UNIVERSIDAD CENTRAL “MARTA ABREU” DE LAS VILLAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE TURISMO CARRERA LICENCIATURA EN TURISMO TRABAJO DE DIPLOMA PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA DE ANIMACIÓN EN EL HOTEL HOLA CLUB RANCHO LUNA – FARO DE LUNA Diplomante: Naisa Jassa García Tutora: Dra. C. María Sotolongo Sánchez Santa Clara 2014 ÍNDICE Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA HOTELERÍA, LA ANIMACIÓN TURÍSTICA Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS .............................................................................................................. 6 1.1 Introducción .............................................................................................................. 6 1.2 El hotel como entidad de alojamiento turístico: definiciones y clasificación .............. 6 1.3 La animación turística: definiciones .......................................................................... 9 1.3.1 Los recursos humanos de la animación turística ................................................ 9 1.3.2 Situación actual de la animación turística en Cuba .......................................... 10 1.4 La gestión de los recursos humanos ...................................................................... 11 1.4.1 Modelos de la Gestión de Recursos Humanos ................................................. 12 1.4.2 El sistema de gestión integrada de capital humano ............................................. 14 1.5 Gestión de los recursos humanos por competencias: orígenes y evolución........... 15 1.5.1 Definiciones y ventajas de la gestión por competencias .................................. 17 1.6 Los perfiles de competencias ................................................................................. 18 1.6.1 Aspectos a considerar en el diseño de los perfiles de competencias y procedimientos para su definición ............................................................................. 20 1.7 Situación actual de la gestión por competencias y los perfiles en Cuba ................. 23 1.8 Conclusiones del primer capítulo ............................................................................ 25 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL HOTEL HOLA CLUB RANCHO LUNA – FARO DE LUNA .............................................. 27 2.1 Introducción ............................................................................................................ 27 2.2 Análisis de los procedimientos para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en las empresas ............................................................................................ 27 2.3 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna – Faro de Luna ..................................... 29 2.4 Aplicación del procedimiento para diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna ........................ 33 2.5 Conclusiones del segundo capítulo ........................................................................ 46 CAPÍTULO 3: DISEÑO DE LOS PERFILES DE COMPETENCIAS PARA EL ÁREA DE ANIMACIÓN EN EL HOTEL HOLA CLUB RANCHO LUNA- FARO DE LUNA ................ 47 3.1 Introducción ............................................................................................................ 47 3.2 Procedimiento para el diseño de los perfiles de competencias del área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna ..................................... 47 3.3 Diseño de los perfiles de competencias para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna ................................................................................. 51 3.4 Conclusiones del tercer capítulo ......................................................................... 60 CONCLUSIONES ............................................................................................................ 61 RECOMENDACIONES .................................................................................................... 62 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 63 ANEXOS .......................................................................................................................... 69 Pensamiento Hay que ir a lo mejor de la gente porque sino, lo peor prevalece. José Martí Agradecimientos A mis padres y a mi hermana, por su dedicación, sus sabios consejos en los momentos más difíciles y su apoyo incondicional. A mi tutora Dr. C. María Sotolongo Sánchez, por mostrarme el camino a seguir hasta lograr la meta y apoyarme en el momento que más lo necesité. A mi novio Bárbaro, por ayudarme y acompañarme y saber lidiar con mis malcriadeces con un poco de su cariño. A mi familia, por siempre estar de mi lado, especialmente a mi “mami” que ayudó a ser de mí quien soy. A mis compañeros de aula, por aguantarme y ayudarme todos estos años, especialmente a Elizabeth, mi amiga que me ha acompañado en las penas y alegrías. A mis suegros, por su preocupación durante la realización de mi Trabajo de Diploma al preguntarme siempre si he adelantado. A los profesores del Departamento de Turismo de la UCLV que con sus conocimientos y confianza han contribuido con mi formación profesional. A los trabajadores del Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna por su ayuda, en todos los momentos necesitados. A todas aquellas personas que han contribuido de una u otra forma a que yo haya llegado donde estoy y sea quien soy. A todos, Muchas Gracias. Dedicatoria A mis padres, por su apoyo y dedicación. Sin ustedes no hubiese llegado hasta aquí ni fuera quien soy, muchas gracias por ser mi faro y guía en mí andar por la vida. Resumen Resumen En la actualidad el incremento de la competitividad entre las organizaciones turísticas cubanas ha incentivado el desarrollo de sus recursos humanos como elemento diferenciador, capaz de generar una demanda de productos y servicios, a partir de una adecuada formación y utilización del hombre. El Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna, entidad turística ubicada en el destino Cienfuegos se encuentra inmerso en el proceso de análisis y descripción de sus puestos de trabajo. Sin embargo, una de sus áreas claves, el área de animación del hotel, todavía carece de sus perfiles de competencias lo cual conduce a que el personal seleccionado para ocupar estos puestos de trabajo en ocasiones, no cumpla con los requisitos que realmente se necesita, convirtiéndose en una dificultad que afecta la Gestión de los Recursos Humanos de la entidad. Como una contribución en este sentido, la presente investigación se establece como objetivo general diseñar los perfiles de competencia para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna -Faro de Luna. Para ello se consideraron un conjunto de concepciones teórico metodológicas sobre la Gestión de Recursos Humanos y su vinculación a la hotelería, seleccionándose y aplicándose un procedimiento validado científicamente que posibilitó el diseño de los perfiles de competencias para los puestos de Animador turístico y Jefe de animación del hotel, siendo este el aporte fundamental de la presente investigación. Abstract Abstract At present the increase of the competitiveness among Cuban tourist organizations has motivated the development of its humans resources as a differentiator element, capable of generate a demand of products and services, based on the proper training and use of man. Nowadays, Hola Club Hotel Rancho Luna-Faro de Luna Hotel, tourist entity located in Cienfuegos destination, is developing the process of analysis and description of its jobs. However, one of its key areas, the entertainment area still lacks of its competency profiles which cause that the selected staff for these jobs sometimes do not have the necessary requirements, constituting one of the difficulties affecting Human Resources Management. As a contribution, the present investigation establish as general objective to design the competency profiles for the entertainment area of Hola Club Hotel Rancho Luna-Faro de Luna Hotel. In order to achieve this objective were considered a set of theoretical and methodological conceptions of Human Resources Management and its link to the hotel industry, selecting and applying a scientifically validated procedure that enabled the design of competency profiles for the positions of Hotel Entertainer and Chief Entertainer, constituting this, the main contribution of this research Introducción Introducción 1 INTRODUCCIÓN Las organizaciones y sistemas deben adaptarse a los constantes cambios que ocurren en el entorno dado el acelerado desarrollo científico y el carácter agresivo y competitivo de la economía mundial. Esta situación trae consigo la sobrevivencia de aquellas empresas que se aseguren como productos o servicios competitivos, al garantizar una ventaja con respecto a sus competidores, la cual también puede estar en sus recursos humanos o capital humano. Ante esta situación resulta imprescindible nuevas formas de pensar en los dirigentes y empleados. La empresa no puede esperar un motivo para cambiar, tendrá que elevar la capacidad científica técnica y el perfeccionamiento entre los dirigentes y sus líderes empresariales para buscar una influencia sobre las masas, encargada esta de obtener los resultados esperados en las empresas (Javier, 2010). En el mundo contemporáneo algunos consideran al trabajador como capital o recurso humano y otros como personal o empleado, aunque todos coinciden en los mismos enfoques y tendencias actuales, en la búsqueda de la competitividad basada en las competencias laborales con su aporte a las organizaciones. En la actualidad, no es posible desarrollar un turismo competitivo sin la animación turística, pues esta significa una ventaja competitiva en un mundo en el que ya no imperan las ventajas comparativas, los profesionales de esta dinámica industria de servicios, deben trazar estrategias para incentivar en el país esta forma de hacer turismo (Monteagudo, 2011). La animación genera en efecto dinámica y movimiento, produciendo el desarrollo de actividades programadas alrededor y dentro de una estructura turística y si verdaderamente se entiende qué es lo que busca el turista, hay que estar claro de que en primer lugar buscan un cambio de contexto, ansían disfrutar lo auténtico, lo que es como es, lo que aporta experiencias, lo que brinda calor humano, lo que propone conocimientos, lo que permite valorar y respetar al individuo y al entorno que le rodea propiciando así mejor "calidad de vida" (Abreu, 2003). Es así que se valora de manera significativa la gestión de sus recursos humanos (GRH), la que ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito (Javier, 2010). Introducción 2 Por estas razones, uno de los retos más importantes que enfrentan los directivos es determinar las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de estas dependerá el grado de eficiencia del mismo, considerando el desempeño de los trabajadores en el puesto. Actualmente gran parte del éxito de la empresa reside en el bienestar del empleado y se trabaja más en cuanto a dirigir con las personas, en lugar de dirigir personas es decir se le da más posibilidades de participación al personal de las empresas. La experiencia ha demostrado que buena parte del éxito del empleado en el desempeño de su