Departamento de Ingeniería Industrial Título: Procedimiento para la evaluación del nivel de madurez de la Gestión de activos en la empresa EMI “Batalla de Santa Clara”. Autora: Rachel Pérez López Tutor: Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes , noviembre 2021 Industrial Engineering Department Title: Asset Management maturity level assessing procedure in the company EMI “Batalla de Santa Clara”. Author: Rachel Pérez López Thesis Director: Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes , november 2021 Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419 Pensamiento No es el resultado de la investigación científica lo que ennoblece a los seres humanos y enriquece su naturaleza, sino la lucha por entender mientras realiza un trabajo intelectual creativo y de mente abierta. Albert Einstein Dedicatoria A mi familia por brindarme su amor y apoyo incondicional, en especial a mis padres y hermano por su perseverancia, confianza, apoyo, preocupación, por mantenerse a mi lado y apostar por mis sueños. Agradecimientos Agradezco a todas las personas que creyeron en mí, en mi dedicación por el trabajo y en mi compromiso con el estudio. A los que me extendieron su mano, se aseguraron de que siempre sonriera, me comprendieron, me animaron, a los que el paso de los años no les ha importado y aún me estiman y recuerdan siempre. A todos esas personas les agradezco desde lo profundo de mi corzaón por el simple hecho de estar y saber que puedo contar con ustedes. ❖ A mi mamá y mi papá por ser mis guías, por creer en mí, por estar presentes y darme las fuerzas y la inspiración para llegar a la meta. ❖ A mi hermano por poder contar con él siempre, por su confianza y orgullo en mí. ❖ A mis abuelos por su eterna paciencia y cariño desbordante. ❖ A mis tías, tíos, primas y primos que adoro y que siempre están ahí cuando se les necesita. ❖ A mis vecinos por concentirme tanto y ser como mis abuelos. ❖ A mi novio por su amor y paciencia, siempre tratando de hacerme reír. ❖ A mi tutor Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes por su tiempo, dedicación, por exigirme a superarme y ser mejor, por su ayuda generosa sin esperar nada a cambio. ❖ A todos esos amigos incondicionales, de diferentes carreras, que hice durante el transcurso de la universidad y que siempre están ahí cuando los necesito a pesar de la distancia. ❖ A todo el claustro de profesores de la carrera, que contribuyó en mi formación como ingeniera. ❖ A todos mis compañeros de estudio por haber compartido 5 maravillosos años en esta gran universidad. ❖ A los trabajadores de la empresa EMI “Batalla de Santa Clara” por su colaboración y la excelente atención. A todos aquellos que incondicionalmente, de una forma u otra, han hecho posible la realización de este sueño, muchas gracias. Resumen RESUMEN En la actualidad, las organizaciones se enfrentan al desafío constante de asegurar que los productos y servicios agreguen valor, convirtiéndose más crítico en empresas con múltiples activos, las cuáles buscan gestionarlos de manera sostenible y optimizada, alineándolos con sus objetivos; de ahí la necesidad de medir el grado en el que la entidad asimila o integra las buenas prácticas en lo que respecta a la Gestión de activos. En este sentido, en la presente investigación se propone un procedimiento para determinar el nivel de madurez de la Gestión de activos en la empresa EMI “Batalla de Santa Clara”. Para darle cumplimiento a lo anterior se realiza una revisión detallada de la literatura con vista a conocer los conceptos y elementos característicos de la Gestión de activos, así como los modelos disponibles para medir el nivel de madurez, tanto en este como en otros procesos empresariales. El procedimiento propuesto, mediante la integración de un grupo de herramientas, permite determinar el nivel de madurez de la Gestión de activos que posee la organización, y a partir de ello identificar los problemas fundamentales que se encuentran afectando el correcto desempeño de esta área, y, en consecuencia, proponer acciones de mejora encaminadas a superarlos e incrementar dicho nivel de madurez. Por último, la factibilidad del procedimiento propuesto es validada a través del criterio de un grupo de expertos, tanto de la práctica como de la academia. Abstract ABSTRACT Nowadays, organizations face the constant challenge of ensuring that products and services add value, becoming more critical in companies with multiple assets, which seek to manage them in a sustainable and optimized way, aligning them with their objectives; hence the need to measure the degree to which the entity assimilates or integrates good practices regarding Asset Management. In this sense, this research proposes a procedure to determine the level of maturity of Asset Management in the company EMI "Batalla de Santa Clara". In an effort to comply with the above, a detailed review of the literature is carried out in order to become acquainted with the concepts and characteristic elements of Asset Management, as well as the models available to measure the maturity level, both in this and in other business processes. The proposed procedure, through the integration of a group of tools, allows to determine the level of maturity of Asset Management in the organization, and from there, to identify the fundamental problems that are affecting the correct performance of this area, and, consequently, to propose improvement actions aimed at overcoming them and increase said level of maturity. Finally, the feasibility of the proposed procedure is validated through the criteria of a group of experts, both from practice and academia. Índice INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL ..................................................................... 6 1.1. Generalidades de la Gestión de activos ............................................................................ 6 1.1.1. Evolución histórica de la Gestión de activos ................................................................... 11 1.1.2. Normativas de la Gestión de activos ................................................................................ 13 1.1.3. Modelos o marcos de referencia de la Gestión de activos ............................................ 15 1.2. Evaluación de la madurez en la empresa ........................................................................ 17 1.2.1. Elementos generales sobre modelos de madurez ......................................................... 19 1.3. Modelos de madurez en la Gestión de activos ................................................................ 25 1.4. Conclusiones parciales .................................................................................................... 30 CAPÍTULO 2. EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA EMPRESA EMI “BATALLA DE SANTA CLARA” ............................................. 31 2.1. Procedimiento propuesto para evaluar la madurez de la Gestión de activos en la EMI “Batalla de Santa Clara” .................................................................................................. 31 2.1.1. Inicio o preparación ............................................................................................................... 32 2.1.2. Planificación ........................................................................................................................... 33 2.1.3. Evaluación de la Gestión de activos ................................................................................... 48 2.1.4. Definición de mejoras ........................................................................................................... 51 2.2. Evaluación de la factibilidad del procedimiento propuesto mediante el criterio de especialistas .................................................................................................................... 53 2.3. Conclusiones parciales ..................................................................................................... 55 CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................................ 56 RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 57 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................... 