De esta forma los Costos de la Calidad, son los costos 

asociados con la obtención, identificación, reparación y prevención de fallas o 

defectos.  
Estos costos pueden clasificarse en cuatro categorías: costos de prevención, 

costos de evaluación, costos de fallas internas y costos de fallas externas.  

Cuando las cosas pueden andar mal, una empresa incurre en costos de 

prevención y de evaluación. Cuando las cosas andan mal, una empresa 

experimenta costos de fallas. 

Si bien es cierto que existe costos ineludibles, debido a que son propios de los 

procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen, algunos 

autores, además de estas erogaciones, distinguen otros dos tipos de costos; el 

costo de calidad propiamente dicho, que es derivado de los esfuerzos de la 

organización para fabricar un producto o generar un servicio con la calidad 

ofrecida y el "costo de la no calidad", conocido también como el "precio del 

incumplimiento" o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente.  



Este último lo definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias 

o incumplimientos, las cuales son evitables, como por ejemplo: reproceso, 

desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención a 

quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros. Por otra parte, 

otros incluyen a ambos bajo el concepto de costo de calidad.  

Por lo que los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o más 

departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios 

subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.  

Esto significa que no están exentas de responsabilidad las áreas de ventas, 

mercadotecnia, diseño, investigación y desarrollo, compras, almacenamiento, 

manejo de materiales, producción, planeación, control, instalaciones, 

mantenimiento y servicio, etc. De ahí que, en la medida en que vea más 

ampliamente el costo de calidad, dependerá su importancia y peso específico 

dentro de la administración de un negocio o su impacto en los procesos de 

mejoramiento tendientes a la calidad total. 

 

1.4.1 Sistema de gestión empresarial. 
Para cumplir con los requerimientos  de la nueva norma ISO 9000:2000 es 

necesario poner en funcionamiento una gestión por procesos. 

La alta dirección de acuerdo a las características de la organización, deberá 

tomar las decisiones para adecuar la gestión, la cual requerirá información, 

formación y reflexión contando con la participación del equipo. 

Para poner en práctica una dirección por procesos tal como lo requiere la 

norma ISO 9000:2000 es necesario contar con un sistema cuyo punto de 

partida sea la decisión de la alta dirección, quien tiene que adecuar la gestión  

a la norma y a las características propias de la empresa.  

La forma de llegar a la práctica el nuevo sistema de gestión requiere 

información, formación y reflexión  dado que implica una manera de hacer las 

cosas donde la participación de los trabajadores es básica. 

Según dijera Carlos Lages, Secretario del Comité Ejecutivo del Consejo de 

Ministros en nuestro país: "...El Proceso de Perfeccionamiento Empresarial es 

irreversible..." producto a que una vez de establecerse, y aún en sus 



comienzos, se obtiene mayor eficiencia y eficacia en la gestión empresarial, así 

como la aplicación de novedosas técnicas de funcionamiento organizacional, 

elevando el desempeño, y a su vez nos obliga a transitar caminos propiamente 

ajustados a las nuevas realidades y formación cultural, hacia donde no cabe 

marcha atrás. Como parte esencial de las medidas a tomar para un mejor 

desarrollo económico en nuestro país se establece, a tenor del Decreto-Ley 

187/98, el Perfeccionamiento Empresarial. El mismo es un nuevo sistema de 

dirección y gestión empresarial que transforma la organización y dirección de la 

economía, tomando como núcleo fundamental la Empresa Estatal. 

Para el buen funcionamiento del mismo es necesario determinar cuánto 

cuestan los esfuerzos por implantarlo, mantenerlo y mejorarlo. El conocimiento 

de los costos de calidad dentro de una organización permite identificar sus 

problemas principales y trazar estrategias de mejora con la consiguiente 

elevación de los índices de rentabilidad, eficiencia y eficacia. 

Entre los subsistemas que componen el Sistema de Perfeccionamiento 

Empresarial se encuentra el de Gestión de la Calidad, que en sus 

características generales recoge la necesidad de la existencia de un Sistema 

de costos relativo a la calidad. 

1.5   Tratamiento contable de los costos de calidad. 
Todo desembolso en una empresa afecta inevitablemente los resultados 

financieros, los costos de calidad por lo tanto siguen ese patrón y repercutirán 

de manera significativa en el rendimiento sobre la inversión que es uno de los 

objetivos perseguidos por los dueños de la empresa.  

Un proceso para agrupar los costos consistiría en analizar cada una de las 

partidas e identificarla con una actividad específica, posteriormente se 

cuantificarían las partidas en cada una de las áreas seleccionadas, el paso 

siguiente sería establecer una base de asignación y determinar una tasa por 

unidad para cada base y finalmente asignar dichos costos  ya sea al producto o 

al período. 

Los sistemas contables de las organizaciones no han sido diseñados para 

identificar los costos de la calidad y esta es una de las razones por las cuales la  



alta gerencia es mucho más sensible a los costos  globales de la producción y  

no a los de la calidad. 

Muchos autores han planteado que los costos de calidad deben ser calculados 

por el departamento económico, otros que por el departamento de producción y 

otros que por el de calidad específicamente. Pero resulta más razonable  que 

se haga de conjunto entre el departamento de calidad y el económico, pues 

son los que más relacionados están con el tema de costos de calidad. 

1.6 Ventajas y dificultades de la aplicación de los costos de calidad. 
El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que 

la fabricación de un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los 

requisitos preestablecidos del cliente y la sociedad, con el mínimo costo, 

contribuyendo así a maximizar los beneficios de una empresa.  

Ventajas: 
 Proporciona una entidad manejable. 

 Proporciona una visión única de la calidad. 

 Proporciona un medio para medir los cambios. 

 Asegura que los objetivos de calidad estén juntos con los fines y 

objetivos. 

 Induce al análisis de la calidad en el Consejo de Dirección. 

 Mejora el uso eficaz de los recursos. 

 Aporta un nuevo enfoque para hacer bien el trabajo. 

 Proporciona una medida de las mejoras realizadas. 

 La reducción de los Costos de Calidad posibilita incrementar los 

beneficios de una organización. 

Desventajas: 
 Rechazo inmediato al análisis  por implicar cambios en el Sistema en 

algunos casos y en otros instrumentar el análisis en donde no se 

analizaba. 

 Difícil el trabajo de sensibilizar al personal en el análisis de los costos. 

 Organizar las áreas para introducir el análisis de los costos. 

 Clasificar los costos por área de trabajo. 



 Lograr la interrelación adecuada entre el Departamento de la Calidad y 

el Departamento de Contabilidad para la recogida y análisis de los datos. 

 Falta de capacitación y preparación adecuada del personal que ejecuta 

la toma de datos y procesamiento  de la información. 