trabajo viene dado por su grado de adaptación al puesto y al entorno ya que son las personas las que llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones es decir es el hombre quien marca la ruta a seguir y los resultados a alcanzar (González, 2013). Hoy día, las organizaciones más avanzadas buscan equilibrar la armonía del trabajador con la competitividad de la empresa, por lo que, encontrar un acoplamiento óptimo entre empleado y puesto de trabajo es u objetivo que debe ser establecido desde el principio; lo cual se logra a través de un buen diseño, análisis y descripción de puestos como una herramienta administrativa que permite identificar la importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen (González,2013). Todo ello radica en la importancia de definir los perfiles de competencia para cada puesto de trabajo, especialmente para el área de animación “Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí el clásico contenido de trabajadores del puesto expresados en funciones o tareas, es superado por las competencias” (Cuesta, 2000). En la actualidad, en el contexto en que se enmarca nuestro país, es improbable llevar a cabo una adecuada gestión de los recursos humanos si no se determinan y definen de forma clara y precisa todo lo referido a los perfiles de competencias según lo que establece la Dirección y Gestión Empresarial Cubano (SDGEC) en los decreto – ley 252 sobre la continuidad y el fortalecimiento del SDGEC, el decreto 281 sobre las principales normas de actuación y procedimientos técnicos del sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal en los sistemas referidos a Capital Humano y así como la Atención al Hombre en la familia de normas cubanas, 3000: 2007, hace que Introducción 3 continuamente se busque la excelencia, con el propósito de acercar más las condiciones y requerimientos del trabajo a las necesidades, posibilidades e intereses del hombre y de su organización. Por otra parte la investigación contribuye de forma indirecta a la puesta en práctica de los lineamientos 167 y 170 referentes a la política de empleo y salarios, así como al 257 relacionado específicamente con la calidad de los servicios turísticos; todo ello como parte de la implementación de los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución Cubana. El Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna, ubicado a 18 km de la ciudad de Cienfuegos, en la provincia del mismo nombre, pertenece al Grupo Gran Caribe. Está diseñado fundamentalmente para prestar servicio al turismo internacional, siendo su mercado fundamental el canadiense de larga estancia. Opera bajo la modalidad de Todo Incluido en la sección de Rancho Luna y en los planes convencionales en la sección de Faro de Luna. Este se encuentra inmerso en la implementación del sistema de gestión integrado del capital humano con la definición de las competencias laborales para cada puesto de trabajo. Actualmente, se evidencian, en la entidad objeto de estudio, problemas relacionados con la definición de perfiles de competencia para el área de animación. Esta cuenta con los calificadores de cargo los cuales se centran en el contenido del puesto y no en las condiciones necesarias para su ejecución, los requisitos físicos y la personalidad del trabajador. Hoy, estos se encuentran desactualizados provocando que el personal seleccionado para ocupar los puestos de trabajo en ocasiones no cumpla con los requisitos que realmente se necesita lo que se define como la situación problémica que fundamenta la presente investigación; tomando entonces como objeto de estudio los perfiles de competencia para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna. La necesidad de definir los perfiles de competencia para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna adaptados a las exigencias en el entorno actual de la entidad, de manera que contribuya a determinar la funciones y características de cada puesto para gestionar debidamente los recursos humanos y elevar la satisfacción de los clientes, constituye el problema de la investigación. Introducción 4 Las consideraciones anteriores han contribuido, para dar solución al problema de investigación planteado, a formular la hipótesis o alternativa de solución de la investigación como sigue: si se aplica un procedimiento para el análisis y descripción de puestos de trabajo es posible definir los perfiles de competencia para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna contribuyendo a la gestión eficaz de los recursos humanos y a la satisfacción de los clientes. Esta hipótesis queda validada si:  Se diseñan los perfiles de competencias para los puestos de trabajo del área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna.  Los perfiles diseñados contribuyen a determinar las funciones y actividades que se deben asignar a cada puesto de trabajo en función de los resultados del hotel.  Se establecen los requisitos que necesitan los mismos enfocados a los resultados empresariales. En correspondencia con la hipótesis planteada y para darle solución al problema de la investigación se establece como objetivo general: diseñar los perfiles de competencia para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna – Faro de Luna. Como base para darle cumplimiento al objetivo general se definen como objetivos específicos: 1. Realizar una investigación bibliográfica donde se aborden los aspectos teóricos fundamentales relacionados con entidades de alojamiento turístico, animación y perfiles de competencias, como soporte teórico y guía para la investigación 2. Diagnosticar la gestión de los recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna, que permita identificar y caracterizar las principales deficiencias de la misma 3. Diseñar los perfiles de competencia para los puestos del área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna Para lograr estos objetivos planteados, la presente investigación se constituyó de la forma siguiente: CAPÍTULO 1: Investigación bibliográfica sobre la hotelería, la animación turística y la gestión de recursos humanos por competencias, donde se realiza una revisión bibliográfica acerca de temáticas relacionadas con las entidades de alojamiento turístico, Introducción 5 la animación turística, la GRH por competencias así como la definición de los perfiles de competencia constituyendo tal la fundamentación teórica de la investigación. CAPÍTULO 2: Diagnóstico de la gestión de recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna – Faro de Luna; donde se realizó el diagnóstico tanto interno como externo de la entidad objeto de estudio y específicamente de la GRH. CAPÍTULO 3: Diseño de los perfiles de competencias para el área de animación en el Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna; donde se presenta la definición de los perfiles de competencia para el área de animación, a partir de la aplicación en la entidad objeto de estudio un procedimiento científicamente documentado. El trabajo incluye además, conclusiones generales, recomendaciones, se detalla la bibliografía adecuada, organizada y basada en la Norma Harvard 2005 para referencias bibliográficas; y finalmente los anexos que apoyan los resultados expuestos durante toda la investigación. En la investigación se utilizaron una serie de técnicas y herramientas tanto del nivel como del nivel empírico destacándose entre ellas: el análisis bibliográfico, entrevistas y encuestas, técnicas grupales, criterio de expertos, además del empleo de sistemas automatizados, que contribuyeron al logro de los objetivos de la investigación. Es válido resaltar que además de las bibliografías oficiales utilizadas, las informaciones y los datos empleados en el trabajo, han sido facilitados de manera oficial por la diferentes áreas del hotel objeto de estudio, destacándose el empleo de los principales documentos rectores de la actividad turística y hotelera en el país mediante el cual se rige la entidad. Capítulo 1 Capítulo 1 6 CAPÍTULO 1. INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA SOBRE LA HOTELERÍA, LA ANIMACIÓN TURÍSTICA Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS 1.1 Introducción La investigación bibliográfica permite un acercamiento a las conceptualizaciones, teorías, conceptos, fundamentos e informaciones, aportados por diferentes autores que han abordado desde posiciones disímiles el tema de investigación. Este capítulo tiene como objetivo exponer un marco referencial basado en las teorías más reconocidas sobre entidades de alojamiento turístico, la animación turística, la Gestión de los Recursos Humanos por Competencias, la definición de los perfiles de competencia de su personal así como los documentos que se utilizan para el ejercicio de esta actividad. Para ello se hace necesario un análisis exhaustivo de las investigaciones realizadas por varios autores de gran prestigio nacional e internacional, sobre los temas objetos de estudio y los resultados de esta investigación hacen referencia a los mismos. Se seleccionan argumentos científicamente fundamentados, ajustados a los propósitos de esta investigación. El hilo conductor (ver anexo 1), el cual permitirá encaminar la investigación hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. 1.2 El hotel como entidad de alojamiento turístico: definiciones y clasificación El turismo ha evolucionado a través de los años, desde la llamada etapa del turismo de masas (siglo XX) hasta convertirse en una de las industrias con mayor dinamismo a nivel mundial, por los altos ingresos que aporta, por la generación de empleos, y por el gran efecto de arrastre sobre otros sectores de la economía, a nivel mundial (Rivero, 2013). En el desarrollo de esta industria ha jugado un papel fundamental el uso de los establecimientos hoteleros, razón por la cual la actividad turística requiere de una amplia gama de estos, haciendo de la gestión de los mismos uno de los pilares fundamentales del sector (Rivero, 2013). En este sentido se puede afirmar que una de las principales actividades en el dominio del turismo está constituida por el alojamiento (Ayala, 2002; Matos, 2005). Las entidades de alojamiento turístico basan su actividad en el hospedaje y son de gran importancia para el viajero, al proporcionarle las condiciones necesarias para su pernoctación en el lugar de acogida (Nápoles, 2010). Capítulo 1 7 Los hoteles son sin duda el elemento más relevante y visible dentro del ámbito del alojamiento. La visión tradicional de estos edificios era la de un establecimiento que ofrece alojamiento junto con servicios de comida y bebidas a los huéspedes durante un período breve de tiempo a cambio del pago de unas cantidades (Fabelo, 2013). Esta visión ha estado presente en la mayoría de los intentos de definición de hoteles. Pero tal descripción resulta un tanto insuficiente teniendo en cuenta el crecimiento de las actividades complementarias que se suelen asociar con el sector (ocio, negocios, etc.) y la decisión de muchas empresas de retirarse del negocio de servicios de comida y bebidas (Cooper, et al. 2005 citado en Fabelo, 2013). En la actualidad estos establecimientos son nombrados de disímiles formas y los organismos rectores del turismo en los diferentes países, establecen sus propias definiciones. En el caso particular de nuestro país el documento rector que rige la actividad de