58 ANEXOS Introducción 1 INTRODUCCIÓN En la actualidad, las organizaciones cuentan con un desafío constante, que es asegurar que los productos y servicios agreguen valor a las partes interesadas del negocio. Esto se convierte más crítico en organizaciones con sistemas compuestos por múltiples activos, que comparten características comunes o recursos bajo el mismo control (Parida, 2016; Pulparambil y Baghdadi, 2018; Sangreman Lima y Cabral Seixas Costa, 2019; Angreania, Vijaya y Wicaksono, 2020; Silva, Ribeiro y Pinto, 2021). En estos sistemas, las organizaciones tienen que manejar procesos complejos inherentemente, involucrando las funcionalidades de diversas áreas, el conocimiento especializado y diferentes niveles de compromiso, además comienza a necesitar información intensiva (Katuu, 2016; Goncalves Filho y Watersonb, 2018; Gracel y Łebkowski, 2018; Al-Sai, Abdullah y Husin, 2019; Nemeth, Ansari y Sihn, 2019; Freyre Portocarrero, 2020; Syed y Lawryshyn, 2020). Los cambios en los mercados, la alta dinámica de los sectores económicos y la naturaleza compleja de los modernos sistemas conllevan retos para las organizaciones, como son el aumento de la competencia, la expansión de los mercados, los tratados de libre comercio y el incremento de las expectativas de los clientes. Esto ha obligado a las empresas a implementar cada vez más prácticas de mejora continua, enfocadas a incrementar la eficacia de los procesos, cadenas de suministros, entre otros (Jespersen et al., 2018; Mohsin, Ali y AlKaabi, 2019; Yahiaoui, Fedouaki y Mouchtachi, 2019; Jin et al., 2020; Syed y Lawryshyn, 2020; Silva, Ribeiro y Pinto, 2021). Cuba no está exenta de los cambios a nivel mundial, es por ello que emergen estrategias y soluciones para los problemas y las inversiones de las empresas. Los lineamientos de la política económica y social del partido y la revolución para el período 2021-2026 (Comité Central del PCC, 2021) establecen la gestión de las empresas, como un objetivo fundamental en el que es necesario fortalecer el control interno, prever y limitar los riesgos, alcanzar mayores niveles de productividad, industrialización, comercialización, lograr empresas competitivas y eficientes, así como desarrollar productos y servicios para garantizar el desarrollo integral de las ramas de la economía, perfeccionando y expandiendo el mercado interno. La ambición de que las empresas mejoren continuamente, ha llevado a la necesidad de una eficiente Gestión de activos (Asset Management) que es la esencia del mismo, convirtiéndose esta en una disciplina (Kawashita, Baptista y Soares, 2020). Se considera una de las estrategias involucradas, ya que pretende crear una ventaja competitiva que le permita a las entidades mantenerse y crecer en el medio donde se desempeñan (Crillo Cumbe y Quito Zambrano, 2020). 2 Los activos físicos corresponden a una parte fundamental de las organizaciones que con la adecuada distribución pueden generar beneficios considerables para las diversas instituciones, una buena gestión de los mismos es considerada en diferentes industrias como la sistematización de actividades, lo cual optimiza el manejo de todos los equipos que contiene la industria en los diferentes procesos, por ejemplo, el gasto, el desempeño, o alargamiento de vida útil (Chanta Carrillo, 2017; Zambrano Martillo y Murillo Mora, 2020). En este sentido la norma (ISO 55 000, 2014) define la Gestión de activos como “la coordinación de las actividades de una organización para crear valor a través de sus activos”, además, soporta el logro de los beneficios con un balance entre el costo, el riesgo y el desempeño organizacional. La Gestión de activos es demasiado amplia, multidisciplinaria y en cierta forma compleja, abarca las fases de investigación, diseño, compras, construcción, operación, mantenimiento y retiro del activo (Shah, McMann y Borthwick, 2017; Konstantakos, Chountalas y Magoutas, 2019; Rueda Barrios, Riascos Bueno y Plata Villamizar, 2019; Crespo Márquez, Macchi y Kumar Parlikad, 2020). Involucra aspectos administrativos, técnicos, financieros, análisis estadísticos, evaluación de riesgos, desempeño, seguridad industrial, aspectos ambientales, calidad, que para complicar las cosas están llenos de incertidumbre (Tronstad Gulliksen, 2017; Tjernberg, 2018; Zuo et al., 2018; Li, 2019; Ross, 2019). Requiere procesos bien establecidos y controlados, recursos humanos capacitados, gestión de la información efectiva, integración entre las áreas técnicas y las responsabilidades, además de un alto compromiso de liderazgo (Sangreman Lima y Cabral Seixas Costa, 2019; Urrea Mallebrera, 2020). Se ha convertido en una apuesta atractiva para las organizaciones porque permite lograr los objetivos estratégicos y generar valor a partir de las etapas del ciclo de vida de sus activos (Crespo Márquez, González Prida Díaz y Gómez Fernández, 2018; Carballo Mendívil, Arellano González y Ríos Vázquez, 2019; Crispino, 2019). Para tener éxito en las empresas, cuando se quieren realizar cambios sustantivos, es necesario conocer cuáles son las debilidades y fortalezas antes de emplearse en analizar el entorno exterior, como el mercado o posibles competidores (IAM, 2016; Shams Zare, Tahmasebi y reza Yazdani, 2018; Chamoun et al., 2019; Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019). En el mercado actual existen metodologías, estándares, modelos de madurez y guías que pueden ayudar a una organización a mejorar su modo de operar (Gökalp, Şener y Eren, 2017; Raum y Boatwright, 2017; Torres Farinha, 2018; Holguín García y Lema Moreta, 2019; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2020). Los modelos de madurez determinan de manera efectiva el nivel en el que se encuentra la entidad, y la posiciona en un nivel óptimo que permitirá obtener pautas para alcanzar la mejora continua, que es aquel nivel donde toda empresa pretende situarse (Lizarralde Dorronsoro et al., 2020; Niazi et al., 2020). Cabe destacar que el proceso de ascenso de un nivel 3 a otro implica tiempo, empeño y dedicación, pero con la aplicación del modelo de madurez se podrá determinar, a ciencia cierta, en donde se encuentra el estado de la empresa (Fabrício Poltronieri, Devós Ganga y Cecilio Gerolamo, 2019; Albuquerque Oliveira y Lopes, 2020). Los modelos de madurez tienen su origen en las investigaciones de calidad en 1979, con la introducción de la Matriz de Madurez de Gestión de Calidad de Crosby (Crosby’s Quality Management Maturity Grid), estableciendo que la evaluación es importante porque ayuda a promover una mejor integración de la gestión y permite a las compañías obtener beneficios, mediante el decrecimiento del número de documentos, auditorías y costos en general (Fabricio Poltronieri et al., 2017; Kosieradzka, 2017; Goncalves Filho y Watersonb, 2018). En 1991 surge el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM, por sus siglas en inglés) con el propósito de medir los procesos en organizaciones de desarrollo de software (Cuadros López, Micán Rincón y Orejuela Cabrera, 2018; Tiwari y Madalli, 2021), el cual ha constituido la base para el desarrollo de la mayoría de los modelos propuestos posteriormente. Para facilitar la adopción de las prácticas a nivel global, varias organizaciones han desarrollado estándares, manuales y modelos de madurez de Gestión de activos (Dennis et al., 2017; Abdellatif et al., 2018; Flintsch, 2019; Albuquerque Oliveira y Lopes, 2020; Lárez Alcázerez, 2021). Evaluar la madurez de la Gestión de activos es un problema complejo, vulnerable a la subjetividad y a los inconvenientes de consistencia en los diferentes ambientes. Los modelos desarrollados para ese fin ayudarán a determinar el grado de planificación y conocimiento de todo el personal mediante procesos estructurados, y herramientas medibles, intentando lograr una mejora continua de la funcionalidad de la empresa (Páez et al., 2018; Batista Sarmento dos Santos-Neto y Cabral Seixas Costa, 2019). En Cuba no existe mucha experiencia en la utilización de modelos de madurez de la Gestión de activos, debido a que se han realizado pocas investigaciones sobre el tema. La situación actual de las empresas cubanas con respecto al reconocimiento de la misma en el logro de sus objetivos es preocupante, debido a que estas poseen poca o nula cultura sobre el tema y los análisis referentes a los activos solo se centran en la etapa de explotación, es decir, el mantenimiento de estos (Marcial Rojas, 2018). De acuerdo con Mesa Palacios, Serra Toledo y Fleites Triana (2018) el establecimiento de políticas para el desarrollo, la gestión y el control de los activos es un tema de gran importancia y actualidad no solo para las empresas, sino también para las instituciones de investigación. Sin embargo, este tema continúa siendo para muchas empresas desconocido y más aún la evaluación de los niveles de madurez de la Gestión de activos a través de procedimientos. 