 La complejidad de las áreas seleccionadas inicialmente hacen más 

engorroso el trabajo. 

 Ejecutar el análisis estadístico de la tendencia de los costo. 

CAPITULO II. Caracterización general de la empresa. 
Para la formulación de una estrategia competitiva en una organización es 

necesario tener un pleno conocimiento en la empresa, así como la implicación 

de la misma en que circunda. 

Estos conocimientos se adquieren con la experiencia al de cursar del tiempo, y 

constituyen la base fundamental para un buen funcionamiento, y en su 

aplicaciones debe realizar una caracterización general en la que se tenga en 

cuenta todos los rasgos que la identifican.  

Las condiciones que predominan en la actualidad, obligan a la empresa a 

integrar en su estrategia competitiva, además de los factores convencionales, 

otros factores que constituyen indicadores más efectivos de la aportación que 

realizan las operaciones de la organización a su estrategia competitiva. 

Por las razones antes expuestas y tomándose en consideración los objetivos 

trazados previamente, es que en este capítulo se realiza un análisis de los 

principales aspectos concebidos para desarrollar las actividades productivas en 

la empresa objeto de estudio y en específico, se estudian las particularidades 

del sistema de costo de calidad, en este sentido se efectúa el diagnóstico y se 

profundiza en la valoración del trabajo desarrollado hasta el momento, 

llegándose a identificar los principales problemas que se presentan 

actualmente. 

2.1 Estructura organizativa, objeto social, objetivos y decisiones 
estratégicas de la Empresa de Materias Primas Villa Clara. 

La Empresa Recuperación de Materias Primas Villa Clara (ERMP. VC) se 

funda el 17 de diciembre de 1976 por el entonces Ministro de Industria, 



comandante Ernesto Guevara en las edificaciones de una fábrica de cubos 

llamados “Los Leones” intervenida por el proceso revolucionario. 

En los inicios se comienza con la recuperación de papel, cartón y frascos; 

posteriormente se incorpora la recuperación y procesamiento de chatarra. Se 

contaba con 52 trabajadores aproximadamente que trabajaban con una prensa 

de papel, cartón y antorchas para el oxicorte manual. La estructura 

administrativa estaba conformada por un director general en la capital 

provincial, un jefe de brigada de chatarra, administradores y contadores en las 

cinco regiones del territorio. 

Integrada por 13 Direcciones Municipales de Recuperación de Materias Primas 

situadas una en cada municipio, 21 Casas de Compra y un Combinado de 

Materias Primas en el municipio de Santa Clara, donde se encuentra la unidad 

de Procesamiento de Plástico. 

 Con 381 trabajadores distribuidos en todas las dependencias de dicha entidad, 

los cuales garantizan el cumplimiento de su razón de ser en el Mercado 

Nacional, con un alto grado de eficacia y eficiencia económica capaz de 

satisfacer la demanda con la calidad requerida. 

La  entidad trabaja para garantizar la mayor presencia posible en todo el 

territorio, consolidando la organización en la recogida de desechos reciclables 

a través de los Consejos Populares, muy vinculados a los CDR y a las 

Escuelas  a través del Movimiento Recuperadores del Futuro y de las JARMA 

(Jóvenes Asociados por el Reciclaje y el Medio Ambiente), además de  

fortalecer la red de las Casas de Compra. 

Actualmente pertenece al Ministerio de la Industria Sidero Mecánica y el 

Reciclaje, radica en la Carretera Central, Km. 295. La Gomera. Banda 

Esperanza. Tiene  

como eslogan “Recicla, La Economía te lo agradece, la naturaleza también”.  

La cantidad de productos se ha logrado diversificar hasta la fecha logrando con 

esto un mayor ingreso por concepto de ventas, además de contribuir con mayor 

fuerza al saneamiento ambiental. Estos productos son: 

1. 1. Chatarra ferrosa 

 Chatarra y desechos de acero 



 Chatarra acero inoxidable 

 Chatarra hierro fundido 

2. Chatarra no ferrosa 

 Bronce 

 Latón 

 Cobre 

 Aluminio 

 Plomo 

 Zinc. 

3. Otros no férreos 

 Calamina 

 Zamak 

4. Envases 

 Textiles 

 Cristal 

 5.  Productos no metálicos. 

 Papel y cartón 

 Vidrio 

 Textil 

 Plástico 

6. Otros Productos. 

 Chatarra Electrónica 

 Madera 

 Toner y Cartuchos 

 Neumáticos. 

Hasta el cierre de Febrero de 2007, cuenta en su plantilla con 467 trabajadores 

de los cuales 102 son mujeres y 467 hombres. Por categorías ocupacionales 

se encuentra dividida de la siguiente forma. 

Categorías 
 

Cant. de  
Trabajadores

Mujeres

Obreros 267 14 



 

 

 

 

 
 
 
2.1.1 Objeto Social. 
La E.R.M.P. V.C. tiene la misión de abastecer a las industrias cubanas de 

material reciclado en el territorio villaclareño, conservando el medio ambiente a 

partir de la recuperación de desechos sólidos que no sean biodegradables y 

con objeto de comercialización, además de la formación de la cultura 

poblacional y estatal sobre la recuperación como fuente de recursos y disminuir 

los costos de producción.  

Según la Resolución 220/76 en su artículo tercero el Objeto Social de la 

Empresa de Recuperación  Materias Primas Villa Clara es el que a 

continuación se expresa: 

“Corresponderá a la Empresa, que se crea, ejecutar con la mayor eficiencia en 

su gestión económica y bajo la dirección del Ministerio de la  Industria  Sidero 

Mecánica, la recogida de Chatarra y Materia Prima útil”. 

El objeto social de la organización esta obsoleto por lo que la empresa en estos 

momentos se encuentra tramitando la nueva propuesta de objeto social la cual 

consiste en:  

Técnicos 101 31 

Administración 9 7 

Servicios 61 21 

Dirigentes 29 3 

Total 467 102 

a) Recuperar, procesar y comercializar de forma mayorista y en ambas 

monedas todo tipo de desechos, envases, artículos, equipos y otros que se 

generan de la esfera industrial, en la circulación de mercancías y productos, en 

los servicios, el consumo social y la población, y que dado el desarrollo de la 

ciencia y la técnica  pueden ser reutilizados e introducidos en la economía 

como materias primas secundarias. 

b) Ofrecer servicios de recogida, distribución y transportación especializada de 

todo tipo de producto reciclado a entidades de la economía nacional, en ambas 



monedas y en las entidades mixtas y privadas en moneda libremente 

convertible. 

c) Comercializar de forma mayorista partes, piezas, componentes, equipos y 

materiales reciclables a entidades de la economía nacional, en ambas 

monedas. 

d) Ofrecer servicio de desmantelamiento de instalaciones industriales, 

comerciales y de servicios a entidades de la economía nacional, en ambas 

monedas. 

e) Prestar servicios de transportación  de mercancías a empresas y entidades 

de la economía nacional en ambas monedas. 

f) Brindar servicios especializados de oxicorte y soldadura a entidades 

estatales en ambas monedas y entidades extranjeras en moneda libremente 

convertible, siempre que existan capacidades disponibles. 

g) Brindar servicios de alquiler de equipos especializados para el izaje de 

productos reciclables a entidades estatales en ambas monedas y entidades 

extranjeras en moneda libremente convertible, siempre y que existan 

capacidades disponibles. 

h) Realizar el servicio de recuperación y reparación de baterías para la 

empresa y el sistema de recuperación  de materias primas en ambas monedas. 