alojamiento es la Norma Cubana 127:2001 (NC-127:2001) la cual establece los requisitos mínimos que deben cumplir los establecimientos de alojamiento turístico hotel, aparthotel, villa y motel para su clasificación por categorías. Asimismo define a la entidad de alojamiento turístico como: “Instalación destinada a prestar servicio de hospedaje mediante pago, por un período no inferior a una pernoctación”. El tema de la hotelería así como la definición del concepto de hotel o establecimiento hotelero ha sido tratado por diversos autores y organizaciones a nivel mundial (la NC- 127:2001; Grupo Cubanacán, 2002; Rodríguez, Martín y Ayala, 2003; Muñoz, 2004; González, 2010) (ver anexo 2). Tras un análisis de las definiciones aportadas por estos autores (ver anexo 3), se determina que la definición más completa dado que integra la mayor cantidad de elementos, es la aportada por la NC-127:2001; la cual define un hotel como: el establecimiento que presta el servicio de hospedaje en unidades habitacionales amuebladas, cuenta con servicio de recepción, servicio sanitario privado, servicios de alimentos y bebidas y servicios adicionales. Además, como resultado de dicho análisis acerca del término hotel, la autora considera que el hotel constituye una instalación cuyo servicio básico es el hospedaje de clientes, con habitaciones amuebladas que cuentan con el confort necesario para satisfacer las Capítulo 1 8 necesidades de descanso y privacidad de los mismos ofreciendo servicios complementarios al alojamiento, tales como: servicios de recepción, servicios de regiduría de piso, servicios de animación, servicios gastronómicos, entre otros. Las entidades de alojamiento turístico se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes criterios. Para definir las tipologías y categorías de los establecimientos de alojamiento turístico se han creado diferentes sistemas de clasificación los que han sido analizados por varios autores y organizaciones (NC 127,2001; Peña, 2005; González, 2009; Pérez, 2009; Gianza, 2010) (ver anexo 4). La calidad de las habitaciones y la disponibilidad de facilidades hoteleras, equipamiento e instalaciones generales de servicio constituyen factores que se tienen en cuenta para la categorización oficial de los hoteles. Las formas principales de categorización de las empresas hoteleras son (Matos, 2005):  Letras: A, B, C, D…  Números: 1ª. ,2da., 3ra...  Procedimiento mixto: Letras y números  Denominación: Lujo, primera, segunda y clase económica  Símbolos: Estrellas, Diamantes (EUA), Soles (Argentina), Guarías u orquídeas (Costa Rica), Tunjos u objetos de oro en sepulturas indígenas (Colombia)  Nivel de servicio: Clase Mundial (World-class), Clase Media (MidRange) y Económicos (Economy/Limited). El sistema clasificación por estrellas se destaca por su gran utilización internacional y es el establecido oficialmente por la OMT. Además, se ha establecido en el sistema hotelero cubano a partir de la NC 127, 2001. Uno de los servicios que se ofrece dentro de la industria hotelera, es el servicio de recreación o animación En este sentido la Norma Cubana NC-127:2001, señala el servicio de recreación o animación deberá asegurarse en los hoteles con categorías correspondiente a tres, cuatro y cinco estrellas en hoteles y villas. Asimismo se debe asegurar la correspondencia de las áreas para su utilización, su mobiliario, ambientación y los servicios que estos presten con el diseño de la oferta y la categoría del establecimiento la operación y ubicación de las áreas recreativas diurnas y nocturnas deben evitar que los ruidos propios de la misma afecten las áreas de alojamiento (NC- 127:2001). Capítulo 1 9 En sentido general todas las áreas recreativas deben contar con iluminación y audiosegún la NC 45-2, y con las condiciones necesarias para brindar servicios gastronómicos entre otros. 1.3 La animación turística: definiciones Para muchos, la animación es entendida como el desarrollo de simples actividades recreativas dentro de un área o instalación turística, orientada en la mayoría de los casos a vender la identidad y cultura de un país, pero en el logro de un mayor entendimiento sobre el término, se hace necesario conocer el significado del término “animación”: proviene del vocablo latino “ANIMARE”, que significa dar vida. Es la acción de animar, de avivar, disposición favorable. Concurrencia de gente (Alvero, 2008). Además se le nombra como sociabilidad sin presión, invitación amable y amistosa a realizar algo en grupo Es por ello que se realiza un análisis de las diferentes definiciones aportadas por varios autores sobre este concepto (ver anexo 5). 1.3.1 Los recursos humanos de la animación turística El personal de animación (animador(es) turístico(s) y Jefe de animación) constituyen los recursos humanos que por su preparación permite que el trabajador o gestor hotelero comprenda la necesidad de perfeccionar esta actividad con lo que puede ampliar su conocimiento y respecto hacia su cultura y ofrecer al cliente un producto acabado que derroche lo auténtico y amplíe las posibilidades hacia la comprensión del medio y el hecho cultural. No se puede hacer referencia a este perfil profesional sin saber los contenidos que tiene determinado puesto de trabajo en el seno de una organización concreta (Baullon, 1990). A esto se le denomina descripción del puesto, que tiene por objetivos: 1. Facilitar la ubicación del puesto a cubrir en el contexto estructural de la entidad. 2. Determinar las características funcionales del puesto, es decir, establecer un perfil al que se tendrán que ajustar la personalidad y las cualidades del candidato buscado. El número de puestos de trabajo de animadores estará en relación con las dimensiones del hotel y con el volumen de clientes que hayan de ser atendidos. Pero también el grado de responsabilidad asignado a esos puestos y el peso de las tareas que le son Capítulo 1 10 encomendadas debe ser equilibrado, si se ha optado por una buena organización interna. (Chávez y Mesalles, 2001) Cada entidad decide la conveniencia de describir el contenido de sus puestos de trabajo, pero en cualquier entidad se debe tener en cuenta que la identificación viene dada por su nombre (el del animador turístico), con puesto de trabajo en el área de animación. Su misión: animar a otras personas y sus funciones principales son, programar, organizar, desarrollar y controlar todo tipo de actividades recreativas. El personal de animación se relaciona con los profesionales de la empresa y de forma muy directa con los clientes del establecimiento pues constituyen la esencia de su actividad diaria y a los que deberá entretener, utilizando todos los elementos técnicos, materiales y humanos disponibles. El contexto del personal de animación puede ser considerado desde tres niveles de análisis (Rodríguez, 2011): 1. El ambiental, el de un sector que da servicio a un colectivo y que vive las influencias y los cambios de una sociedad desarrollada. (la sociedad del ocio). 2. El estructural, en el marco de un hotel o de una cadena hotelera, con sus características culturales y procedimentales específicas (el hotel como empresa). 3. El micro-estructural, que define y organiza las funciones propias de la profesión en un sistema más amplio (el puesto de trabajo) 1.3.2 Situación actual de la animación turística en Cuba La problemática de la animación turística refleja notablemente una seria necesidad de cambiar la desconocida y falsa imagen de este fenómeno sociocultural a favor del desarrollo de un turismo sustentable (de la Tejera, 2008). El limitado conocimiento del campo ha permitido en muchos hoteles del mundo utilizar términos que reducen la proyección y desarrollo profesional del personal de animación con respecto a sus verdaderas funciones y aptitudes profesionales: activista, jefe de actividades, consejero, jefe de recreación u organizador amable. En Cuba se definen como jefe de animación o recreación (de la Tejera, 2008). Es importante señalar esta problemática como sigue (de la Tejera, 2008):  En muchos casos la animación turística es repetitiva y limitada a ciertas actividades que son propuestas en casi todos los hoteles del mundo. Capítulo 1 11  A menudo y únicamente, la animación es confundida con el espectáculo, los disfraces, las actividades lúdicas…  No existen equipos sólidos de formadores para animadores turísticos ni instituciones dedicadas a este campo profesional, tan necesario en el caso del sector del turismo; solamente se cuenta con los cursos de formación de las Escuelas de Hotelería y Turismo.  Los mínimos programas de formación técnica y profesional se sujetan actualmente al desarrollo de las actividades artísticas y de la comunicación, permitiendo desde ahí confundir el desarrollo de las funciones profesionales de los animadores turísticos.  La contratación a menudo de animadores extranjeros con un bajo o casi nulo nivel de formación profesional y desconocimiento de la cultura del país o región donde trabajan.  Existe en los hoteles un alto porcentaje de animadores con necesidades de formación técnica y profesional, actualización y perfeccionamiento.  En la mayoría de las veces la dirección del hotel se mantiene ajena al desarrollo del proyecto de animación y hasta concebida equivocadamente como una actividad complementaria para el entretenimiento del turista y no como una estrategia de desarrollo e innovación de los productos turísticos. Todo ello conlleva a que se implementen nuevas técnicas y herramientas por parte de las entidades turísticas para el análisis y descripción de puestos de trabajo del área de animación, contribuyendo a la gestión eficaz de los recursos humanos. 