4 La directiva de la Empresa Militar Industrial (EMI) “Batalla de Santa Clara” ha mostrado interés en conocer cómo mejorar los resultados financieros y no financieros, las decisiones de inversión, el riesgo, los servicios y resultados, la responsabilidad social, el ambiente para la innovación y creatividad, la reputación, la sostenibilidad organizacional, la actuación de los empleados, y la habilidad para adaptarse a los cambios en condiciones externas. Es por ello que la entidad se plantea la necesidad de evaluar el estado actual de la Gestión de activos y su nivel de madurez, para lo cual necesita utilizar un procedimiento adaptado a sus particularidades, detallando el nivel en que se encuentra y el que se podría alcanzar. Lo anteriormente descrito constituye la situación problemática que fundamenta el proceso de investigación del presente Trabajo de diploma. En este contexto, ¿Cómo evaluar el nivel de madurez de la Gestión de activos en la entidad EMI “Batalla de Santa Clara”?, constituye el problema de la investigación a resolver. El objetivo general de la investigación consiste en: proponer un procedimiento para evaluar el nivel de madurez de la Gestión de activos en la empresa EMI “Batalla de Santa Clara”. Para alcanzar el objetivo general antes expuesto, se proponen los objetivos específicos siguientes: 1. Definir un procedimiento que permita evaluar el nivel de madurez de la Gestión de activos en la EMI “Batalla de Santa Clara” a partir de los elementos identificados mediante la revisión de la literatura disponible sobre el tema. 2. Validar la factibilidad del procedimiento propuesto a través del criterio de expertos. Para dar solución al problema científico planteado en la Tesis se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una forma sinérgica al desarrollo exitoso de la misma. Entre los métodos aplicados se destacan: los de análisis y síntesis, la dinámica de grupos, el análisis comparativo, las entrevistas, los cuestionarios y herramientas de la Investigación de Operaciones, así como el procesamiento computacional de los resultados, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. El valor social de la investigación radica en su contribución al cubrimiento de los compromisos sociales de la empresa (mejora la seguridad, imagen, reputación, la minimización de impacto social y ambiental, demuestra prácticas de negocio y administración éticas responsables), aporte a mejorar el desempeño de los procesos, en un elevado servicio a los clientes a partir de la identificación y satisfacción de sus expectativas, y al manejo adecuado de sus activos durante todo su ciclo de vida. 5 En el orden práctico el valor de la propuesta radica en la factibilidad y pertinencia validada (mediante criterio de expertos) de poder implementar el procedimiento general desarrollado, con resultados satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad, en el objeto de estudio práctico seleccionado, que pueden ser extendidos a otras organizaciones del país. Su valor metodológico se manifiesta a través de la integración de diferentes conceptos y herramientas para apoyar la evaluación de la madurez de la Gestión de activos en la entidad, constituyendo el estudio la base para determinar cuán madura o inmadura se encuentran otras empresas cubanas, contribuyendo a un mejor desempeño al enfocarse en los problemas que influyen de manera directa en la Gestión de activos. El presente Trabajo de diploma está compuesto por dos capítulos. En el primer capítulo se resumen los hallazgos principales de la construcción del marco teórico-referencial, incluyendo los aspectos más relevantes acerca de la Gestión de activos y de los modelos de madurez; y en el segundo se presenta la propuesta de solución al problema científico planteado, a través de la definición de un procedimiento para la evaluación del nivel de madurez de la Gestión de activos y la validación de la factibilidad del mismo mediante el criterio de expertos. Además, se incluye un grupo de conclusiones y recomendaciones que resaltan los resultados principales obtenidos en la investigación, así como aquellos aspectos que la autora considera deben ser extendidos como parte de la continuidad científica de la investigación. Finalmente se expone la bibliografía consultada y un grupo de anexos de necesaria inclusión para fundamentar, destacar y facilitar la comprensión de los aspectos de mayor complejidad tratados en el cuerpo del documento. Capítulo 1 6 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL El presente capítulo es el resultado del análisis de diferentes fuentes bibliográficas con el fin de profundizar y ordenar los aspectos conceptuales y conocer los diferentes criterios y valoraciones acerca del contenido de investigación, fundamentalmente todo lo referido a la Gestión de activos físicos, los modelos de madurez y la relación entre ellos. Todo dirigido a facilitar la elaboración y comprensión del trabajo en cuestión, pues constituyen la base teórica de la realización del mismo. En la figura 1.1 se muestra la secuencia seguida para la elaboración del Marco Teórico Referencial de la investigación. Figura 1.1. Hilo conductor del Marco Teórico Referencial. 1.1. Generalidades de la Gestión de activos El logro de los objetivos estratégicos de una organización en gran medida está influenciado por la efectividad de sus activos durante su ciclo de vida, los mismos deberán ser alineados, coherentes y disciplinados, de tal manera que permita también organizar el beneficio de la organización, así como de las partes interesadas (Crillo Cumbe y Quito Zambrano, 2020). La Gestión de activos (Asset management) es un término que históricamente ha tenido distintas interpretaciones, específicamente en los sectores financiero e industrial. Desde el punto de vista financiero, como servicio, está asociada a la coordinación de los portafolios financieros de los clientes, tales como inversiones y cuentas; mientras que en el sector industrial está relacionada con las actividades y administración de la infraestructura física (Rueda Serrano, 2016; Chanta Carrillo, 2017; Zambrano Martillo y Murillo Mora, 2020). Esta función significa planificar y programar de forma sistemática e integrada los recursos físicos a lo largo de su ciclo de vida útil, 7 el cual incluye el diseño y construcción del activo, sus operaciones y modificaciones durante el uso, así como su reciclaje (American Institute of Chemical Engineers, 2017; Crespo Márquez, González Prida Díaz y Gómez Fernández, 2018; Marcial Rojas, 2018; Torres Farinha, 2018; López López, 2019; Crespo Márquez, Macchi y Kumar Parlikad, 2020; Crillo Cumbe y Quito Zambrano, 2020). En la figura 1.2 se resume las etapas mencionadas. Figura 1.2. Etapas del ciclo de vida de un activo. Fuente: Sánchez Rodríguez (2010), referenciado por Crillo Cumbe y Quito Zambrano (2020). El concepto de Gestión de activos se ha presentado de múltiples maneras en la literatura, y este ha ido cambiando a medida que la disciplina se ha venido desarrollando. En el anexo 1 se resumen algunas de las definiciones encontradas en la literatura consultada. La autora de la presente investigación se identifica con el concepto presentado en la norma ISO 55 000: 2014 ya que, aunque es mucho más simple que otros, permite alinear los esfuerzos de las diferentes áreas de la organización en un objetivo común: que los activos entreguen el valor para los cuales fueron adquiridos. Además, es la más abarcadora y aceptada internacionalmente. La Gestión de activos es un campo emergente que define el marco para la toma de decisiones sobre los equipos de producción a lo largo de su ciclo de vida. La industria ha entendido que para alcanzar sus objetivos es indispensable un manejo eficiente de los activos y por ello esta forma parte de la política corporativa de las empresas. Por tanto, el desarrollo y la implantación de un adecuado sistema, es una herramienta necesaria e imprescindible para este efecto (Water Corporation, 2016; Hey, 2017; Zambrano Hinojosa, 2017; Lima, McMahonn y Seixas Costa, 2020; Lárez Alcázerez, 2021). Un Sistema de gestión de activos (SGA) se le llama “al conjunto de elementos interrelacionados o que interactúan entre sí para determinar las políticas, objetivos y procesos que logren la consecución de los objetivos de la Gestión de activos” (Freyre Portocarrero, 2020; Urrea Mallebrera, 2020). Incluye elementos como políticas, planes, procesos de negocio y sistemas de información. Todos estos elementos se interrelacionan entre sí con el propósito de asegurar la ejecución, coordinación y control de las actividades (ver figura 1.3). Implementar este sistema 8 impacta a todas las áreas de la organización y sus partes interesadas, como lo son los servicios externos y proveedores debido a la integración de múltiples actividades pertenecientes a otras áreas, que normalmente se encuentran aisladas entre sí (Sondalini, 2016; Hey, 2017; Zambrano Hinojosa, 2017; Rueda Barrios, Riascos Bueno y Plata Villamizar, 2019). Figura 1.3. Relación entre los términos clave de las actividades de la Gestión de activos. Fuente: (ISO 55 000, 2014). El activo físico de una empresa es generalmente uno de los componentes de inversión con mayor importancia, debido a la magnitud de su costo y a su capacidad operativa de generar utilidades. Es por esto que las empresas tienen como objetivo principal lograr altos niveles de eficiencia en la Gestión de activos físicos a través de una adecuada conservación en el tiempo para preservar razonablemente su valor y utilización. Los principios según la norma ISO 55 000 (2014), creada por la Organización Internacional de Estandarización (International Organization for Standardization, ISO por sus siglas en inglés), se caracterizan por administrar el riesgo durante todo el ciclo de vida, asegurando que cumpla con su función, además, tienen un enfoque sistemático para fomentar acciones consistentes y duraderas. A continuación, se enuncian los principios (UIC Asset Management Working Group, 2016; Castañeda González y Pérez Otavo, 2017; Departament of Planning Transport and Infrastructure, 2017; Montoya Marin, 2019; Parra Márquez y Crespo Márquez, 2020): • Los activos existen para generar valor a la organización y sus accionistas. • La Gestión de activos transforma la política en decisiones técnicas y financieras, planes y actividades. • Liderazgo y cultura son determinantes en la realización del valor. • La Gestión de activos asegura que los activos cumplirán su función. 