La estructura de la entidad está aprobada con un Director, un asesor jurídico, , 

un auditor, cinco vice-direcciones, un jefe de protección física, cuatro jefes de 

departamentos  y 13 direcciones municipales, más información la podemos 

encontrar en el Anexo # 1 “Estructura Aprobada”. 

Misión. 
La E.R.M.P. V.C. tiene la misión de abastecer a las industrias cubanas de 

material reciclado en el territorio villaclareño, conservando el medio ambiente a 

partir de la recuperación de desechos sólidos que no sean biodegradables y 

con objeto de comercialización, además de la formación de la cultura 

poblacional y estatal sobre la recuperación como fuente de recursos y disminuir 

los costos de producción.  

 

Funciones generales para el cumplimiento de la misión. 



 Dirección y gestión integrada del conjunto del esquema productivo bajo 

una estricta vigilancia de los parámetros de calidad. 
 Lograr el más alto posicionamiento del mercado nacional de toda la 

nomenclatura de productos. 

 Lograr índices y niveles productivos con un aumento sostenido del valor 

percibido y el valor agregado de los productos y servicios. 

 Modernización constante y creciente de sus instalaciones industriales para 

alcanzar tecnologías de punta y dar respuesta a los requerimientos desde 

el punto de vista técnico y tecnológico, logrando además incrementos 

importantes en la eficiencia y reducción de los costos. 

 Dar respuesta técnica y económica al Plan de Desarrollo de la  Empresa. 

 Adecuada selección, preparación y motivación de la fuerza de trabajo. 

 Adecuado control económico y financiero de todo el proceso. 

Objetivos Estratégicos de la Empresa. 
1. Mantener la presencia en el mercado nacional de toda la nomenclatura 

de productos actuales y mantener sostenidamente la penetración del 

mercado interno con nuevos surtidos de productos. 

2. Desarrollar nuevas producciones y servicios que tengan un resultado 

positivo el análisis de factibilidad. 

3. Lograr índices y niveles productivos con un aumento sostenido del valor 

percibido y el valor agregado de los productos y servicios. 

4. Tener una contabilidad confiable para utilizarla oportunamente en la 

toma de decisiones que permitan una actuación en tiempo y forma 

eficaz. 

5. Perfeccionamiento del trabajo de las organizaciones de masas, 

desarrollo y extensión del movimiento Recuperadores del Futuro y 

perfeccionamiento de la red de compra a la población. 

6. Acondicionar las áreas productivas para procesar la chatarra que se 

importe con destino a la industria nacional. 

Decisiones estratégicas de la Empresa Recuperación de Materias Primas. 
Villa Clara 



1. Desarrollar estudios de flujo de producción, aprovechamiento  de la 

capacidad instalada  y aprovechamiento energético con vistas a hacer uso 

racional de los equipos tecnológicos. 

2. Intensificar las gestiones para el financiamiento  en divisas convertibles de 

aquellas producciones que se comercializan en el país en moneda nacional y 

que cumplan los requisitos de calidad y presentación. 

3. Mantener la estimulación en divisas convertibles del personal que labora en 

la entidad a partir de los sobrecumplimientos de los planes de venta. 

4. Incrementar los volúmenes productivos para asegurar las producciones de 

las industrias nacionales. 

5. Solicitar financiamiento del capital extranjero y asesoramiento técnico para 

la planta de recuperación de desechos plásticos, en el procesamiento de 

plásticos mixtos. 

6. Reestructuración de la organización para organizar un planeamiento de la 

dirección, darle mayor independencia  de gestión a las direcciones municipales 

incluyendo la administración del presupuesto. 

7. Comprometer al gobierno y al partido de cada municipio con la misión de  la 

Empresa Recuperación de Materias Primas. 

8. Desarrollar campańas promocionales para divulgar la misión de la Empresa, 

a través de la radio, la televisión, propaganda plana y ferias de compra e 

intercambio. 

9. Intensificar el trabajo con la organización de pioneros para formar una 

cultura de recuperación en las nuevas generaciones. 

10. Intensificar el trabajo con los CDR como vía de financiamiento y formación 

de una cultura  de recuperación en el sector poblacional. 

11. Desarrollar nuevas producciones y servicios. 

12. Aumentar las producciones y sus  ventas, a un ritmo promedio anual de 5 

%. 

13. Llevar a cabo un  fuerte proceso  de capacitación y recalificación 

permanente de todos los trabajadores para que se puedan cumplir los objetivos 

previstos. 



14. Diseminar el uso de computadoras en todas las áreas de responsabilidad  y 

direcciones municipales para facilitar la toma de decisiones oportuna y 

eficazmente. 

15. Desarrollo de cooperativas de recuperación  en los municipios donde sea 

posible. 

2.1.2 Principales Proveedores y Clientes de la Empresa Recuperación de   
Materias Primas. 
Los principales proveedores a los que la empresa compra los productos para 

luego procesarlos son:  

MINAZ (acero, hierro fundido, inoxidable) 

MITRANS (laminado de acero, baterías, hierro fundido, neumáticos) 

SIME (aluminio, inoxidable, hierro fundido, acero) 

MINAGRI (hierro fundido, acero) 

MICONS (hierro fundido, acero)  

MINBAS (papel, cartón) 

Poder Popular (papel, cartón, plásticos, acero) 

MINFAR (acero, papel, plomo, cobre, plástico) 

MINAL (plástico, papel) 

MINIL (plástico, papel, acero) 

Otros. 

 

Empresa

E.R.M. P.  V.C 

 

Los principales clientes a los que la empresa vende sus productos  son: 

Emp. Siderúrgica José Martí «Antillana de acero» (hierro fundido, acero) 

DESEQUIP (aluminio, bronce, plástico (Pet), acero) 

Sulfametales (plomo, baterías) 

CUREF. SA. (Aluminio, cobre, bronce, acero inoxidable) 

Fundición Hermanos Ruiz (baterías, plástico (Pet)) 

Emp. Enrique Villegas. (Hierro fundido) 

UBE Industrias Locales (plástico y aluminio) 



Papeleras (desperdicios de papel, cartón ondulado Tipo 2(recuperado)) 

Otros. 
Fuente: Datos Internos de la Empresa. 