1.4 La gestión de los recursos humanos La gestión de los recursos humanos (GRH) ha trascendido por disímiles períodos desde la concepción de la clásica administración o dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto o costo; hasta ser calificado en la actualidad como un factor fundamental de la actividad empresarial, como activo y más aún como inversión de capital humano realizado por la persona. La gestión de recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. En la actualidad para hablar de GRH no se puede descartar el término competencias lo que evidencia que es una nueva tendencia en la actividad de recursos humanos, la cual es conocida de manera general como el sistema de gestión integrada de capital humano. Capítulo 1 12 1.4.1 Modelos de la Gestión de Recursos Humanos Un modelo de gestión es un procedimiento o método que indica cómo realizar dicho proceso y que tiene como objetivo fundamental su desarrollo y perfeccionamiento. Existen numerosos modelos, algunos puramente descriptivos, otros funcionales, algunos registran una secuencia en las actividades de recursos humanos, pero en su mayoría constituyen una importante guía metodológica para diagnosticar y(o) proyectar las actividades referidas, además de caracterizar el SGICH. A continuación se exponen algunos de ellos, realizándose un breve análisis de los mismos. Modelo de la Corporación Andina de Fomento (CAF). (Páez, 1991) citado en Pérez (2011): Plantea la existencia de dos enfoques fundamentales en la forma de administrar recursos humanos. Cada uno de estos enfoques posee elementos que lo caracterizan y diferencian. Los supuestos fundamentales de este modelo son los siguientes: Desarrollo y uso de la inteligencia del operario. Primero el hombre en su relación con las máquinas. Entrenamiento y desarrollo para todos. Interés por la empresa. La calidad y productividad dependen de diversos factores y no exclusivamente de los recursos humanos. Se estima que la tarea de la gerencia de recursos humanos es diseñar, establecer y controlar las políticas, normas y procedimientos en materia de personal, facilitando las siguientes funciones: selección, entrenamiento, clasificación, remuneración, promoción, desarrollo, seguridad, relaciones y comunicación. Todas estas funciones deben estar relacionadas y orientadas hacia un objetivo único. Para lograr esta misión la gerencia de recursos humanos debe proporcionar el adecuado funcionamiento de los subsistemas que la componen. Modelo planteado por Werther & Davis (1991): En el modelo se expresa que la administración de personal constituye un sistema de muchas actividades interdependientes que tienen una marcada relación entre sí. Modelo funcional de Harper & Lynch (1992): Este modelo parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda mediante la realización de un Capítulo 1 13 conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal. Estas habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes. Modelo desarrollado por Beer et al. (1992) de Harvard Business School. Este modelo se concentra en cuatro políticas, que comprenden cuatro áreas con la misma denominación de esas políticas, abarcando en ellas todas las actividades claves como las indicadas por Harper & Lynch (1992). En dicho modelo la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas. Por esa razón, los grupos de interés, con sus necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones son objeto de la mayor consideración en el análisis de las mismas. Además, se deben tener en cuenta los elementos siguientes: La fuerte consideración al entorno. El papel rector de la estrategia y la filosofía empresarial. Peso conferido a los factores de situación y, en particular, a la tecnología de las tareas como determinante de la compensación laboral y pilar de la GRH. Modelo desarrollado por el CIDEC San Sebastian (1994) citado en Pérez (2011): En este modelo, las políticas y objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. Es necesario destacar de este modelo lo siguiente: El círculo permite reforzar la idea de integración entre los subsistemas. La referencia a resultados, es porque el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener la productividad y objetivos deseados. La necesidad de comunicación como eje central que une a los gestores del sistema y a este con los recursos humanos. Modelo de Domínguez (1996): Como se puede apreciar en este modelo, la actividad de recursos humanos está integrada a una serie de procesos relacionados entre sí, con los demás subsistemas y con el entorno. Dentro de ellos podemos citar los siguientes: Procesos básicos (análisis del puesto de trabajo y planificación de personal). Procesos de integración (reclutamiento, selección y socialización del personal). Procesos de desarrollo (promoción y formación). Procesos de evaluación. Capítulo 1 14 Procesos de compensación (valoración de puestos y retribución de los individuos). Recientemente se ha nombrado un nuevo modelo de gestión que está cada vez más acorde con los recursos humanos y que permite actualizar a cualquier empresa respecto a medios tecnológicos garantizando la eficacia y rentabilidad, ajustes en métodos y medidas de flexibilización para evitar el sesgo burocrático de la organización. Este nuevo modelo de gestión se denomina gestión por competencias y es el que se aplica en el sistema de gestión integrado del capital humano. 1.4.2 El sistema de gestión integrada de capital humano El sistema de gestión integrada de capital humano (SGICH) es el sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de os procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización a través de competencias laborales de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo (NC: 3000:2007). En el modelo del sistema de gestión integrada de capital humano se conciben las competencias laborales como el factor por excelencia de la gestión integrada de capital humano (ver anexo 6) que además de expresar un desempeño laboral superior, refleja la cultura y los valores de la organización. Es por ello que se identifican, se validan y se certifican las competencias en los niveles siguientes:  La organización (competencias distintivas de la organización).  Los procesos de las actividades principales (competencias de los procesos).  Del cargo de los procesos de las actividades principales (competencias del cargo). Para lograr implementar un SGICH que descubra y desarrolle las competencias organizacionales, de los procesos claves y de las personas, se debe garantizar previamente el cumplimiento de las premisas (Pérez, 2006). Estas son:  La estrategia organizacional debe estar formulada y alineada a la gestión por competencias, consensuada con los trabajadores y en fase de aplicación para ser realidad los objetivos de la organización.  La alta dirección debe liderar la formulación, implantación e integración de los procesos claves y de la gestión del capital humano. Capítulo 1 15  La participación de los trabajadores contribuye a la solución de los problemas y la toma de decisiones, para el logro de la estrategia organizacional.  El clima laboral debe ser satisfactorio, de manera que favorezca el desempeño competente.  Los dirigentes, funcionarios y personal especializado que atienden directamente la gestión de capital humano, deben tener las competencias requeridas para ejercer sus funciones. Para la autora la implantación del SGICH logra un impacto sin precedentes en la calidad, eficiencia y eficacia de todos los procesos de las organizaciones, obteniendo una respuesta positiva de quienes se benefician con sus productos o servicios. Este se desarrolla a través del Manual Integrado de Gestión de Capital Humano que incluye la política así como los objetivo, estrategias, procedimientos reglamentos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión del capital humano y externa con la estrategia de la empresa, a través de competencias laborales de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo. Es importante destacar que para una exitosa implementación del sistema de gestión integrado de capital humano y para su posterior certificación por las entidades autorizadas, es necesario cumplir con una correcta organización del trabajo como principio es la integración de los trabajadores con la tecnología, los medios de trabajo y los materiales, mediante un conjunto de métodos y procedimientos que se aplican para trabajar armónica y racionalmente, con niveles adecuados de seguridad y salud, que garantizan la calidad del servicio prestado y el cumplimiento de los requisitos ergonómicos (González, 2013). 1.5 Gestión de los recursos humanos por competencias: orígenes y evolución El concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al éxito en el desempeño de las personas. El origen del mismo se remonta a 1949 cuando T Parsons, elabora un esquema conceptual que permitía estructurar las situaciones sociales, según una serie de variables dicotómicas. Capítulo 1 16 Casi diez años después, en 1958, Atkinson lograba demostrar de forma estadística la utilidad del dinero como un incentivo concreto que mejoraba la producción siempre que el mismo estuviese vinculado a resultados específicos. A principios de la década de los 60, el profesor de Psicología de la Universidad de Harvard, David McClelland propone una nueva variable para poder entender el concepto de motivación: Performance/Quality, considerando el primer término como la necesidad de logro (resultados cuantitativos) y la segunda como la calidad en el trabajo (resultados cualitativos). Siguiendo este enfoque McClelland se plantea los posibles vínculos entre este tipo de necesidades y el éxito profesional (Valle, 2011). A partir de ello los estudios de este tipo proliferaran en el mundo laboral, todos querían encontrar la piedra filosofal que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y cuan adecuada debería ser para desarrollar con éxito el puesto, aún no estaba resuelta satisfactoriamente (Valle, 2011). En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral (Valle, 2011). Otro autor muy referido en esta línea de investigaciones en R E Boyatzis (1982) quien en una de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidían en el desempeño de los directivos, utilizando para esto la adaptación del Análisis de Incidentes Críticos. En este estudio se concluye que existen una serie de características personales que deberían poseer de manera general los líderes, pero que existían también otras que solo poseían otros que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades. En 1989, los investigadores de McBer estudiaron los perfiles de competencias de más de 200 puestos de trabajo y elaboraron un diccionario genérico, de gran ayuda en la gestión por competencias de 24 países (Valle, 2011). A partir de 1992 se comenzaron a utilizar las competencias como criterio retributivo y se hace énfasis en el desempeño. Además el trabajo de Hamel y Prahalad (1994) Capítulo 1 17 “Compitiendo por el Futuro” dota la gestión por competencias de un valor claramente estratégico, de esta forma la gestión por competencias sale del ámbito de los recursos humanos y pasa a ser un mecanismo clave de la transformación de las organizaciones. Por lo que se considera que el enfoque de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como una vía para responder no solo a los cambios citados anteriormente, sino también para dar respuesta a los constantes y acelerados cambios producidos en las tecnologías y la organización del trabajo (Sotolongo, 2007). 1.5.1 Definiciones y ventajas de la gestión por competencias La gestión de recursos humanos por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio a nuestras entidades turísticas; impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas (Expósito, 2012). De acuerdo con lo analizado existen múltiples definiciones de competencias (ver anexo 7) de cuyo análisis se deducen algunas limitaciones como las de considerar solo los elementos cognitivos (conocimientos; habilidades y destrezas), obviando la importancia de los elementos afectivos y como referencia para la investigación se toma la que define las competencias laborales expresadas en la Norma Cubana 3000:2007. De igual forma se toma como referencia para la investigación el concepto que formula la Norma Cubana 3000:2007 cuando define como gestión por competencias como: actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el logro de los objetivos de la organización. En resumen la gestión de recursos humanos por competencias se centra en el desarrollo de las potencialidades presentes y futuras de las personas, lo que las hará desempeñarse de manera exitosa en el futuro. Según Sotolongo (2007) la gestión de recursos humanos por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio a nuestros hoteles; impulsando a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Capítulo 1 18 En este sentido Sotolongo (2007) señala que la gestión de recursos humanos por competencias aporta innumerables ventajas para los hoteles, tales como: La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la productividad. El desarrollo de los equipos que posean las competencias necesarias para su área específica de trabajo. La identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan los resultados. El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con posibilidad de observación directa. El aumento de la productividad y la optimización de los resultados. La gerencia por competencias, evita que los gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las necesidades del hotel o las necesidades particulares de cada puesto de trabajo. La gestión por competencias tiene su base en la gestión del conocimiento, nace y se fundamenta en la búsqueda de una explicación al desempeño laboral exitoso de individuos en determinados contextos. Esta parte de la determinación de las competencias laborales exigidas por los diferentes cargos o puestos de trabajo, de modo que el desempeño de las personas en los mismos sea exitoso. Esas competencias laborales, definidas como resultado de la actividad clave de GRH de análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, se expresan en los perfiles de competencias (Cuesta, 2010 citado en Expósito, 2012). 