9 La implementación de un SGA trae consigo beneficios para la organización, ya que ayuda al cumplimiento de los objetivos organizacionales, brindando estabilidad y confianza a los procesos que se llevan a cabo en la organización. Varios de los autores consultados (Campbell y Reyes Picknell, 2016; Inostroza Zuñiga, 2016; Sondalini, 2016; Castañeda González y Pérez Otavo, 2017; Tronstad Gulliksen, 2017; López López, 2019; Queensland Government, 2020a; Queensland Government, 2020b) coinciden en que los beneficios obtenidos son los siguientes: • Mejoras en la planeación a largo plazo. • Manejo optimizado de los riesgos y del gobierno corporativo. • Habilidad para demostrar que el desarrollo sostenible se toma en cuenta a lo largo del ciclo de vida. • Eleva la satisfacción de los clientes internos y externos. • Mejora el ambiente organizacional. • Optimiza el retorno sobre la inversión y crecimiento de la organización a través del buen desempeño de sus activos. • Mejora la imagen corporativa. • Mejora de la eficiencia y eficacia. • Organiza la gestión mantenimiento enfocada a prácticas de clase mundial. • Integración con proveedores de materiales y servicios. • Planeación y programación efectiva. • Integración de sistemas de información. • Mejores resultados financieros. • Cumplimiento con la responsabilidad social y corporativa. • Mejora en la sostenibilidad organizacional. • Menos barreras internas y más soporte corporativo. • Demostración del cumplimiento con las regulaciones y requerimientos. El Instituto de Gestión de Activos (Institute of Asset Management, IAM por sus siglas en inglés) ha estado trabajando con socios internacionales en el Foro Global para el Mantenimiento y Gestión de Activos (Global Forum on Maintenance and Asset Management, GFMAM por sus siglas en inglés) para lograr un consenso mundial sobre una definición común de los 39 temas que forman el panorama de la Gestión de activos, utilizados para desarrollar un enfoque común para la definición de sus cualificaciones asociadas, dirigidas a asentar y alinear su conocimiento. El IAM ha desarrollado varios documentos (IAM, 2014b; IAM, 2014a; IAM, 2015a; IAM, 2015b; IAM, 2016), al igual que el GFMAM (GFMAM, 2014a; GFMAM, 2014b; GFMAM, 2015; GFMAM, 2016), dirigidos a facilitar el intercambio y alineamiento del conocimiento y puesta en práctica del mantenimiento y la Gestión de activos. El propósito de estos documentos se puede resumir en (Campbell y Reyes Picknell, 2016; GFMAM, 2016; GFMAM, 2019; IAM, 2019): proveer una perspectiva general de la disciplina, facilitar la estructura para crear un conjunto de conocimientos para esquemas certificados y calificaciones en la Gestión de activos, proporcionar la estructura para evaluar la madurez de una organización, informar los requerimientos del conocimiento de la 10 Gestión de activos para los evaluadores de la ISO 55000, y medir los productos y servicios de los diferentes miembros, tanto del GFMAM como del IAM, a través de la comparación de datos de los 39 temas. En la figura 1.4 se muestran estos documentos, junto a la familia de normas ISO 55000. Figura 1.4. Documentos internacionales de Gestión de activos (ISO 55000, GFMAM e IAM). La documentación anteriormente mencionada, de la familia de normas ISO 55 000, el GFMAN y el IAM, fueron esenciales en la colaboración de estas instituciones para entre ellos abarcar las 39 disciplinas generales de la Gestión de activos, con el objetivo de que se logre una mejor comprensión de la misma. En la figura 1.5 se muestra la distribución de los 39 temas, agrupados en sus seis grupos fundamentales. El marco del IAM “Competences Framework”, proporciona la definición de roles, competencias y áreas de conocimiento necesarios para poder desarrollar actividades que permitan cumplir con los requisitos fundamentales para la Gestión de activos. Todos estos elementos dan como resultado final los requisitos de la Gestión de activos ISO 55000, cuyo esquema queda reflejado en la figura 1.6. 11 Figura 1.5. Grupos y descripción de los 39 temas de la Gestión de activos. Fuente: IAM (2015a). Figura 1.6. Requisitos generales de la ISO 55000 – Sistema de Gestión de activos físicos. Fuente: ISO 55 000 (2014). 1.1.1. Evolución histórica de la Gestión de activos Al estudiar la Gestión de activos es necesario comprender su desarrollo histórico debido a que muchas personas lo consideran como algo nuevo y más llamativo que la palabra mantenimiento, pero este término proviene desde la década de 1990, mediante un enfoque interdisciplinar, con el fin de proteger las grandes inversiones, tanto públicas como privadas, en activos (Cañaveral Vargas y Heredia, 2017; Morecroft, 2017; Tjernberg, 2018). 12 Para contextualizar la evolución de la Gestión de activos se presenta la figura 1.7 (Marcial Rojas, 2018), la cual comienza con la ejecución del mantenimiento, transitando por varias etapas (Ingeniería de mantenimiento, Ingeniería de confiabilidad e Ingeniería de activos) hasta llegar a la propia Gestión de activos. En un análisis más profundo, Capelo Guijarro (2017) y López López (2019) plantean que esta tiene sus inicios en los años 80 con la aparición de una crisis industrial a nivel mundial. En esa época hubo un estancamiento de la producción en Europa, aumento del desempleo en los Estados Unidos (EEUU), cierre de empresas y despidos masivos a nivel mundial; ocasionando que las empresas empezaran a reducir drásticamente sus costos, descuidando aspectos relacionados con seguridad, la calidad y la disponibilidad (Mehairjan, 2016; Rueda Serrano, 2016; Capelo Guijarro, 2017; Tronstad Gulliksen, 2017; López López, 2019). Figura 1.7. Evolución de la Gestión de activos. Fuente: Bedoya Ríos (2014), referenciado por (Marcial Rojas, 2018). En los años 90 se crea en EEUU la Academia Norteamericana de Excelencia en Mantenimiento (North American Maintenance Excelence Award), cuyo objetivo es impulsar la calidad y competencia en el uso de las mejores prácticas y la identificación de las empresas líderes; así como la divulgación y el intercambio de las mejores prácticas, estrategias y beneficios derivados de su implementación. En 1993 en el Reino Unido, se crea el IAM agrupando diversas empresas interesadas en compartir experiencias y mejores prácticas en Gestión de activos físicos. En el 2003 se establece el Comité Británico de Estandarización en Gestión de Activos (British Standardization Committee on Asset Management). En el 2004 se publica el estándar Publicy Available Specification 55 (PAS 55:2004). Posteriormente, en el año 2008 el IAM y el BSI (British Standard Institute, por sus siglas en inglés) publicaron las especificaciones actualizadas para la 13 Gestión de activos físicos sobre todo su ciclo de vida, denominada entonces PAS-55:2008, la cual define un conjunto de 28 puntos o especificaciones que debe tener un SGA para asegurar sostenibilidad y el desempeño óptimo de sus activos. Las especificaciones PAS-55:2008 tenían correspondencia con las ISO-9001:2000, 14001:2004, 18001:2007 y la OSHA-18001:2007. En el 2010 el Comité técnico de ISO decidió la creación de un estándar internacional para la Gestión de activos basado en el documento de la PAS-55:2008, el cual fue oficialmente presentado el 15 de enero del 2014. La publicación de la familia de normas ISO 55 000 para la Gestión de activos (ISO 55000: 2014, ISO 55001: 2014 y ISO 55002: 2014) permite establecer un estándar de certificación que avale a las empresas en su aplicación y que produzca una pauta de lo que hay que hacer para cumplir y extraer valor de los activos. La Oficina de Normalización de Cuba asume esta familia de normas en el año 2015, denominadas NC ISO 55000: 2015, NC ISO 55001: 2015 y NC ISO 55002: 2015. 