2.2 Situación actual del Sistema de Gestión. 
En estos momentos la empresa se encuentra en el proceso de implantación del 

Sistema de Gestión Integrado, el cual incluye: 

• El Sistema de Gestión de la Calidad por la Norma NC 9001:2000 

• El Sistema de Gestión Ambiental por la Norma NC 14001: 2004 

• El Sistema de Gestión de Seguridad y salud en el Trabajo NC 

18001:2005  
   La dirección de la empresa es responsable de brindar productos y servicios 

que cumplan con las expectativas de nuestros clientes, garantizar que todas 

sus áreas de trabajo tengan condiciones y ambientes de trabajo seguros, 

minimizar los riesgos existentes y prevenir la contaminación ambiental. 

Declarándose comprometida con la Mejora Continua de la Eficacia de los 

Sistemas de Gestión y el cumplimiento de las legislaciones vigentes y otras 

disposiciones emitidas relacionadas con Calidad, Medio Ambiente y Seguridad 

y Salud en el Trabajo. 

El interés fundamental de la Empresa  como recicladora de Materias Primas      

secundarias es satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes 

definidas contractualmente, así como alcanzar los objetivos de interés propio y 

de la Empresa referentes a la calidad. 

Por tal motivo se designó al Jefe de Departamento de Comercial como 

Representante de los Sistemas de Gestión, quien con independencia de otras 

funciones tiene la autoridad para  la implantación de los sistemas, en todo el 

ámbito de la Empresa,  así como,  para informar sobre el cumplimiento y 

marcha del mismo. 

El Sistema de Gestión de la Calidad define diez procesos que incluyen las trece 

Direcciones Municipales y cada una de las áreas de la Empresa. Las 

actividades contempladas en estos Procesos son: 

• Proceso: 1 Proceso de Gestión de la Dirección 
1. Aplicación de la política de Cuadros. 



2. Aplicación de los procedimientos legales en el Entorno de la Empresa. 

3. Fiscalización de los procedimientos financieros; así como violaciones 

de las Normas establecidas en el sistema de trabajo de la Empresa de 

materias Primas con relación al intercambio. 

4. Administración y control del uso de la Red Informática de la Empresa. 

5. Realización de trabajos referentes a la Protección  y preparación de la 

Documentación y actividades de la Defensa en la Empresa 

• Proceso: 2  Proceso de Gestión Comercial 
1. Contratación 

2. Imagen y Trabajo Comunitario 

3. Divulgación (incluye la Radio Base)  

• Proceso: 3 Proceso de Gestión de la Calidad 

1. Revisión y Control de la documentación del Sistema de Gestión 

2. Aseguramiento Normalizativo 

3. Control de las no conformidades Acciones Correctivas y Preventivas 

4. Auditorias Internas de Calidad 

5. Aseguramiento Metrológico 

6. Evaluación de la Conformidad del Producto 

7. Comité de Calidad 

8. Valoración del Movimiento por una Calidad y Eficiencia Competitiva 

9. Evaluación de los Costos de Calidad 

10. Análisis de datos y Mejoramiento de la Calidad 

11. Evaluación de la Eficacia  

• Proceso: 4 Proceso de Gestión Técnica 
1. Mantenimiento de Equipos Tecnológicos  

2. Mantenimiento de Equipos de Transporte 

3. Inversiones 

4. Uso Racional de la Energía  

• Proceso: 5 Proceso de Gestión de la Economía y Finanzas 
1. Contabilidad y Finanzas 

2. Costo. 
3. Planificación 



• Proceso: 6 Proceso de Gestión de Recursos Humanos 
1. Salarios 

2. Recursos Laborales 

3. Seguridad y Salud del Trabajo 

4. Capacitación 

• Proceso: 7 Proceso de Gestión de Aseguramiento 
1. Abastecimiento 

2. Almacenes 

3. Comedor y Cafetería   

4. Mantenimiento 

• Proceso: 8 Proceso de Gestión del Transporte 
1. Recuperación  y Ventas de Materias Primas 

2. Transporte del Personal. 

• Proceso: 9 Proceso de Gestión de Recuperación   
1. Recuperación a organismos 

2. Recuperación por intercambio. 

3. Recuperación por compra 

4. Ventas 

• Proceso: 10 Proceso de Gestión de la Producción 
1. Pesa 

2. Ventas. 

3. Ferrosa. 

4. No Ferrosa. 

5. No Metálica 

6. Plástico. 

Se cuenta con una Política  y Objetivos de Calidad bien definidos, así como el 

Compromiso  de la máxima dirección de la empresa con la implantación del 

Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000. Se encuentra todo el personal 

adiestrado en lo que respecta al Sistema y existen 9 Auditores Internos de la 

calidad. Se trabaja simultáneamente en el proceso de Elaboración, 

Implementación, Implantación y Monitoreo del Sistema.  



Existen y están implantados los 6 procedimientos obligatorios del sistema, 

agrupados en tres: el P03-2 “Elaboración y Control de la Documentación y los 

Registros”; el P03-3 “Control de las No Conformidades”. “Acciones Correctivas 

y preventivas” y  el P03-4 “Auditorias Internas”. 

Se conoce el grado de satisfacción de los clientes con cada uno de los 

productos que se venden a través de los Certificados de Conformidad del 

producto  terminado, además se realizan visitas a clientes  y encuestas, todo 

ello posibilita la mejora continua del Sistema. 

La empresa esta inscrita en el Servicio de Abonado en la Oficina Territorial de 

Normalización, para la actualización de la Normalización e Información 

científico-técnica. Todos los productos y servicios (intercambio y compra) que 

se comercializan en la empresa están amparadas por normas o tienen 

definidas las Especificaciones de Calidad. Se encuentra definida la 

metodología a seguir para el control normalizativo, todos los documentos 

normativos se encuentran en la red actualizados. 

 Se trabaja en el Aseguramiento Metrológico para ello se completan los medios 

de medición necesarios, se realiza la verificación y/o calibración, 

mantenimiento y reparación según Plan, manteniéndolos en óptimas 

condiciones. Están implantados todos los documentos que regulan la actividad 

Metrológica y existe un control de todos los medios de Medición. 

Se trabaja en la identificación y evaluación de los Costos de Calidad, pero muy 

superficialmente, motivo por lo cual se realiza esta investigación. 