1.6 Los perfiles de competencias Dado que las organizaciones se mueven en un contexto que las obliga a ajustar sus metas y objetivos en forma permanente, complejizando el alineamiento estratégico entre desempeños y metas, se hace necesario derivar desde un modelo estático con énfasis en aspectos descriptivos generales de los cargos, hacia un modelo dinámico con énfasis en las conductas específicas que dan cuenta del cumplimiento de las responsabilidades del cargo y que son las que se requieren para el éxito del negocio (Cuesta, 2010) Sobre la base de este pensamiento se erige fundamentalmente la concepción de los perfiles de cargo por competencia a desarrollar. Varios autores han coincidido con lo anteriormente planteado, sustituyendo los antiguos perfiles de cargo que hacían énfasis Capítulo 1 19 en el contenido del puesto (especificando sus funciones y tareas); por una nueva concepción, los actuales perfiles de competencia que se centran más bien en las responsabilidades y actuaciones que deberá tener el individuo para desempeñar exitosamente su trabajo bajo una situación contextualizada. (Rodríguez, 2013) Un perfil de competencias es un listado de las distintas competencias que son esenciales para el desarrollo de un puesto, así, los niveles adecuados para cada una de ellos, en términos de conocimientos, habilidades y conductas observables, tanto para lo que es un desempeño aceptable como para lo que es un desempeño superior.(Arráiz, 2000) En tanto la Norma Cubana 3000 del 2007 define los perfiles de competencias como el documento que describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de la organización. Dicho perfil se expresa en un lenguaje de resultados clave y no comprende ni describe necesariamente todas las funciones y tareas del cargo, sólo se centra en aquellos elementos fundamentales. Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada empresa en particular. Por lo tanto, cada empresa adecua los perfiles de competencia en dependencias de los objetivos que persiga la misma. Por esta razón cualquier modelo a desarrollar debe ser flexible y adaptable a cualquier cambio significativo ocurrido o por ocurrir en ella. Dicho modelo debe ser capaz de describir comportamientos observables, además de ser conciso, fiable y válido para predecir el éxito en el puesto de trabajo (Arráiz, 2000). Los perfiles de competencia están constituidos por determinadas competencias, correspondientes respectivamente a las aptitudes y actitudes desarrollados por cada individuo. Las primeras responden a los conocimientos y habilidades, siendo más fáciles de medir puesto que son más visibles. La dificultad radica en las actitudes, es decir, en los rasgos, valores y motivos, que son la clave de los comportamientos. Estos exigen de un mayor rigor en su medida por la complejidad de las mismas a la hora de ser descubiertas (Arráiz, 2000). La configuración del perfil de competencias, derivado de la actividad clave de GRH denominada Análisis, diseño y descripción de puestos de trabajo, parte de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo, Capítulo 1 20 respondiendo esencialmente a ¿qué se hace?, ¿cómo se hace? y ¿para qué lohace? (Comprendiendo también el conjunto saber y querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de competencias de los candidatos al puesto). En ese perfil de competencias del puesto o cargo, las referidas competencias a determinar, estarán en íntima relación con los requisitos físicos y de personalidad, así como con las responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y todo eso considera las condiciones de trabajo (iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada cultura organizacional que reflejan las creencias o convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes (García, 2009) Disponer de perfiles bien definidos para todos aquellos puestos clave de una empresa, constituye la base para la implementación del proceso eficaz de gestión del capital humano en una organización. Del correcto diseño de los perfiles de competencias depende que se logre realizar una adecuada selección del personal, formación y desarrollo, evaluación del desempeño, compensaciones y otros procesos que tributan al desarrollo de la gestión del capital humano (Expósito, 2012). La elaboración de un perfil de competencias exige un esfuerzo de conceptualización sobre el entorno que rodea al puesto de trabajo en la rutina diaria, así como una búsqueda de aquellos factores diferenciadores del desempeño y la concreción de las herramientas de medición de estos factores. Esta labor suele desempeñarse por un panel de expertos o mediante un análisis de resultados obtenidos en el puesto de trabajo (Pelegrín, 2009). 1.6.1 Aspectos a considerar en el diseño de los perfiles de competencias y procedimientos para su definición Hoy día ha sido posible, para la moderna gestión por competencias, la medición de dichas actitudes. Estas han sido reducidas a 20 competencias y agrupadas las mismas en seis grupos las cuales constituyen elementos claves para el diseño de los perfiles (soto, 2013). Esto grupos se muestran en la siguiente manera: Grupo 1: Competencias del logro y acción. 1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por competir para superar en un estándar de excelencia. 2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y orden. Capítulo 1 21 3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades. 4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta. Grupo 2: Competencias de ayuda y servicios. 5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás. 6. Orientación al cliente, deseo que ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacer las. La acepción cliente puede ser externa o interna. Grupo 3: Competencias de influencias. 7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efectos determinados sobre los demás, persuadirlos, convencerlos de influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción. 8. Conocimiento organizativa, capacidad de comprender que utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones. 9. Construcción de relaciones, capacidad para crear que mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Grupo 4: Competencias gerenciales. 10. Desarrollo de personas, capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los temas. 11. Dirección de personas, capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de 1, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. 12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros. 13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol del líder dentro de un grupo o equipo. Grupo 5: Competencias cognitivos. 14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. 15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos claves o subyacentes en asunto complejo. Capítulo 1 22 16. Conocimientos y experiencias, capacidad de influir y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. Grupo 6: Competencias de eficacia personal. 17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocaron fuertes emociones. 18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos. 19. Comportamiento ante fracasos capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos. 20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades prioridades y objetivos de la organización. Según las NC: 3000, 3001, 3002 (2007), para diseñar los perfiles de competencias de determinado cargo o puesto de trabajo es necesario seleccionar una metodología o procedimiento que se adapte a las características de la organización donde se desean implementar; procedimiento que debe ser aprobado por la dirección de la empresa o entidad en cuestión Muchos autores (Cruz y Vega, 2001; Marrero, 2002; Cuesta y Soltura, 2007; Sotolongo, 2007 y Yan, 2009) han estudiado el tema y han elaborado procedimientos para diseñar perfiles de competencias (ver anexo 8). En su revisión se determinaron aspectos claves que son comunes para el diseño de los perfiles de competencia para el área de animación de una entidad turística. De forma general todos los autores proponen una serie de fases o etapas que establecen la guía para confeccionar los perfiles de competencias. Algunos de ellos no toman en consideración etapas esenciales como la sensibilización de todos los trabajadores con el proceso que se va a realizar así como el seguimiento y control de los perfiles diseñados que posibilite el rediseño de los mismos en correspondencia con los cambios que se puedan producir en la organización. Por otra parte determinados procedimientos no tienen en cuenta los requisitos para definir competencias laborales establecidos por la NC: 3000, 3001, 3002 (2007). Finalmente sólo dos de ellos están elaborados específicamente para diseñar perfiles de competencias en instalaciones turísticas cubanas. Capítulo 1 23 Es por tal que se selecciona para la presente investigación el procedimiento propuesto por Yan (2009) por ser el que más se adecúa a los intereses de la investigación. 