1.1.2. Normativas de la Gestión de activos A pesar de que la Gestión de activos está presente desde el inicio de los tiempos, las normativas referentes al tema son relativamente nuevas. La aplicación de una norma de este tema permite una alineación real entre las buenas intenciones escritas en el SGA y el trabajo real de terreno. Es un mecanismo muy valioso para asegurar que los principios durante todo el ciclo de vida del activo, manejo de riesgos, costos y beneficios, enfoque al cliente, sustentabilidad y medio ambiente, sean realmente implementados en el trabajo diario de inversión, operación y mantenimiento. Las normativas orientadas a este tema son las siguientes: la PAS 55 del BSI, la familia de normas ISO 55 000 creada por un Comité de Proyecto en la Organización Internacional de Normalización, y la Norma Europea EN 16 646, aprobada por el Comité Europeo de Normalización (CEN). A continuación, se describe el alcance de cada una de ellas. • PAS 55 La Publicly Available Specification (PAS 55) no es una norma oficial de BSI, es un estándar disponible al público para la gestión optimizada de activos físicos, provee las definiciones y especificaciones de requerimientos para establecer y auditar un sistema de gestión integrado y optimizado a lo largo del ciclo de vida para todo tipo de activo físico (Inostroza Zuñiga, 2016; Sola Rosique y Crespo Márquez, 2016; Cañaveral Vargas y Heredia, 2017). Se aplica a cualquier organización, bien sea pública o privada, regulada o no regulada, que tenga una alta dependencia en infraestructura o equipos físicos. Describe qué debe ser hecho en una planificación e implementación sincronizadas, en la gestión integrada de la adquisición/creación, operación, mantenimiento y renovación/desincorporación y en los muchos "habilitadores" que impulsan un desempeño optimizado y sustentable. Se publicaron dos partes, la primera PAS 55-1:2004 14 “Especificación para la gestión optimizada de activos físicos”, y la segunda PAS 55-2:2008 “Lineamientos para la aplicación de PAS 55-1”. En siete años, PAS 55, no logró el consenso para ser considerada una norma británica. BSI anunció el retiro formal de la misma el 15 de enero de 2015; no obstante, estaba prevista su revisión desde el 2010, por reglamento del BSI, para proyectos PAS. • ISO 55000 La ISO publicó en 2014 la familia de normas sobre SGA (las equivalentes en español fueron publicadas en 2015), la cual está compuesta como sigue: - ISO 55000 “Gestión de activos - Aspectos generales, principios y terminología”. Proporciona una visión amplia de lo que representa la Gestión de activos, así como de los términos y definiciones que se utilizan en la familia (ISO 55 000, 2014). - ISO 55001 “Gestión de activos – Sistemas de gestión – Requisitos”. Especifica los requisitos para establecer un sistema de Gestión de activos, pero no cómo se deben cumplir estas exigencias, debido a que cada organización es libre de cumplirlas de la forma que considere adecuada (ISO 55 001, 2014). - ISO 55002 “Gestión de activos – Sistemas de gestión – Directrices para la aplicación de la ISO 55001”. Proporciona una guía para la aplicación de la Norma ISO 55001 (ISO 55 002, 2014). Esta familia de normas internacionales se basa en la premisa de que el valor de un activo es definido por su contribución al logro de los objetivos organizacionales. Además, brinda una evidencia clara de la sustentabilidad de dichos activos para los reguladores, en contraste con muchos otros estándares, los cuales pueden lograrse muchas veces con solo reunir una gran cantidad de documentos (Crespo Márquez, Macchi y Kumar Parlikad, 2020; Crillo Cumbe y Quito Zambrano, 2020; Lima, McMahonn y Seixas Costa, 2020; Lárez Alcázerez, 2021). • UNE EN 16 646 La UNE EN 16 646: 2014 es una norma europea elaborada por el Comité Técnico CEN/TC 319 Mantenimiento, que se ocupa de establecer el rol del mantenimiento dentro de la empresa en relación con la Gestión de activos físicos; esto lo realiza buscando alinearse y dar sentido a dicho rol del mantenimiento mediante la interpretación de la familia de normas ISO 55000: 2014 (Capelo Guijarro, 2017). Esta norma europea es voluntaria y no es certificable a nivel internacional como sería el caso de la ISO 55001; su importancia radica en el énfasis que hace en probar que la Gestión del mantenimiento no es sinónimo de Gestión de activos físicos, sino que el Sistema de gestión de mantenimiento es parte de un SGA, y por ello busca la relación para que mantenimiento, en particular, pueda tributar oportunamente al SGA de la empresa. Según Rueda Barrios, Riascos Bueno y Plata Villamizar (2019), consiste en una guía y recomendaciones acerca 15 del establecimiento del desempeño del mantenimiento en la Gestión de activos físicos, basándose en la concurrencia de otras trece normas europeas explícitamente relacionadas. 1.1.3. Modelos o marcos de referencia de la Gestión de activos La Gestión de activos también se puede detallar como una serie de procesos interconectados basada en modelos conceptuales, centrada en los procesos de gestión estratégicas y tácticos; estos en la actualidad están siendo ampliamente utilizados y probados por diferentes industrias (Urrea Mallebrera, 2020; Lárez Alcázerez, 2021). Desarrollar y aplicar un modelo de Gestión integral de activos (GIA) requiere de esfuerzos y conocimientos significativos, ya que incluye todas las funciones de la empresa: proyectos, operaciones, ingeniería, administración, producción, compras y mantenimiento (Sola Rosique y Crespo Márquez, 2016; Cañaveral Vargas y Heredia, 2017; AM British Columbia, 2019; Estate Planning Branch, 2019; Crillo Cumbe y Quito Zambrano, 2020). Un marco de Gestión de activos es un conjunto de documentos, sistemas y procesos que aborda las responsabilidades de una organización. Se analizan a continuación varios marcos de referencia que han dado lugar a exigencias, o requerimientos, como son los modelos de la European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS), del Asset Management Body of Knowlege (AMBok), del Instituto de Proyectos y Gestión del Mantenimiento (PMMI), y del Instituto de Gestión de Activos (IAM). • Modelo EFNMS La European Federation of National Maintenance Societies (EFNMS) apuesta por la gestión óptima del ciclo de vida de los activos físicos para lograr la sostenibilidad de los objetivos de negocio establecidos, según Komonen (2010) referenciado en (Sola Rosique y Crespo Márquez, 2017). Se plantea que hay al menos dos puntos de vista para crear y realizar una política de inversión orientada a una adecuada Gestión de los activos físicos. Destaca su enfoque de manera integrada en el proceso de toma de decisiones sobre tres grandes dimensiones de la vida de los activos: el desarrollo mediante inversiones, las operaciones y el mantenimiento. Estas dimensiones reciben la influencia de otros factores exógenos (desarrollo del mercado, de las tecnologías, financiación de los activos, grupos de interés y las legislaciones vigentes) y de un conjunto de indicadores. El modelo de la EFNMS (ver Anexo 2a) presta especial atención al análisis estratégico, que luego alimenta procesos para la toma de decisiones de diversos aspectos técnicos, económicos y de riesgos (López López, 2019; Lárez Alcázerez, 2021). • Modelo AMBoK Este marco de referencia, desarrollado por el Asset Management Council de Australia a través de la denominación AMBoK (Asset Management Body of Knowlege), un cuerpo de conocimiento 16 formado con la suma de información fundamental de un área especializada, constituye una colección de modelos, definiciones y contenidos asociados con la Gestión de activos. El diseño de este marco de gestión (ver Anexo 2b) se estructura sobre la base de cinco componentes estratégicos (definición de la gestión de activos, modelo conceptual de gestión de activos, modelo del sistema de gestión de activos, modelo de capacidad de entrega, y modelo de madurez). Se materializa en un conjunto de procesos relacionados que permite dar respuesta a múltiples requerimientos establecidos para la consecución de los objetivos de la organización. Este modelo constituye el resultado de aglutinar las distintas interpretaciones que eran consideradas por las diferentes organizaciones tanto del sector público como privado, según Kane (2000), referenciado en Sola Rosique y Crespo Márquez (2016), manteniendo no obstante una concepción de la Gestión de activos en línea con una perspectiva estratégica y de gestión financiera (López López, 2019). • Modelo del PMMI El propósito del modelo de gestión integral de activos es incluir diferentes herramientas, estableciendo un prototipo de desarrollo de mantenimiento para realizar diagnósticos al patrón establecido, identificar áreas de mejoramiento y de optimización, que permitan evaluar los progresos y hacer los ajustes necesarios para el logro de las mejores prácticas de mantenimiento. El Anexo 2c muestra el modelo de gestión asociado al Sistema de GIA propuesto por el PMM, de acuerdo con Amendola León (2011) referenciado en Martínez Gómez (2016). En este modelo se aprecian cuatro etapas con los elementos que deben operar en el sistema: una fase de diagnóstico, otra de operaciones y mantenimiento, una tercera de indicadores técnicos- financieros y una última etapa de estrategias de fiabilidad (operacional). Todo esto inmerso en un ambiente de desarrollo de competencias reforzado con formación esencial y especialización, seguido de la correspondiente certificación de dichas competencias, según la opinión de Guzmán de Posada (2014) y Márquez Artola (2015) referenciados en Marcial Rojas (2018) y Gutiérrez Navas et al. (2019). • Modelo Conceptual del IAM El modelo de aseguramiento de la capacidad de Gestión de activos, que se muestra en el Anexo 2d, describe la Gestión de activos físicos como una combinación de principios, procesos de calidad, y personas. El modelo hace énfasis en la comprensión y la garantía de la capacidad para gestionar los activos. Se fundamenta en cuatro principios: generar valor, transformar las políticas, aseguramiento y aprendizaje (liderazgo y cultura). El marco se sustenta en una lista indicativa del conocimientos y comprensión que se necesita para cumplir con los requisitos de competencia. 