Sistema de Gestión Ambiental: 
 La empresa se encuentra en la etapa de Capacitación y Diagnóstico para 

adquirir el Reconocimiento Ambiental, se trabaja para la certificación en el 2007 

y el mismo esta asesorado por Geominera del Centro. Existe un Técnico que 

atiende la Gestión Ambiental en la Entidad el cual participa  mensualmente en 

los talleres y seminarios que a los efectos se desarrollan en el CITMA 

Provincial. Existe un Plan de Capacitación, para la superación de los Directivos 

y Trabajadores; La empresa participó en la exposición del Salón ECO sobre 

gestión Ambiental, donde se presentaron los trabajos de artes plásticas y 

literatura ganadores a nivel Municipal y Provincial. La Empresa forma parte del 



Proyecto GEO con el objetivo de disminuir el efecto de agresión al medio 

ambiente y ayudar a dar solución a los problemas higiénicos sanitarios. 

Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo: 

Existe un Equipo de Proyecto integrado por 6 Técnicos capacitados para la 

Implantación de dicho Sistema,  se trabaja en la Identificación de Peligros, 

Evaluación de los Riesgos y el Autodiagnóstico, diariamente se hacen 

levantamientos sobre la situación de los Medios de Protección en las áreas. Se 

toman las medidas preventivas para la eliminación de los Riesgos, 

periódicamente se capacitan los trabajadores a través de  un Plan de 

Capacitación y se les realizan chequeos periódicos a los que están expuestos a 

riesgo. Existe un Plan de Prevención Contra Incendio. 

2.2.1  Objetivos parciales de calidad de la entidad: 
Como objetivos parciales relacionados con la calidad, la entidad se plantea los 

siguientes: 

 Por parte de calidad se van a incrementar las actividades de Certificación 

de Sistemas de Gestión; tales como: 

• Certificar el Sistema de Gestión de la Calidad  

• Certificar el Sistema de Gestión Ambiental.  

• Trabajar en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el 

Trabajo  

 Trabajar en el Sistema de Gestión Metrológica  

 Lograr el Mejoramiento Continuo de la calidad de las producciones 

que se comercializan en la empresa.  

 Evaluación de los Costos de calidad  

 Por parte de la Normalización: 

• Mantener actualizado la Normalización e Información Científico 

Técnica 

• Lograr que todos los Productos de la Empresa tengan sus requisitos 

técnicos amparados por Normas u otros documentos Normativos. 

 Por parte de Metrología: 

• Asegurar el cumplimiento del Plan de Verificación, Calibración y 

Mantenimiento, además de mantener en óptimas condiciones los 



equipos metrológicos.  

• Completamiento  de los Medios de medición de Masa.  

•    Actividad Regulatoria Estatal: 

• Ejercer la Actividad Regulatoria Estatal en Materia de Normalización, 

Metrología y Calidad mediante la aplicación oportuna de la Base 

Legal. 

 Por parte de la Estimulación por la Calidad: 

• Generar un amplio Movimiento en la estimulación por la Calidad en la 

Empresa a través del Movimiento por una Calidad y Eficiencia 

Competitiva.  

• Lograr un buen desarrollo de los Comité de calidad de la Empresa.  

 Por parte de Cultura por la Calidad en la Batalla de Ideas:  

• Programas radiales y televisivos en el tema de Calidad 

• Campañas por la Radio Base 

• Desarrollar el mes por la Calidad 

• Movimiento Recuperadores del Futuro. 

2.3 Diseño del flujo productivo de La  Chatarra de acero en la  ERMPVC. 
La  ERMPVC en su actividad de recuperar todo tipo de desecho, enmarca su 

trabajo fundamentalmente en: 

 Modalidad de intercambio,  

 Compras al sector estatal. 

 

En el caso de la recuperación de la Chatarra de Acero, tenemos que este 

producto está amparado por la Norma Cubana NC 10-23: 1983 “Metales y 

Aleaciones Ferrosas”. “Chatarra y Desechos de acero”. Especificaciones 

Generales de Calidad y por la Especificación Técnica de Empresa ET-01 

“Especificaciones Técnicas de Productos Reciclables. Metales Férreos. 

Chatarra  y desechos de Acero”. 

Modalidad de intercambio. 
La modalidad de intercambio de Artículos y productos de amplio consumo 

popular por materias primas recuperables, se viene realizando desde finales de 

la década  



del 80 del pasado siglo a través de las casas de compra a la población 

subordinadas a las Empresas de Recuperación de Materias Primas. Este 

sistema de compras tiene  como objetivo el de incrementar la recuperación de 

materias primas recuperables en poder de la población, mediante la 

estimulación que se ofrece a partir de la oferta de artículos de amplio consumo 

popular. 

Los requerimientos de calidad de las materias primas recuperables  para su 

aceptación en las casas de compra serán  para la chatarra de acero;  

 Estar lista para la venta,  

 Las dimensiones máximas 800x500x500 mm,  

 No debe estar contaminada con hierro fundido, materiales no ferrosos, 

plásticos, maderas, tierra, grasas y lubricantes,  

 No pueden presentar un nivel de óxido profundo,  

 No se permiten piezas de acero galvanizado ni alambres, ni productos 

derivados del alambre,  

 Deberá almacenarse separado de otras materias primas. 

Según la Norma # 12.”Manual de Control, Recepción, Procedimiento y 

Entrega de las Materias Primas Recuperadas en lasCasas deCompras 

medianteel metodo de Intercambio” de Enero del 2004. 

 

El sistema de intercambio en la actividad de recuperación de materias 

primas secundarias en las casas de compra esta diseñado para que el 

vendedor obtenga uno o varios  productos intercambiables de su elección a 

partir de la entrega de determinado volumen de materias  primas 

recuperables. Para ello la casa de compra debe tener una gama de 

productos intercambiables, expuesto a los vendedores. 

En la casa de cambio cuando llega el cliente, se le pide el Carnet de Identidad, 

se le  ofrece la mercancía que hay en la tienda, y este  escoge lo que quiere 

equivalente al peso que lleva, se recepciona la chatarra  en el modelo “Informe 

de intercambio RE-46” (Anexo # 2) Aquí se registran las operaciones de 

intercambio entregando el artículo que corresponda según las cantidades 

entregadas y las tasas establecidas. Con el talón izquierdo del modelo “Vale de 



compra -recepción de intercambio RE-139” (Anexo # 3)  procederá a actualizar 

el modelo RE-46, cada vez que efectué una compra. Luego se  hace una 

transferencia de materias primas para la empresa provincial, donde llega a su 

destino final. Ya una vez que el producto está en la empresa, este se recibe a 

la medida, va directo  a Producción Terminada y luego pasa a Mercancía lista 

para la venta. En caso de que no venga  con las condiciones y la medida 

requeridas, se vira el carro a su respectivo  municipio o se procede a 

procesarlo mediante el oxicorte, luego de que la comisión de calidad aplique el 

descuento y luego se procede a la venta. 