1.7 Situación actual de la gestión por competencias y los perfiles en Cuba El mundo donde se desenvuelven hoy las empresas, es más competitivo al dotarse de una mayor cantidad de participantes que buscan aumentar su intervención en mercados compartidos por la creciente globalización hacia una mayor exigencia en cuanto a la calidad de los productos o servicios, enfocándose más a las necesidades del cliente sin menospreciar el criterio del bajo precio y del costo (Gómez, 2010). En Cuba se comenzó a organizar el trabajo por competencias laborales desde finales de la década de los ochenta del pasado siglo en el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionaria (MINFAR) a partir del proceso de cambio debido a la progresiva eliminación del campo socialista mundial, la creciente globalización y la aplicación del sistema de perfeccionamiento empresarial para el logro de la excelencia en estas entidades. Este organismo fue el primero en implementar la gestión por competencias y de ahí el análisis, diseño y descripción de los puestos de trabajo; iniciando la instrumentación de este sistema en las empresas con resultados económicos eficientes. La determinación de las competencias de sus cargos lo nominalizaron, a partir del análisis funcional y ocupacional, donde identificaron las funciones o actividades fundamentales de cada cargo definiéndolos con el término profesiograma. Posteriormente el MINFAR, igual que otras entidades de los Organismos de la Administración Central del Estado instrumentan un sistema para la evaluación del desempeño profesional y medición de los resultados del trabajo de los recursos humanos, a partir del propósito principal de la organización y donde incluyen competencias laborales funcionales y conductuales, de acuerdo a la complejidad de cada cargo o puesto de trabajo. Todo ello tiene lugar sobre la base del surgimiento del Decreto Ley 187/98, referido a las bases generales para el perfeccionamiento empresarial y la Resolución 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS). Este mismo sistema se aplica en las empresas del Consejo de Estado (Ej. CUBALSE) y Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (Ej. COPEXTEL). A partir del año 1999 otras empresas de los Organismos de la Administración Central del Estado (OACE), que se les aprobó la aplicación de dicho sistema, comienzan a desarrollar el trabajo por competencia. Estas lo identifican utilizando, además del análisis funcional y de conducta, Capítulo 1 24 el método DACUM para la confección de los perfiles y elaborar planes y programas de formación, son las Empresas del Ministerio de la Industria Básica (MINBAS) y del Ministerio Sidero Mecánico (SIME). Es bueno destacar, que hasta el 2004, fecha de las indagaciones empíricas, todos estos organismos, así como otros fundamentales de OACE no han instrumentado una metodología nacional para la aplicación de dicho sistema, por lo que cada una de sus empresas utiliza el método más adecuado, según las condiciones y propósito fundamental de la organización. Como metodología nacional sólo lo han instrumentado los Organismos del Ministerio de la Agricultura (MINAGRI), Ministerio del Turismo (MINTUR), Ministerio de la Construcción (MICONS) y Ministerio de la Azúcar (MINAZ). A partir de ese momento toma un mayor auge la aplicación del sistema de gestión por competencias y la terminología que antes era conocida como profesiograma se define como perfiles de competencias. Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias y van con descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas que ejemplifican el desarrollo de una competencia. Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente cognitivo. Aquí, el clásico contenido de trabajo del puesto expresado en funciones o tareas, es superado por las competencias. En el Ministerio del Turismo estas terminologías han sido un tema debatido. Los estudios e investigaciones realizadas demuestran que definirlos representa un valor importante en el logro de la excelencia y el liderazgo de las organizaciones. Para obtener los resultados deseados las empresas del turismo se han trazado una política laboral (encaminada a establecer los perfiles de competencia laboral por ocupaciones y a garantizar la preparación de los recursos humanos, a partir de un diagnóstico de necesidades de capacitación), utilizando diferentes técnicas, herramientas y metodologías (encuestas, entrevistas, observación, etc.) y política educacional (plan de acciones de capacitación) para lograr un análisis, diseño y Capítulo 1 25 descripción de puestos de trabajo, partiendo de la determinación rigurosa de las competencias del contenido del puesto o cargo. La definición de los perfiles de competencia representa un valor importante en el logro de la excelencia y el liderazgo de las empresas del turismo. Es por ello que a todas las empresas del sector se les ha orientado, definir los perfiles de competencias de cada puesto de trabajo para lograr una adecuada preparación de los recursos humanos y alcanzar los niveles de eficiencia esperados del sistema, a partir de su establecimiento. Sin embargo, en los momentos actuales como principales insuficiencias o inconformidades que presentan es que no cuentan con un diseño adecuado de perfiles de competencias para los puestos de trabajo de la organización, lo que dificulta la implementación de estrategias de Gestión del Capital Humano (GCH). Los estudios e investigaciones que se han realizado en el ámbito de la definición de competencias son insuficientes y limitados teniendo en cuenta el tamaño de la organización. Los métodos que se utilizan para la descripción de los puestos de trabajo se basan en calificadores de cargos que son muy genéricos, y en ocasiones ambiguos por la información que contienen. Por consiguiente la importancia de esta investigación de diseñar el perfil de competencia para los puestos y cargos de trabajo de forma tal que contribuyan a un mejor desempeño del trabajador, en correspondencia con sus habilidades, capacidades y conocimientos que hacen que el mismo consolide y tribute con su esfuerzo al éxito de la organización y a la excelencia empresarial. 1.8 Conclusiones del primer capítulo 1. La investigación bibliográfica realizada permitió incorporar un gran número de definiciones sobre entidades de alojamiento turístico, animación turística, y gestión por competencias así como una visión de trabajos anteriores sobre estos temas y los aportes que se consideran antecedentes teóricos donde se evidencian vacíos de información que justifican el problema científico de este trabajo. 2. La competitividad del turismo en Cuba requiere del diseño de los perfiles de competencia sobre todo en los propios del personal vinculado a la animación turística los cuales, por su carácter especial se desarrollan en los aspectos cognitivos, procedimentales y actitudinales típicos de la profesión. Capítulo 1 26 3. A medida que el desarrollo tecnológico avanza a escala mundial con ritmos desmesurados, el capital humano constituye un elemento competitivo y diferenciador en sectores como el turismo en el que los servicios son intangibles y la calidad de los mismos depende en gran medida de la actuación de las personas, sobre todo en las áreas recreativas donde el jefe de animación perfecciona sus competencias. 4. A pesar de que en las empresas del turismo se evidencian estudios previos relacionados con la elaboración de profesiogramas y perfiles de competencias, no cuentan con un diseño adecuado para los puestos de trabajo, lo que dificulta la implementación de estrategias de GCH. Capítulo 2 Capítulo 2 27 CAPÍTULO 2. DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN EL HOTEL HOLA CLUB RANCHO LUNA – FARO DE LUNA 2.1 Introducción El diagnóstico alude, en general, al análisis que se realiza para determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar mejor qué es lo que está pasando. En el presente capítulo tiene como objetivo realizar el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna. Para ello se realiza un análisis de los procedimientos de varios autores u organizaciones diseñados para llevar a cabo dicho diagnóstico hasta su posterior selección y aplicación en la entidad objeto de estudio, todo ello sobre la base de un procedimiento científicamente documentado. 2.2 Análisis de los procedimientos para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en las empresas Muchos autores (Velázquez y de Miguel, 2001; Cuesta, 2005; Iturria, 2006; García, Reyes y Días, 2010) han estudiado el tema y han elaborado procedimientos para diagnosticar la gestión de los recursos humanos en las empresas (ver anexo 10). Según Velázquez y de Miguel (2001) diagnosticar la gestión de los recursos humanos es un elemento esencial cuando se desea realizar la auditoría de GRH. Aunque estos no se han especializado en definir un procedimiento solo para dicha materia resulta indispensable en una de las fases propuestas en su metodología un análisis exhaustivo y profundo de la GRH abordando elementos claves como: caracterización del entorno, determinación de las características internas de la organización relevantes para la GRH y el diagnóstico de las políticas de RH. Por otra parte Cuesta (2005) en su Modelo de diagnóstico, proyección y control de GRH (modelo DPC) (ver anexo 9) contribuye con una guía metodológica para el análisis de la GRH y además por el peso que le confiere a los factores de base, la estrategia, la tecnología de las tareas, el flujo de los Recursos Humanos en la organización, así como a las interacciones con el entorno y la auditoria o control de Gestión. Capítulo 2 28 Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en el mismo, el autor propone una serie de preguntas claves que constituyen un instrumento efectivo. Es una tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de Gestión de Recursos Humanos, implicando una tecnología para su aterrizaje, para llevarlo a la práctica organizacional. Ese modelo con su inmanente tecnología, está adecuado a la práctica laboral de empresas y organizaciones del país tomando las invariantes del Modelo de BEER y colaboradores modificado y valorando otros conceptos, su denominación indica funcionalidad acarreando la aplicación de su implícita tecnología (investigación y acción) de modo que a la vez en el proceso de investigación se va diagnosticando o interpretando, se va proyectando, para inmediatamente después ejecutar o transformar según lo proyectado y con posterioridad se va a controlar esa ejecución o gestión consecuente con la estrategia organizacional. En tanto, el procedimiento diseñado por Iturria (2006) para el Diagnóstico de la GRH en el Sector Empresarial Cubano es de gran por su confiabilidad, validez y pertinencia respecto a otros procedimientos propuestos por otros autores; teniendo en cuenta las características del hotel objeto de estudio y los objetivos deseados. Este procedimiento diagnóstico contiene en cada una de sus etapas elementos claves a diagnosticar en la entidad, sin embargo con su análisis se determinó que internamente no se tiene en cuenta el estudio de los subsistemas de trabajo y en el externo no contempla el estudio del macroentorno, considerados elementos claves para el diagnóstico de la GRH.  En cuanto a García, Reyes y Días (2010) proponen un procedimiento para el diagnóstico de la Gestión de Capital Humanos sobre la base de lo enunciado por las NC 3000, 3001, 3002: 2007, constituyendo una guía para los especialistas encargados de esta actividad en las organizaciones. Cabe destacar además que aunque se sustenta sobre la base de las NC: 3000:2007 no tiene en cuenta aspectos esenciales como el análisis del entorno tanto interno como externo a la organización. De forma general presentan una serie de fases o etapas para diagnosticar la gestión de los recursos humanos y todos ellos exigen, de alguna forma, cambiar los enfoques tradicionales de tratamiento a los recursos humanos, otorgándole el significado, que por Capítulo 2 29 su aporte a los resultados de la empresa requieren. Entre los rasgos principales que los diferencian son se destacan la importancia que se le concede a la auditoria de GRH como medio de control, la necesidad de establecer políticas de recursos humanos adecuadas, el papel que confieren al entorno como base para establecer el sistema de recursos humanos. Es por tal que se selecciona para la presente investigación el procedimiento propuesto por Iturria (2006) por ser el que más se ajusta a los intereses de la investigación de acuerdo a las características de la entidad objeto de estudio y los objetivos planteados. 