17 Parte de la tarea para especificar criterios de desempeño es definir estos requisitos (IAM, 2014b; IAM, 2014a; IAM, 2015a). 1.2. Evaluación de la madurez en la empresa Hasta hace poco tiempo, el concepto de madurez era raramente usado para describir el estado de la efectividad en una organización al realizar ciertas tareas. Actualmente, la definición de madurez se utiliza para trazar maneras lógicas de mejorar los servicios o producciones de las organizaciones (Crawford, 2015; Jacquez Hernández y López Torres, 2018). Varios autores (Lázaro, Laverde y Guacheta, 2013; Quiñones Sopó, Prieto La Rotta y Quiñones Sánchez, 2014; Martínez Lozano, 2015; Gil Chaparro, Ojeda Mesa y Rodríguez Silva, 2016; Gökalp, Şener y Eren, 2017; Triana Durán, 2018; Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019; Gersonius et al., 2020; Kawashita, Baptista y Soares, 2020; Niazi et al., 2020; da Silva et al., 2021; Silva, Ribeiro y Pinto, 2021; Tiwari y Madalli, 2021) han definido la madurez de diferentes formas, para adaptarlo a la rama o área de interés; sin embargo, la mayoría de ellos coinciden en que la madurez suele relacionarse con el logro de un cierto nivel de plenitud o punto máximo de desarrollo en perfectas condiciones, también se puede entender o visualizar como la razón por la que el éxito ocurre, o como la vía para prevenir comúnmente los problemas. Bajo esta definición, el nivel de madurez de una organización es un estado en el que esta se encuentra de acuerdo a la evolución de sus procesos y metodologías, igualmente comprende el entendimiento o visibilidad del por qué ocurren las cosas y la forma de corregir o prevenir problemas comunes. Muchas organizaciones han realizado esfuerzos por aumentar su productividad, ser más competitivas frente a fenómenos mundiales como la globalización (tratados de libre comercio cada vez más frecuentes), diversas crisis económicas, mantener el mercado, implantar un nuevo producto, innovar tecnológicamente a la compañía, etc. Estas necesidades son algunas de las causas por las cuales se hace imprescindible mejorar la gestión de la entidad a través del logro de un estado de madurez superior (Nemeth, Ansari y Sihn, 2019). La evaluación del grado de madurez de las organizaciones se realiza a través de un ciclo que comienza con el desarrollo del plan (identificando los beneficios, dificultades, se realiza análisis del contexto, se selecciona de nivel de integración, se elabora el plan de integración y se verifica el apoyo de la alta dirección), luego se procede a la implementación del mismo, una vez ejecutado se realiza el seguimiento y la mejora, por último se evalúa la eficacia que ha tenido el cumplimiento del plan (Mohsin, Ali y AlKaabi, 2019; Nemeth, Ansari y Sihn, 2019; Ortega Calle, 2019; Pilling, 2019; Kawashita, Baptista y Soares, 2020; Muñoz Suárez et al., 2020). Otros autores (Godau y McGeoch, 2016; Katuu, 2016; Schumachera, Erolb y Sihna, 2016; Angreania, Vijaya y Wicaksono, 2020; Lizarralde Dorronsoro, Ganzarain Epelde, López y Serrano Lasa, 18 2020; Open ROADS Community, 2020; Lárez Alcázerez, 2021), consideran que la mejor forma de evaluar el grado de madurez de las empresas es a través de un gráfico radar que relacione de manera integral estrategias, procesos, tecnologías, personas, gobierno, métodos y cultura, realizando una comparación entre varios años, de acuerdo al resultado que se busque. Además, se utilizan gráficos circulares que combinan los elementos que se quieren estudiar (Fabrício Poltronieri, Devós Ganga y Cecilio Gerolamo, 2019; Niazi et al., 2020; Tiwari y Madalli, 2021). Es claro que en el mundo real no existe ninguna organización totalmente madura; ninguna podría alcanzar un estado de máximo desarrollo. Por lo tanto, gana sentido hablar acerca de un cierto grado de madurez y hacer un esfuerzo por medirlo o caracterizarlo, y señalar derroteros para mantener un proceso continuo de mejoramiento. Por ello, es importante mencionar que un mayor grado de madurez implica procedimientos cada vez más efectivos y de mejor calidad en los entregables, así mismo, produce costos bajos y un balance entre costo, plazo y calidad, mientras un nivel bajo implica tener repetidos errores en proyectos, en la aplicación de los procedimientos y en los resultados, pues no son objetivos (Lázaro, Laverde y Guacheta, 2013; Madero Casadiego, 2018; Carballo Mendívil, Arellano González y Ríos Vázquez, 2019; Ortega Calle, 2019). En la tabla 1.1. se muestra una comparación entre las organizaciones maduras e inmaduras a partir de los primeros modelos de madurez. Tabla 1.1. Comparación entre organizaciones maduras e inmaduras Organización inmadura Organización madura Existe incertidumbre en la calidad. Entrega con la calidad esperada. Procesos improvisados. Amplia habilidad para el manejo de procesos. Los plazos de entrega son impredecibles. Cumple plazos de entrega. Los empleados están descontentos. Los empleados están a gusto. Reaccionarios. Roles y responsabilidades definidos. Los horarios y presupuestos se exceden. Satisfacción en los clientes. Tienen pocos recursos propios. Proyectos de alta calidad. Tiene éxito gracias a los héroes. Tienen procesos definidos colectivamente. Altibajos en la productividad por rotación. El conocimiento está en la organización. Las personas son apaga incendios. Resultados predecibles. Mucho esfuerzo dedicado a mantenimiento. Incrementa la probabilidad. Las planificaciones son poco realistas. Reconocer las mejoras. Fuente: López González (2013), referenciado en (Quiñones Sopó, Prieto La Rotta y Quiñones Sánchez, 2014). 19 1.2.1. Elementos generales sobre modelos de madurez Los modelos de madurez tienen su origen en el campo de la Gestión de la calidad total (Madero Casadiego, 2018; Albuquerque Oliveira y Lopes, 2020; Tiwari y Madalli, 2021), los sistemas de calidad fundamentaban su proceso estratégico en la mejora continua integral; esta requiere una comprensión profunda del estado actual de una organización y hacia donde pretende llegar en un futuro. La Cuadrícula de Madurez de Gestión de Calidad, propuesta por (Crosby, 1980), es considerado el primer modelo de madurez. A inicios de los años ochenta surgió una problemática en los proyectos de desarrollo de software, relacionada con el mal funcionamiento y cumplimiento de expectativas de los programas informáticos. Como respuesta a esta situación, el Departamento de Defensa de Estados Unidos funda el Software Engineering Institute (SEI) o Instituto de Ingeniería del Software, en Carnegie Mellon University, donde se estudia este problema de forma profunda. Como respuesta a esto el SEI publica en 1991 el Modelo de Madurez de Capacidades (CMM, por sus siglas en inglés), con el propósito de medir los procesos en organizaciones de desarrollo de software (Juárez Sánchez, 2003; Aguirre Mayorga y Córdoba Pinzón, 2015). Este modelo propone una estructura de cinco niveles, siete áreas de procesos, 15 objetivos, 59 prácticas y 261 sub- prácticas, por lo que organiza sus elementos complejos en la estructura que se muestra en la figura 1.8, según Von Wangenheim, Silva, Buglione, et al. (2010), referenciado en Cuadros López, Micán Rincón y Orejuela Cabrera (2018). Más tarde se convirtió en el Modelo Integrado de Madurez de Capacidades (CMMI, por sus siglas en inglés), con más de 5000 implementaciones en más de 70 países (Abdellatif, Alshayeb, Zahran y Niazi, 2018; Al-Sai, Abdullah y Husin, 2019). El CMM se ha constituido como la base para el desarrollo de la mayoría de los modelos propuestos en los últimos años; a partir del mismo surgen las primeras características del modelo de madurez, dígase (Quiñones Sopó, Prieto La Rotta y Quiñones Sánchez, 2014; Jespersen et al., 2018; Madero Casadiego, 2018; Flintsch, 2019; Niazi et al., 2020): • Son modelos abstractos, los cuales contienen metodologías, buenas prácticas y estándares. • La mayoría de ellos son escalonados y secuencialmente ordenados. • La mayor parte se han basado en experiencias para definir los fundamentos y así amoldarse a contextos similares en el futuro. • Son una ayuda formal a la organización, valorando las capacidades, fortalezas, debilidades en comparación de compañías más o menos maduras, generando una hoja de ruta a mejorar dichos atributos, de acuerdo a los objetivos estratégicos. • Convierten los procesos individuales, desordenados, informales en procesos estandarizados, controlados, medidos y en búsqueda de mejorar. 