El modelo de flujo productivo se muestra en el Anexo # 1. 

 

Compras al sector estatal. 
En caso de la compra a industria, los productos pueden entrar con un 

transporte de la empresa o de las propias entidades. Por parte de las empresas 

se firma un contrato donde queda plasmado todo lo relacionado con el producto 

y es donde se definen las bases permanentes en las  relaciones comerciales  

entre el VENDEDOR y el COMPRADOR  durante la compra venta de las 

materias primas reciclables segn cantidades y precios pactados.  

En la entrada del producto se le puede aplicar un descuento de hasta un 7 % 

como máximo según las Especificaciones Técnicas establecidas  en la 

recuperación de este producto, donde los puntos de inspección son en la 

recepción, en el área de oxicorte de la chatarra y al final, en el área de 

Producción Terminada y la merma se admite hasta un 5%. 

El proceso productivo mediante esta vía consiste en llevar la chatarra a su 

medida mediante el oxicorte. En el momento  de efectuar la venta este 

producto admite un descuento de hasta un 5 %, según lo establece la Norma # 

8” Mermas y Deterioros en las materias primas recuperadas y en la producción 

terminada” del año , establecida por la Unión de Empresas de Materias Primas. 

Junto con la factura (Anexo # 5) se le hace entrega al cliente de un Certificado 

de Conformidad (Anexo # 6) para que mediante este muestre su opinión y 

conformidad con el producto.   
 



2.4  Registro  de los gastos. 
La empresa utiliza un sistema de Costos por procesos  que se ajusta a las 

peculiaridades de la actividad, que está vigente para las Empresas 

pertenecientes a la Unión de Empresas Recuperación de Materias Primas. 

Este sistema cuenta con la aprobación del Ministerio de la Industria Sidero 

Mecánica al cual pertenece la empresa. Mediante este sistema se logra 

determinar los costos por grupo de productos, desglosados por partidas para 

facilitar el cálculo del mismo, teniendo en cuenta el lugar donde se originan los 

gastos, así como también el sistema permite determinar los gastos por cada 

centro de costo. 

Están definidos 14 grupos de productos que son los siguientes: 

1. Chatarra de Acero. 

2. Chatarra de Hierro fundido. 

3. Chatarra de Bronce. 

4. Chatarra de Cobre. 

5. Chatarra de Aluminio. 

6. Chatarra de Plomo. 

7. Chatarra de otros Metales No Ferrosos. 

8. Papel y Cartón. 

9. Envases Textiles. 

10. Envases de Cristal. 

11. Desperdicio de vidrio. 

12. Desperdicio textil. 

13. Desperdicio plástico. 

14. Otros productos. 

Esta agrupación facilita el control y análisis de todas las producciones. Estos 

genéricos se expresan en toneladas métricas, por lo tanto al determinar el 

costo unitario se calcula el costo por tonelada métrica de cada genérico pues 

es la unidad de medida utilizada en la compra y en la venta de los mismo, 

excepto los envases textiles y envases de vidrio que se analizan en miles de 

unidades. 

 



Para mejor control, contabilización y administración de los recursos dela 

empresa,fueron determinados los siguientes Centros de Costos: 

Centros de Costos. 

01 Base Municipal Corralillo 

02 Base Municipal Quemado 

03 Base Municipal Sagua 

04 Base Municipal Encrucijada 

05 Base Municipal Camajuaní 

06 Base Municipal Caibarién 

07 Base Municipal Remedios 

08 Base Municipal Placetas 

09 Base Municipal Santa Clara 

10 Base Municipal Cifuentes 

11 Base Municipal Santo Domingo 

12 Base Municipal Ranchuelo  

13 Base Municipal Manicaragua 

14 Taller Automotor 

15 Brigada de Mantenimiento constructivo 

16 Brigada de transporte 

17 Custodio 

18 Comedor y cafetería  

19 Base de almacenes 

20 Dirección  

21 VD Aseguramiento 

22 VD Técnica 

23 VD Recursos Humanos 

24 VD Economía 

25 Control y análisis 

26 Transporte Obrero 

27 Intercambio 

28 Actividad metálica ferrosa 

29 Actividad metálica no ferrosa 



30 Actividad no metálica 

31 Planta de Plástico 

32 Adiestramiento 

33 Brigada de Refrigeradores 

34 Otras actividades. 

La empresa contabiliza los gastos por los elementos establecidos, estos  se 

agregan  para facilitar el análisis  de su naturaleza económica, estén o no 

asociados  a una producción o servicio dado o a agrupaciones de éstos, 

registrándose tanto los incurridos durante el proceso productivo, en la 

administración  y dirección de la empresa y en la distribución y venta  de la 

producción terminada, como  los de las actividades ajenas a las fundamentales 

de la entidad, entre los que se cuentan los gastos de comedor, servicios no 

industriales, etc. 

Estos elementos de gasto son: 

-Materias Primas y Materiales. 

-Combustibles 

-Energía 

-Salarios 

-Otros gastos de la fuerza de trabajo 

-Depreciación y amortización 

-Otros gastos monetarios. 

Asimismo se establece que el elemento Otros Gastos Monetarios sean 

desglosados  los subelementos “Comisión de  Servicios” y “Servicios 

productivos Recibidos”. El contenido de los elementos o agregaciones de 

Gastos de carácter obligatorio. 

-Materias primas y materiales. 

Los gastos que se incluyen dentro de este elemento o agregación son: 

Materias primas y materiales, medios básicos y auxiliares, artículos de 

completamiento y semielaborados adquiridos. En estos gastos se incluyen los 

recargos comerciales y las mermas y deterioros dentro de las normas 

establecidas, así como los fletes y gastos de importación identificables con las 



materias primas y materiales y los aranceles. Los costos son determinados de 

forma real en la medida que ocurren. 

Dentro de los materiales fundamentales encontramos el consumo de las 

Materias Primas (Chatarra de Acero)  en el proceso productivo, como también 

el oxigeno requerido para el oxicorte.  

Dentro del grupo de materiales indirectos consumidos por el personal que 

interviene en el procesamiento se tienen: 

Botas, Polaina, el peto, la manga y los espejuelos y los medios que utilizan 

para oxicortar son la antorcha, la manguera,  chispero y manómetro, 

obteniéndose estos mediante una asignación al Jefe de Protección e Higiene 

del trabajo.   

 -Combustible. 

Se incluyen en este elemento todos los gastos originados en el consumo de los 

diferentes combustibles adquiridos y empleados en la empresa con fines 

tecnológicos, auxiliares o de servicio, para producir energía en diversas formas, 

tales como: eléctrica, térmica, aire comprimido, gases industriales  y otras.  