2.3 Procedimiento seleccionado para el diagnóstico de la gestión de los recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna – Faro de Luna Para el diagnóstico de la GRH en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna se seleccionó el procedimiento diseñado por Iturria (2006) para el Diagnóstico de la GRH en el Sector Empresarial Cubano por su confiabilidad, validez y pertinencia después de haber sido analizado con respecto a otros procedimientos propuestos por otros autores; teniendo en cuenta las características del hotel objeto de estudio y los objetivos deseados. El procedimiento consta de 4 etapas como se muestra en la figura 1. Figura 1. Procedimiento para el diagnóstico de la GRH en el Sector Empresarial Cubano. Fuente: Iturria (2006). Como bien se había analizado anteriormente el procedimiento diagnóstico seleccionado no incluye elementos que son necesarios a diagnosticar como los subsistemas de trabajo y el estudio del macroentorno, por ello se decide realizar algunas modificaciones. Etapa 1. Organización del equipo de trabajo Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización. Etapa 4. Estado actual de la GRH en la organización. Capítulo 2 30 A continuación se hace una descripción de los pasos metodológicos y los aspectos a tener en cuenta, en cada una de las etapas, para la aplicación del procedimiento diagnóstico: Etapa 1. Organización del equipo de trabajo Esta etapa consiste en la conformación del equipo de trabajo, el cual será el encargado de la aplicación completa del procedimiento para diagnosticar el estado actual de la GRH en la organización. La cantidad necesaria de expertos se calculará por la expresión (1). 2 *)1( i Kpp ne   (1) Donde: ne: cantidad necesaria de expertos p: error estimado i: precisión deseada en la estimación K: constante que depende del nivel de confianza (1-α), (ver tabla 1) Tabla 1. Valores de K. Fuente: (Iturria, 2006) (1- α) K 0.90 2.6896 0.95 3.8416 0.99 6.6564 El procedimiento recomendado para la determinación y selección de los expertos es el diseñado por Hurtado (2003) (ver anexo 11). Los expertos seleccionados como miembros del equipo de trabajo deben tener competencias para valorar el estado actual de la GRH en una organización y determinar las principales fortalezas y debilidades. Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización. La realización de esta etapa no siempre es necesaria, su ejecución o no depende del nivel de conocimiento e interés que posea la alta dirección y los trabajadores implicados en el proceso de diagnóstico de la GRH. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización Paso 3.1. Análisis de los factores externos e internos de la organización. El objetivo de este paso es identificar aquellas oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización objeto de estudio. Para ello deben identificarse y caracterizarse los aspectos siguientes: Factores internos Capítulo 2 31  Localización  Productos y/o servicios  Estructura organizativa y plantilla de cargos El análisis de la estructura organizativa y la plantilla de cargos se realiza con el propósito de conocer el modo en que las personas son coordinadas en la organización y la posición que cada uno ocupa  Subsistemas de trabajo Factores externos El análisis de los factores externos se efectúa en dos fases: 1. Análisis del entorno general o macroentorno: El análisis del macroentorno supone factores del entorno de carácter económico, político, social, tecnológico e internacional cuyas influencias configuran un marco de actuación donde la organización construye su posición (Acebedo,2002; Martinez et al.,2009; citados en Expósito, 2012). 2. Análisis del entorno competitivo o microentorno: Para ello se hace necesario estudiar las fuerzas que explican cómo se da la competitividad en un sector, siendo el criterio más generalizado el inspirado por Michael Porter (1985) sobre estrategia competitiva y sus cinco fuerzas competitivas:  Clientes  Proveedores  Competidores reales  Competidores potenciales  Productos sustitutivos Todo ello posibilita, especialmente el análisis de la competencia anticipar futuros movimientos y reacciones más precisas, identificar ventajas y desventajas competitivas, así como proyectar políticas y prácticas de recursos humanos que apoyen los resultados empresariales.  Mercado de Trabajo El mercado de trabajo está constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las empresas en cierta época y en determinado lugar (Chiavenato, 1988; citado en Iturria, 2006). Tomándose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la Capítulo 2 32 necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres posibles situaciones: oferta mayor que la demanda, oferta equivalente a la demanda y oferta menor que la demanda. En esencia, la reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a sus trabajadores. Paso 3.2. Realizar un análisis DAFO a partir de las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades detectadas en el análisis interno y externo. Según Iturria (2006) el procedimiento adecuado para llevar a efecto el análisis DAFO (deficiencias, amenazas, fortalezas y oportunidades) es el propuesto por Cuesta (2010) (ver anexo 12) Etapa 4. Estado actual de la GRH en la organización Según Iturria (2006) para hacer una valoración del estado actual de la GRH se debe analizar la información obtenida del diagnóstico interno y externo de la organización, lo cual permite determinar las estrategias de mejora relacionadas con las políticas y prácticas de recursos humanos. En todos los casos, para la medición del estado actual de la GRH, se debe proceder de la forma siguiente:  Determinación de los métodos y técnicas para el registro de la información En este paso, según las características de la organización que se trate, se seleccionan los métodos y técnicas más adecuadas para registrar la información necesaria. Los más utilizados son: el análisis documental, la observación directa, la entrevista individual y grupal, el cuestionario y el método de expertos.  Determinación del marco muestral Para el cálculo del tamaño de la muestra a seleccionar se recomienda utilizar la expresión (2).     N pp dN pp d n z z 1 1 1 1 1 2 2/1 2 2/1                   (5) Donde: n: Tamaño de la muestra. N: Población. Z1-/2: Percentil de la distribución normal. p: Valor que da el mayor tamaño de la muestra Capítulo 2 33 d: Error absoluto. En los casos que sea necesario estratificar la población con el objetivo de garantizar que los resultados obtenidos sean representativos de diferentes categorías ocupacionales, grupos de edades, sexo, etcétera, de forma tal que la muestra seleccionada sea representativa del total de la población; se recomienda aplicar entonces la expresión (3). n* N Nh =nh (6) Donde: nh: Tamaño de la muestra de cada estrato. Nh: Tamaño de la población de cada estrato. N: Tamaño de la población total. n: Tamaño de la muestra total requerida. Luego entonces, de acuerdo con los resultados obtenidos, tanto del análisis cualitativo como cuantitativo de los indicadores y de las políticas y prácticas de recursos humanos, se procederá a determinar la coherencia interna entre ellas y su adecuación con la estrategia empresarial. 2.4 Aplicación del procedimiento para diagnosticar la situación actual de la gestión de recursos humanos en el Hotel Hola Club Rancho Luna- Faro de Luna Etapa 1. Organización del equipo de trabajo El equipo de trabajo para el diagnóstico estuvo integrado por la autora de la presente investigación y un grupo de expertos. La determinación del número de expertos se llevó cavo a través de la expresión número 1; tomando el nivel de precisión i= 0.16, la porción estimada de error p= 0.05 y un valor de K= 3.8416 para un nivel de confianza del 95%; obteniéndose un valor óptimo de siete expertos. Para la selección de los siete expertos se utilizó el procedimiento propuesto por Hurtado (2003) (ver anexo 13). En este caso se toman como especialistas a participar en la investigación los siete expertos que obtuvieron un nivel de competencia “Alto”. Etapa 2. Compromiso de todos los niveles de la organización La alta dirección y los trabajadores del hotel conocen de la realización del diagnóstico en la entidad y es de su interés tener conocimiento sobre el funcionamiento de la GRH en la Capítulo 2 34 misma, por lo que esta etapa no se desarrolla en la aplicación del procedimiento de diagnóstico. Etapa 3. Análisis de los factores externos e internos de la organización Paso 3.1. Análisis de los factores externos e internos de la organización Factores internos  Localización El Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna, se encuentra situado en la entrada de la Bahía de Cienfuegos y provincia con dicho nombre en la porción centro sur de la Isla de Cuba Está ubicado a 18 kms de la ciudad de Cienfuegos, pertenece al Grupo Gran Caribe.  Productos y/o servicios que ofrece Es un hotel categoría 3 estrellas. Está diseñado fundamentalmente para prestar servicio al turismo internacional, vendiéndose fundamentalmente al mercado canadiense de estancia. Opera bajo la modalidad de Todo Incluido en la sección de Rancho Luna y en planes convencionales en la sección de Faro Luna. Cuenta con un total de 268 habitaciones, de ellas: 222 en Rancho Luna distribuidas en tres módulos habitacionales de dos plantas y un módulo central de servicios. Faro Luna por su parte tiene 46 habitaciones, de ellas 42 estándares, y 4 triples. Todas las habitaciones están climatizadas, tienen televisión por cable, agua fría y caliente, teléfono y caja de seguridad. Rancho Luna dispone de 1 restaurante Buffet (Tureira), 2 restaurantes a la carta por reservaciones que se realizan en el buró de RRPP (Luna de Cristal y Ranchón Playa) y 3 bares (“Lobby Bar, Bar Piscina y Ranchón Playa”). Cuenta con variadas opciones de animación diurna y nocturna, regidas por un programa, tales como clases de baile, clases de español, caminatas, etc. Dispone de equipos náuticos no motorizados en la playa (katamaran, kayak, tabla vela, y bicicletas acuáticas) y con un centro de buceo, 1 piscina para niños y otra para adultos, sauna, gimnasio, cancha de tenis, minigolf, servicios médicos, tiendas de souvenir, galería de arte, estacionamiento, buró de turismo, correo, Internet, cambio de moneda, renta de autos, alquiler de toallas de playa, discoteca, y un salón para eventos. Capítulo 2 35 Faro Luna cuenta con un restaurante y un bar, piscina para adultos y otra para niños, servicios médicos, tiendas de souvenir, estacionamiento, cambio de moneda.  Estructura organizativa y plantilla de cargos La plantilla de cargos aprobada en el hotel es de 122 trabajadores y la misma está cubierta en un 96% con un total de 117 trabajadores siguiendo la estructura organizativa que se muestra en el anexo 14. Del total de trabajadores 65 pertenecen al sexo masculino y 52 al femenino (ver anexo 15). La edad promedio de la fuerza de trabajo que labora en el hotel es de 45 años, por lo que se considera un colectivo con experiencia. En cuanto a la filiación política de los trabajadores se cuenta con 28 militantes del PCC y de la UJC. Del total de trabajadores 27 son graduados universitarios, 55 tienen nivel Medio Superior, 29 son Técnicos Medios y seis tienen Noveno Grado (ver anexo 16).  