20 Definir modelos de madurez en un contexto desconocido o con poca experiencia, en el marco de una especialización, puede ser complejo si se define en primera instancia, pasando por alto varios conceptos inmersos, lo que conlleva a un aprendizaje sesgado y limitado con alta probabilidad de no ser claro ni exacto con el objetivo de la investigación. Cada modelo de madurez tiene diferentes perspectivas y caminos según sus diseños y propósitos (Quiñones Sopó, Prieto La Rotta y Quiñones Sánchez, 2014; Montes Rubio, Paredes Plazas y Alarcón Torres, 2018; Mohsin, Ali y AlKaabi, 2019; Tiwari y Madalli, 2021). Figura 1.8. Estructura del Modelo CMM. Fuente: Paulk et al. (1993a). Para Barrios Méndez (2004), un modelo de madurez es donde se expresa el grado en que el liderazgo, la cultura, el rendimiento humano y los SGA se integran en toda la organización, al tiempo que contribuyen al éxito en los objetivos. Por su parte, el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, por sus siglas en inglés) considera que un modelo de madurez es un marco de referencia que describe las características de los procesos eficaces en áreas tan diversas como la planificación estratégica de negocios, desarrollo de negocios, sistemas de ingeniería, gestión de proyectos, gestión de riesgos, tecnología de la información o la gestión del personal. La base de estos modelos es que cada proceso depende de una o más capacidades o competencias que pueden ser medidas y evaluadas, según lo establecido por el PMI (2013), citado en (Martínez Lozano, 2015). Para Kerzner (2019), los modelos de madurez se consideran herramientas estratégicas utilizadas por altos directivos para identificar áreas de mejora y priorizar acciones proactivas en la organización. Mientras que Crawford (2015), citado en Madero Casadiego (2018), lo define como un concepto utilizado para mapear formas lógicas de mejorar los servicios de una organización, 21 especialmente en toda la industria del software. Volker et al. (2013) plantean que estos pueden ser vistos como una serie de guías estructuradas que describen cuan diferentes son los dominios o campos de expertos en una organización, lo que puede contribuir a una serie de resultados organizaciones predeterminados. Por su parte, Quiñones Sopó, Prieto La Rotta y Quiñones Sánchez (2014); Goncalves Filho y Watersonb (2018) plantean que permite generar un marco de referencia a través de metodologías, prácticas y experiencias con el fin de que la organización pueda alinear los procesos, estandarizarlos, controlarlos y mejorarlos. Un modelo de medición de madurez debe iniciarse por la definición de los procesos y elementos a medir, proponer índices; para luego desplegarlos en cascada a los demás niveles de la organización, llegando incluso a los puestos de trabajo. Los resultados del modelo permitirán mapear y proyectar, lo cual ayudará a que las empresas se conozcan y de esta manera sea una herramienta que las ayude a evolucionar y ser competitivas en todo momento o que simplemente conozcan una realidad que no pueden superar (Antoniades, 2014; Pérez Mergarejo, Pérez Vergara y Rodríguez Ruíz, 2014; Schumachera, Erolb y Sihna, 2016; Mohsin, Ali y AlKaabi, 2019; Kawashita, Baptista y Soares, 2020). La evaluación del nivel de madurez de la empresa expresa su capacidad para mantenerse, desarrollarse y seguir creciendo, lo que incluye la gestión que prestan a sus activos, base importante de cualquier empresa. Lo anterior refleja que un buen comportamiento de los factores que componen el nivel de madurez garantiza que la Gestión de los activos se realice de manera eficiente (Montañez Carrillo y Lis Gutiérrez, 2017; Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019; Pilling, 2019). Ibarra Mosquera (2017) plantea que un modelo de madurez agrupa las condiciones a seguir, repetir o replicar, para llegar a la madurez deseada o entender el estatus actual y las acciones para lograr el máximo desarrollo. Mientras que Flintsch (2019) plantea que los modelos de madurez utilizan distintos criterios para establecer el nivel de evolución de la agencia en la implementación de procesos de Gestión de activos. La evaluación se basa en un estudio exhaustivo de los procesos de la agencia, de los datos recolectados y de las herramientas utilizadas. De acuerdo con Fraser (2002), referenciado en Chemweno et al. (2015), usualmente los modelos de madurez están compuestos por el número de niveles, la descripción de las características esperadas en cada uno de los mismos, el número de dimensiones, la descripción de los elementos o actividades de cada dimensión y la descripción de casa actividad como desempeño en cada nivel de madurez. Los modelos de madurez suponen que la empresa evoluciona y atraviesa distintas etapas caracterizadas por distintos patrones. Cada una de esas etapas y sus características corresponden a los diferentes niveles de madurez, dentro de los cuales se podrá 22 ubicar a la empresa en análisis para definir un plan de acción en pos de alcanzar una mejora (Bertolli et al., 2017). El nivel de madurez es una escala para medir las capacidades de la empresa y a su vez sirve de plataforma en el camino para conseguir una mejora. Cada nivel de madurez considera un conjunto de objetivos que una vez satisfechos caracterizan y estabilizan a la organización, de acuerdo a lo planteado por Montaño, et al. (2008), referenciado en (Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019). Los modelos de madurez, por lo general son costosos y no disponen de procedimientos para su implementación. Son herramientas poco usadas para las empresas pequeñas, por ser organizaciones que en general están poco estructuradas y en la mayoría de los casos no cuentan con personal con competencias para el desarrollo y asimilación de este tipo de herramientas (Pérez Mergarejo, Pérez Vergara y Rodríguez Ruíz, 2014). Deben estar formulados de manera que puedan mostrar por donde comenzar, asegurar el progreso y anticipar los resultados, en cualquier empresa ya sea grande o pequeña (Páez, Rohvein, Paravie y Jaureguiberry, 2018). Los modelos de madurez son herramientas de extremada utilidad en la evaluación y determinación del nivel de capacidad y de las necesidades de mejora de los procesos o sistemas de una organización. La evaluación del nivel de madurez en las pequeñas empresas se hace cada vez más necesario, por su desventaja respecto a empresas mayores que cuentan con herramientas que ayudan a tomar decisiones mejor sustentadas y que les permite acceder a información relevante que viabilizan controles más eficientes y la toma de decisiones acertadas. Contar con un modelo de evaluación del nivel de madurez, que analice los procesos que constituyen la base de funcionamiento de las pequeñas empresas en cada momento que se precise, reconozca las capacidades con que se cuenta, determine en qué posición se encuentra y las posibilidades para acceder a un mejor posicionamiento o tener una transición para mantenerse en el mercado, es una gran ventaja para el mejoramiento continuo de la entidad (Bertolli, Roark, Urrutia y Chiodi, 2017; Páez, Rohvein, Paravie y Jaureguiberry, 2018; Maier, Schmiedbauer y Biedermann, 2021). Para asegurar el mejoramiento de la empresa en relación con su modelo de madurez en la gestión, se hace necesario establecer unos indicadores que permitan de manera objetiva medir ese mejoramiento, eliminando así la subjetividad. Los indicadores de evaluación constituyen un instrumento que permiten recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos (Cadena Echeverría, 2016). De acuerdo con Obregón (2011), referenciado en Triana Durán (2018), los indicadores deben ser sometidos a evaluación considerando que deben ser medibles (que permitan la cuantificación de 23 lo que se desea evaluar), tener significado (se pueda comprender claramente el significado del resultado), y poderse controlar (sea susceptible a la modificación). Además de validar que los indicadores cumplen esas propiedades, durante su proceso de construcción deben observarse elementos como la objetividad, definición, diseño, responsabilidad, tiempo, procesamiento, toma de decisiones y consideración de la gestión. El modelo de madurez es una alternativa que propicia (Angreania, Vijaya y Wicaksono, 2020; Silva, Ribeiro y Pinto, 2021): pensar en el mediano y largo plazo, conocimiento que proporcione información en tiempo real, estabilidad competitiva, permitir a las organizaciones realizar un benchmarking con otras organizaciones a nivel interno, tener certeza sobre el potencial de una organización, y ofrecer un camino de mejora para las empresas. Según Montaño Arango, Corona Armenta y Medina Marín (2007), las empresas requieren de la incorporación de modelos que proporcionen información de su grado de madurez para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Esto permitirá que la eficiencia y la rapidez en el tiempo de respuesta a clientes y proveedores, les ayude a ser una organización más