 -Energía. 

Está constituido por todas las formas de energía adquiridas por la empresa, 

destinadas a cubrir las necesidades tecnológicas y las restantes demandas 

empresariales.En el caso de la chatarra de acero no se consume energía ya 

que el proceso productivo se lleva a cabo mediante la mano de obra de los 

oxicortadores.  

 -Salarios.

En el elemento salario se incluyen todas las remuneraciones que se realicen a 

los trabajadores  a partir del fondo de salarios. Comprende salario devengado, 

vacaciones acumuladas, primas y plus salarial, condiciones anormales y 

antigüedades. Intervienen en el procesamiento de la Chatarra de Acero cinco 

oxicortadores y en la recuperación proveniente del intercambio 13 compradores 

(1 por cada municipio). 

  -Otros gastos de la fuerza de trabajo.



En este elemento se incluyen los pagos por subsidios y por contribución a la 

seguridad social a corto plazo, así como los importes pagados por concepto 

de Impuesto por la utilización de la Fuerza de Trabajo. 

-Depreciación y amortización.

En este elemento se incluye la depreciación de los activos fijos tangibles y 

la amortización de los intangibles y de los gastos diferidos a corto y largo 

plazo, excepto en estos últimos, de los  provenientes del proceso 

inversionista. 

-Otros gastos monetarios. 

Se incluyen entre otros, los gastos por comisiones de servicio, impuestos, 

estipendio, recompensas monetarias, pago por servicios productivos 

(pasajes, fletes, reparaciones, etc.) y no productivos recibidos. 

2.4.1 Hoja de Costo. 
Tiene como objetivo determinar el costo fabril y total de la producción 

terminada analizando las partidas y por grupos de productos y servir de 

base a la contabilización del costo fabril de la producción terminada. 

La partida de Salario y Seguridad Social se obtiene prorrateando el total de 

gastos por estos conceptos incurridos en los centros de costos productivos 

afines con la actividad entre los valores de venta de la misma para 

determinar un coeficiente que es la base de distribución que se ha 

determinado más idónea para la identificación de dichos gastos. 

La partida de Gastos Indirectos se determina prorrateando dichos gastos 

sobre la base de los valores de ventas. Para esto se determina un 

coeficiente teniendo en cuenta la estructura o sea el peso específico de 

cada genérico en las ventas totales. Este coeficiente se le aplica a los 

gastos indirectos y se prorratean los mismos a los diferentes grupos de 

productos.De esta forma queda conformado el costo por cada genérico y 

por cada partida de gasto determinándose el costo unitario total. 

Al cierre del mes de Mayo los gastos asociados a la Chatarra de Acero 

presentan el siguiente comportamiento: 



Comportamiento de los Gastos. 
Chatarra de Acero

32 22
42

3
0

20
40
60

Materias

Primas y

Materiales

Salario y

Seguridad

Social

Gastos

Indirectos de

Produccion

Gastos

Generales

deDireccion

Elementos de Gastos

%

 
1.3 Comportamiento de los gastos de la Chatarra de Acero. Fuente. Datos internos de la empresa. 
 

Al determinar los costos asociados a la Chatarra de Acero seria bueno señalar 

que el peso fuerte en los costos totales de este producto lo representan los 

gastos indirectos de produccion (42%) y los gastos incurridos con el consumo 

de la materia prima fundamental. 

A su vez los gastos de este producto representan el 24% de los gastos totales 

de la empresa considerando que la misma procesa una gama de 13 productos, 

siendo el producto más costoso. 

 

Capítulo III Propuesta del procedimiento para el cálculo y registro de los 
Costos de Calidad. 

Hoy, cada paso de la producción o del servicio está constantemente en el 

control de la calidad. Así, cada etapa del proceso está cooperando para llegar a 

un producto o servicio óptimo al mercado, disminuyendo considerablemente las 

devoluciones que se hagan de ellos.La calidad y la reducción de costos serán 

el objetivo de la dirección empresarial que intente sobrevivir en los entornos 

actuales. La adopción de la calidad total ha llevado a muchas empresas a 

introducir cambios importantes tanto en los patrones de comportamiento de los 

costos relacionados con los procesos productivos, como a su medición y 

control. Esto ha producido una metamorfosis en la gestión de costos, que se 

traduce en un replanteamiento de los sistemas de costos tradicionales 



ofrecidos por la Contabilidad de Gestión. Es por ello que la Contabilidad de 

Gestión debe encontrar y proponer técnicas y procedimientos para implantar, 

presentar y evaluar los costos de calidad en la empresa. 

Es importante comprender que no es factible que el sistema de costos de 

calidad sea implantado con los mismos elementos para todas las áreas 

funcionales de la empresa. Cada una debe identificar sus propios elementos 

con el objetivo de determinar el costo real por este concepto por lo que la 

metodología propuesta hasta este momento, serviría de gran ayuda para su 

ejecución e implantación en otras áreas de la empresa. 

Los elementos de los costos de calidad utilizados por la empresa consideran 

una exhaustiva búsqueda por parte de cada uno de ellos; pero al no tener el 

personal del área contable el suficiente conocimiento para obtener la 

información primaria de Costos de Calidad, resulta que en gran medida no se 

logra  identificar  la mayoría de los elementos asociados a la calidad, esta 

deficiencia es imputable  a la mayoría de los trabajadores, no solo a los del 

área económica, por lo que esto ha influido en que solo se empleen algunos. 

3.1 Identificación de los Principales Costos de Calidad asociados  al 
procesamiento de la Chatarra de Acero. 
 

 Prevención 
1-Capacitación del personal directo e indirecto. 

2- Programas y planes de aseguramiento de la calidad. 

3-Evaluación y capacitación a proveedores sobre calidad. 

4- Entrenamiento y capacitación para la operación con calidad. 

 

 Evaluación 
1-Gastos del departamento de calidad. 
2-Gastos de Inspectores de la Calidad. 

3-Gastos del Jefe de Área productiva. 

 

 Fallos Internos 

1-Reprocesos en la producción. 

2-Gastos incurridos  por  procesar en empresa  la Chatarra proveniente del 

intercambio. 



3- Mermas según la norma # 8 ”Mermas y Deterioros” 

 

 Fallos Externos 
1-Descuentos en Ventas 

2-Reprocesos por devoluciones 

Para el registro contable de los Costos de Calidad del área productiva se sugiere 

emplear la cuenta 020-Gastos de calidad en la producción, con lo que se considera su 

inclusión en el costo del producto. 

 

3.2 Procedimiento para la determinación de los Costos de Calidad. 
1. Objetivo y Alcance 
 El objetivo de este procedimiento es establecer la metodología para la 

recogida, determinación y contabilización   de los costos de calidad. 