Principales subsistemas de trabajo Subsistema de Dirección La Directora General y el Subdirector Adjunto son los máximos responsables de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los procesos. Estos junto a los jefes de departamentos constituyen el Consejo de Dirección del hotel. Todos los directivos responden por la administración de los recursos financieros y materiales, así como su fuerza de trabajo y deciden sobre el destino de las actividades, provisiones y reservas de la instalación. Asimismo ponen en vigor y aplican todos los reglamentos internos que rigen el trabajo de la entidad y de manera general todo lo necesario para el correcto funcionamiento de la organización. Subsistema de Marketing La actividad de marketing y comercialización es atendida en el hotel por la Subdirección Comercial, la que tendrá la responsabilidad de elaborar el plan de marketing para su aprobación por el Consejo de Dirección. Esta actividad es potenciada y requiere de una gran especialización, ya que su tarea fundamental y la base económica de la empresa es asegurar el arribo de turistas al hotel, o sea, la promoción y la publicidad de los productos y servicios que se ofrecen. Este subsistema se concibe de manera interrelacionado con las diferentes áreas del hotel, ya que la calidad del servicio que se preste y el mayor grado de satisfacción de los clientes que se logre, contribuirá a elevar la imagen corporativa facilitando la Capítulo 2 36 actividad para poder enfrentar en mejores condiciones la elevada competitividad que existe en el sector turístico en escala mundial. Por otra parte todas las actividades de este subsistema son planificadas, organizadas y controladas por el Subdirector Comercial del hotel. Este subsistema realiza estudios de mercados, propone acciones comerciales para la temporada de baja turística y realiza los análisis estadísticos. Asimismo cumple con los presupuestos comerciales establecidos y la política de precios, Subsistema de Gestión de la Calidad El susistema de Gestión de la Calidad del Hotel Hola Club Rancho Luna– Faro de Luna, garantizará la más eficiente aplicación de los estándares de calidad establecidos para el Grupo Gran Caribe, el cual estará en función de lograr la máxima satisfacción de los clientes internos y externos, como objetivo supremo, pero sin embargo no está implantado el Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO-9000. Para lograr esta tarea se establece que cada trabajador y dirigente administrativo, de los distintos segmentos estructurales del hotel, serán los máximos responsables de la gestión de la calidad en sus respectivas áreas de trabajo, siendo a nivel del hotel el director general. La concepción es crear grupos de mejoras en cada área del hotel, designando un representante en cada una de ellas para que dirija el grupo, que con carácter no profesional y con la más amplia participación de los trabajadores, trabajarán por lograr la calidad total en su área. Además existe un Libro de Clientes y las encuestas de satisfacción, las cuales se chequean constantemente por la Relacionista Pública y la Dirección General del hotel. Subsistema de GRH El Subdirector de Recursos Humanos conjuntamente con el especialista y con la Directora General llevan a cabo todas las actividades relacionadas con la GRH en el hotel. Esta actividad se lleva a cabo teniendo en cuenta las resoluciones y normas vigentes. Actualmente el hotel se encuentra inmerso en el proceso de definición de los perfiles de competencia para cada cargo y puesto de trabajo sin embargo no se tienen en cuenta tendencias actuales en la Gestión de Recursos Humanos ni lo estipulado en Capítulo 2 37 las Normas Cubanas 3000, 3001 y 3002 del 2007 sobre el diseño de un SGICH con base en la GRH por Competencias. Subsistema de Economía y Contabilidad El Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna trabaja con una contabilidad y economía centralizada, que permita el procesamiento de la información primaria procedente de todas las áreas, organizándose de tal forma que permita ofrecer toda la información económica necesaria para que pueda ser usada como instrumento de dirección, logrando una correcta retroalimentación que asegurare inmediatez y calidad de la información económica, para lograrlo se apoya en un paquete de programas automatizados que capta la información de las diferentes áreas. El software instalado para garantizar esta información es el Zunacc el cual brinda con toda precisión, los datos y elementos a tener en cuenta para tomar una decisión al momento, ante un indicador que esté alterado y por las facilidades de trabajar sobre una red el flujo informático en el instante, es decir, en tiempo real. La subdirección económica es la que responde a este subsistema. Está estructurada en 2 grupos de trabajo, cada grupo tiene al frente un especialista y están divididos de la siguiente forma: Grupo contable, abarca todo los subsistemas de medios de rotación, activos fijos tangibles, costos e ingresos, nóminas y el especialista que se encarga de centrar todo lo relacionado con la conformación de los estados financieros, balance general y estados de resultados. Grupo económico-financiero, abarca todo los subsistemas de caja y banco, cuentas por cobrar y por pagar y el especialista que se encarga de todas las relaciones con el presupuesto y con el banco y realiza todas las conciliaciones bancarias, así como los cuadres de las cuentas de caja y banco. Subsistema de Control Interno. El establecimiento de un sistema de Control Interno eficiente, garantiza un incremento en el control de los recursos, los que en su mayoría se gestionan en moneda libremente convertible, por lo que el hotel le presta la mayor atención. Para aplicar este sistema de control, se ejecuta un plan de auditorías internas durante todo el año y se realización de inspecciones sorpresivas por parte del Comité de Control que está integrado por Capítulo 2 38 personal calificado. El Sistema de Control Interno que existe en el hotel está basado en lo establecido por la Resolución 297 del MAC. Factores externos 1. Análisis del entorno general o macroentorno: Entorno Económico A partir del año 1997 la economía cubana dejó atrás un período difícil y avanzó de forma sostenida en un contexto financiero estable. Hoy atraviesa por un proceso de complejos cambios y transformaciones con la puesta en práctica de los nuevos Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, aprobados en el VI Congreso del Partido Comunista de Cuba para actualizar el modelo económico cubano. Esta nueva estructura económica de Cuba, caracterizada por una mayor inversión del capital extranjero y el propio proceso del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Cubano, están contribuyendo al aumento de las exigencias de la sociedad para que se brinden productos o servicios cada vez de mayor calidad, no se dañe al medio ambiente y se eleve el desempeño de las organizaciones empresariales. Entorno Político El entorno político es un factor muy importante para el desarrollo de este sector. La actividad turística se ha visto apoyada por el interés del gobierno en el desarrollo del sector. Sin embargo, existen barreras que limitan la realización de viajes internacionales, un ejemplo de ello, es la política del gobierno de los Estados Unidos hacia nuestro país. Ante estas condiciones el principal contenido de la política e ideología cubana está en función de la construcción del socialismo, el desarrollo de potencialidades y especialidades, así como la consolidación y perfeccionamiento del proyecto social cubano. Todo ello para mantener un clima político estable, aprovechar al máximo los recursos humanos, materiales técnicos y financieros disponibles y el desarrollo de los programas priorizados entre ellos el turismo que permita la tranquilidad ciudadana de cubanos y extranjeros. Entorno Social La sociedad cubana posee características bien singulares, que atraen a determinados segmentos de mercado que desean conocerla y descubrir la manera de vivir de su pueblo. La seguridad y estabilidad que se respira en el país, constituye una cualidad a Capítulo 2 39 considerar por los turistas a la hora de elegir a Cuba como destino a visitar. Por otra parte, el acervo cultural que nos distingue se ha convertido en un punto clave de atracción para diferentes mercados destacándose además, el profundo desarrollo experimentado por el sistema educacional cubano y los elevados niveles de salud y esperanza de vida. Asimismo es de vital importancia la formación y desarrollo de los recursos humanos, entendiendo como tales los cuadros y trabajadores directos e indirectos en todas las esferas de trabajo especialmente en el sector del turismo, todo ello se define a partir de la batalla político-ideológica por hacer de la Cuba un destino turístico como parte del proyecto socialista. Cuba y en el especial el Hotel Hola Club Rancho Luna – Faro de Luna cuenta con un capital humano que garantizar el éxito y marcar la diferencia en un entorno competitivo. Entorno Tecnológico El desarrollo tecnológico que ha marcado los últimos tiempos, deja sentir su fuerte impacto en la industria turística la cual ha sido un motor impulsor para la introducción de nuevas tecnologías en el país debido a las constantes inversiones, las cuales se han realizado mediante un enfoque innovador y buscando ser más eficientes energéticamente. Las innovaciones en el tratamiento de la información, las comunicaciones y el transporte, han dado a conocer nuevas vías para la promoción de la oferta turística (sitios Web en Internet), la realización de reservas on- line, lo cual cada vez resulta de mayor utilidad importancia teniendo en cuenta que en esta actividad la oferta y la demanda se encuentran, generalmente, en sitios geográficos distantes. Por otra parte, la utilización de las bases de datos de clientes en las propias entidades brinda la oportunidad de conocer profundamente las características de los clientes que se reciben en aras de personalizar el servicio y fidelizar los clientes. También el uso del correo electrónico permite el contacto directo y permanente con los clientes. Entorno Internacional No porque seamos una Isla en medio del mar Caribe Cuba está ajena a los fenómenos y sucesos que ocurren a nivel mundial, por el contrario recibe los impactos de los la globalización, la crisis económica, los conflictos bélicos, el terrorismo, la violencia y la inseguridad ciudadana, aun así los enfrenta y concentra esfuerzos para lograr la menor Capítulo 2 40 afectación posible. Es por tal que la industria turística cubana se abre camino en un mundo tan convulso. 2. Análisis del entorno competitivo o microentorno: Clientes El principal cliente es el turismo internacional, representado por el mercado canadiense de estancia. En el continente europeo se destacan Francia, Holanda, Alemania, Reino Unido y en América sobresalen Estados Unidos y México. Proveedores El principal proveedor del Hotel Hola Club Rancho Luna-Faro de Luna es la Comercializadora ITH S.A., empresa perteneciente al Ministerio del Turismo (MINTUR), que brinda los suministros necesarios como: alimentos, material de oficina, utensilios para la prestación de servicios, productos para la higiene y la limpieza. Existen otra