2. Responsabilidades 
2.1 Es responsabilidad del Director controlar el cumplimiento de este 

procedimiento. 

2.2 Es responsabilidad del departamento de calidad implantar el procedimiento 

para la recogida de esta información. 

2.3 Es responsabilidad del departamento de contabilidad determinar y 

contabilizar los costos de calidad según establece el procedimiento. 

3.  Desarrollo 
Actividad de Intercambio. 

3.1 Todos los productos recibidos de los municipios  procedentes del 

intercambio deben ser inspeccionados (Supervisora de calidad) en la pesa. 

3.2 En el caso de detectarse productos fuera de los parámetros de calidad 

establecidos se enviaran a las áreas de procesamiento según corresponda 

y se emitirá el Informe de Calidad #1   

Se elabora un informe por área receptora del producto, en el que se detallan 

las toneladas a procesar, la firma del jefe de área que recibe la mercancía. 

3.3 Al finalizar el periodo el jefe de brigada debe de elaborar el Informe de 
Calidad # 2 en el que se resuman  la totalidad de los recursos incurridos en 

el reproceso, debe responder al  mismo consecutivo del Informe de calidad 

#1.En el caso de ocurrir  reprocesos en la misma producción  se debe 



marcar en el escaque que lo indica y al finalizarlo debe ser entregado al 

departamento de contabilidad. 

3.4  El departamento de calidad debe llevar el control  de los restantes gastos 

relacionados con la calidad del producto ya sea la capacitación, los 

descuentos entre otros, según ocurran en la actividad y para ello 

conformaran el Informe Resumen de Costos de Calidad # 1. 
Este modelo debe ser conformado uno por cada área en el que se resuman 

los Informes de calidad #2 y luego ser analizado este informe en 

contabilidad. 

3.5  El departamento de contabilidad contabilizará este gasto en la cuenta 

memorandum habilitada al efecto. 

3.6  El departamento de contabilidad  el Estado de Costos de Calidad (ECC) el 

que será analizado en los informes económicos de la Empresa. 

El informe de calidad # 1 se muestra a continuación que es para el caso de 

detectarse productos fuera de los parámetros de calidad 

 

INFORME DE CALIDAD # 1

Municipio: Documento #___________

Descripción del producto Cantidad a procesar Causas 

   

   

   

   

   

   

   

   

   

   
J’de Calidad: J’de Área: Recibe: 

 

 



INFORME DE CALIDAD # 2

ÁREA: Doc:_________ 
Reprocesos:____ Intercambio:____ Mat. Utilizados

Descrip. producto Cant. Horas Tar. horar Cant.Trab. Descrip. Cant. Importe 

         

J’de Área: 

 

ESTADO DE COSTOS DE CALIDAD. 

Empresa recuperación de Materias Primas. 

Período: 

 

Costos de evaluación   ………………...................... $xxxx.xx 

 

Costos de Prevención…………………………………  xxxx.xx 

 

Costos F. Internos....…………………………………....xxxx.xx 

 

Costos F Externos……………………………………....xxxx.xx 

                                                                                  

Total de Costos de Calidad…………………………. $xxxx.xx 

 

Total de Gastos de la Empresa……………………….xxxx.xx 

 



% Costos de Calidad / Empresa………………………...xx % 

 

El informe resumen de calidad lo presentamos como sigue: 

INFORME RESUMEN DE CALIDAD. 

AREA: _________________________ 

IC # 2 Gasto de salario Gasto material TOTAL 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

TOTAL    

 
3.3 Método Propuesto  para la contabilización  de los costos de calidad en 
la ERMPVC 
 
1-Establecer las siguientes cuentas memorándum: 

020: Costos de Calidad 

020-01 Costos de Prevención (Contabilizado en las cuentas de gastos 731,820, 865 

elemento 810 Servicios Productivos Otros) 

020-01-01 Gastos por capacitación 

020-01-02 Otros gastos  por este concepto. 

 

020-02 Costos de Evaluación (Contabilizado en las cuentas de Gastos 731, 820,865 

con todos sus elementos) 

020-02-01Gastos del Departamento de Calidad. 

020-02-01-01Gastos Materiales Auxiliares 

020-02-01-02 Combustible 

020-02-01-03 Energía 



020-02-01-04 Salarios  

020-02-01-05 Seguridad Social 

020-02-01-06 Depreciación 

020-02-01-07 Servicios 

020-02-01-08 Otros 

020-02-02 Gastos  de los Jefes de Área. 

020-02-02-01Gastos Materiales Auxiliares 

020-02-02-02 Combustible 

020-02-02-03 Energía 

020-02-02-04 Salarios  

020-02-02-05 Seguridad Social 

020-02-02-06 Depreciación 

020-02-02-07 Servicios 

020-02-02-08 Otros 

 

020-03 Fallos Internos 

020-03-01 Reprocesos (Registrar todos los gastos incurridos en el reproceso según el 

modelo RP-1”Reporte de Reprocesos”) 

020-03-02 Mermas  y Deterioros (Contabilizados mensualmente según la Norma#8) 

 

020-04 Fallos Externos 

020-04-01 Descuentos en Ventas 

 
099 Contrapartida de Costos de Calidad. 

 

3.3.1 Registro contable y análisis de los costos de calidad para la 
Chatarra de Acero. 
Período analizado: Enero-Mayo 2007 

Al determinar los costos asociados a la calidad en el producto Chatarra de 

Acero es bueno señalar que solo se pudo obtener la información relacionada 

con el gasto de capacitación y los descuentos de calidad, al no tener la 

empresa un mecanismo para la determinación de estos gastos. Para la 

determinación de los descuentos de calidad fueron tramitadas 265 facturas a 

partir de la diferencia surgida entre lo vendido y lo confirmado. 



 Las principales causas de los descuentos aplicados por los clientes fueron la 

contaminación del producto con tierra dado por el mismo proceso productivo, la 

chatarra fuera de la medida requerida y la contaminada con otros productos.  

En el caso de este producto lo establecido según contrato a descontar es un 

5% por calidad  y  en el período analizado presenta  descuentos promedios del 

11% siendo esto una afectación considerable para la entidad ya que son 

clientes a los cuales se tienen que abastecer mensualmente por ser empresas 

que elaboran productos para la Batalla de Ideas (Antillana de Acero, Laminador 

de las Tunas). 

Con relación a las ventas Hasta el mes de Mayo del 2007 tenemos que: 

Ventas de Acero Brutas hasta Mayo/07: $2490995.49 

Ventas de Acero Netas hasta Mayo/07: $2383837.70 

Descuentos por calidad: $ 107157.79 

Equivalente a 929.745