productiva. Sin embargo, cabe mencionar que existen obstáculos o barreras que intervienen, entre las que se encuentran: • Resistencia al cambio (temor al uso de alguna herramienta por parte de los trabajadores, errores en el uso de una nueva metodología, cambio de cultura y comportamiento, escasa participación en el levantamiento de los requerimientos y desarrollo). • Definición de requerimientos (falta de compromiso de los involucrados, escasa coordinación entre los niveles jerárquicos de la empresa, y falta de experiencia en el desarrollo e implementación de proyectos de esta índole). • Conocimiento (ninguna organización llevará a cabo con éxito un marco de trabajo de niveles de madurez, si el conocimiento no le da un soporte, donde cada uno necesita un despliegue de procesos más sofisticados y maduros). Para poder dimensionar los modelos de madurez se tiene que considerar que son abstractos, basados en la experiencia, progresivos y dinámicos, y que dirigen a la organización hacia una mejora continua de sus prácticas, teniendo como principios básicos que (Montaño Arango, Corona Armenta y Medina Marín, 2007; Chemweno, Pintelon, Van Horenbeek y Muchiri, 2015; Gracel y Łebkowski, 2018): • La evolución es posible y toma tiempo. • Hay etapas distinguibles en la madurez. • Las acciones deben seguir un orden. • La madurez necesita ser sostenida. 24 Entre las características que un modelo de madurez para empresas debe presentar, se encuentran las siguientes (Schumachera, Erolb y Sihna, 2016; Yahiaoui, Fedouaki y Mouchtachi, 2019; Jin et al., 2020): • Expresividad suficiente para representar las relaciones. • Ayudar a que tengan flexibilidad, capacidad de adaptación y evolucionar rápidamente en función de las relaciones encontradas. • Capacidad de comunicación (entender el modelo para así poder definir procesos colaborativos). Destaca como finalidad del modelo, la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje (Jacquez Hernández y López Torres, 2018). Cuanto más maduros sean los procesos de una organización, mayor cantidad de proyectos de desarrollo podrá ejecutar, orientados a la generación de ventajas competitivas. Por el contrario, si aún tiene bajos niveles de madurez, los proyectos a implementar solo podrán ser de mejora operativa, que son de tipo tradicional, es decir, donde se han replicado formas de producir que fueron exitosas en un pasado, pero que no han reflexionado que el saber producir no lo es todo para tener éxito a largo plazo. Este tipo de empresarios deben reflexionar que existen formas mejores de operar que aquellas con las que comenzaron la empresa cuando se fundó, y que deben aprenderlas y adaptarlas siguiendo modelos y buenas prácticas probadas en empresas de clase mundial (Carballo Mendívil, Arellano González y Ríos Vázquez, 2019). Tratar de aumentar la madurez de los procesos de una organización es una meta a largo plazo que solo se trazarán las organizaciones dispuestas a mejorar su desempeño. Las empresas con mejor desempeño competitivo tienden a ser las que utilizan los modelos para conocer, controlar e integrar sus procesos internos claves con sus proveedores externos y sus clientes, tomando en cuenta que su entorno competitivo las obliga a madurar continuamente (Muñoz Suárez, Gutiérrez Navas, Santis Jaimes y Martínez Pérez, 2020). Se plantea que las empresas se pueden encontrar en varias etapas o niveles de madurez, los cuales se definen de varias formas de acuerdo al autor que se tome como referencia. Al analizar los 43 modelos de madurez consultados en la literatura (ver Anexos 3 y 4) se puede observar que: • Las escalas de evaluación están compuestas generalmente de cuatro a seis niveles, y las más comunes son las de cinco escaños. • Las terminologías difieren, aunque hay algunos que se mantienen. El término “optimizando” (optimizing) es comúnmente catalogado como uno de los niveles más altos de madurez, para 25 los niveles más bajos se utilizan normalmente los términos “inicio” (initial) o “consciente” (aware), mientras que en el caso de los niveles intermedios se emplean términos que describen el establecimiento de procesos, ya sea “repetible” (repeatable), “definido” (defined) o “gestionado” (managed). • Cuando el nivel de optimización es explicado en detalle, es asociado usualmente con la demostración de la mejora continua y el perfeccionamiento de los procesos, pero no necesariamente incluye alcanzar las mejores prácticas o la innovación. • Generalmente los modelos de madurez son utilizados en varias ramas de aplicación debido a que se adaptan al contexto de la organización. • En muchos de los modelos estudiados se establece una serie de áreas o dimensiones y componentes o sub-áreas que han de ser evaluadas, incluso hay algunos que cuentan también con subcomponentes o actividades. • La complejidad de uso es habitualmente alta, debido a la cantidad de áreas y dimensiones que se deben evaluar en cortos períodos de tiempo. • Gran parte de los modelos cuentan con una representación gráfica para los niveles de madurez, estás pueden ser tablas, figuras, gráficos radar o circulares. • La mayoría de los modelos solo cuenta con la evaluación de la madurez a partir de las dimensiones, áreas, procesos o subprocesos, mientras que solo algunos, cuentan con una serie de pasos para determinar el nivel de madurez en que se encuentra la entidad objeto de estudio. 1.3. Modelos de madurez en la Gestión de activos La madurez de la Gestión de activos se refiere a la capacidad de las personas de una organización, procesos, tecnología, liderazgo y cultura para manejar y entregar valor de sus activos, conociendo las necesidades de la organización y de las partes interesadas de una manera sostenible. La madurez generalmente se evalúa con respecto a las buenas prácticas conocidas, este es un tema complejo y aún emergente (Fabrício Poltronieri, Cecílio Gerolamo y Ribeiro Carpinetti, 2019; Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019). El nivel de madurez de la Gestión de activos asociado con el cumplimiento de la norma ISO 55001 puede ser apropiado para algunas organizaciones, dependiendo del contexto específico, riesgos, oportunidades, balance de costos, financieros y no financieros, lo que mejora la capacidad relevante, contra los beneficios comerciales asociados (IAM, 2016). Una parte clave para lograr un nivel apropiado de la madurez de la Gestión de activos es comprender cuán crítico es un activo, una actividad, proceso o sistema de tecnología para entregar valor a las entidades y partes interesadas y establecer un enfoque adecuado (Angreania, Vijaya y Wicaksono, 2020). Por 26 ejemplo, en la planificación de activos las intervenciones pueden variar desde métodos simples en papel hasta el uso de sofisticadas herramientas de modelado basadas en tecnología dependiendo de la criticidad del activo relevante. El límite de las mejores prácticas conocidas, también se mueve continuamente a medida que las industrias y organizaciones maduran, la tecnología mejora y evolucionan las técnicas. Es raro que el cumplimiento de ISO 55001 por sí solo proporcione la 'respuesta final' o el nivel óptimo de madurez de la Gestión de activos para una empresa (Montaño Arango, Corona Armenta y Medina Marín, 2007; Jin et al., 2020; Silva, Ribeiro y Pinto, 2021). Mera Chinga, Baque y Herrera Soler (2019)plantean que la evaluación del nivel de madurez de la empresa expresa la capacidad para mantenerse, desarrollarse y seguir creciendo, lo que incluye la gestión que prestan a sus activos, base importante de cualquier empresa. Lo anterior refleja que un buen comportamiento de los factores que componen el nivel de madurez garantiza que la Gestión de los activos se realiza de manera eficiente. Un modelo de madurez de la Gestión de activos es un acercamiento sistemático a analizar los procesos, las tecnologías, las capacidades y los sistemas del mismo en la organización. Mejorar el nivel de madurez, ayudará a la entidad a conseguir niveles ideales en el desempeño de los activos (Dennis, Ramaswamy, Ameen y Jayaram, 2017). Según GFMAM (2016), la capacidad de la Gestión de activos se refiere hasta qué punto una organización ha desarrollado las personas, procesos, tecnología, dirección y cultura comparada a las mejores prácticas, reconocidas en este ámbito, y hasta donde se integran para entregar los resultados obtenidos. Los principios de la madurez de la Gestión de activos a tener en cuenta son los siguientes (GFMAM, 2016): • Deben considerarse las capacidades de una organización a través del panorama de la Gestión de activos, incluyendo la integración de las mismas para lograr los objetivos de la organización. • Debe considerarse la actuación y valor que una organización está entregando a las partes interesadas, incluyendo el logro de los objetivos de la misma. • Debe considerarse hasta qué punto el SGA está incluido e integrado con otros sistemas de negocios y procesos. • Deben considerarse estas perspectivas: activos, procesos (estructura), gobernación (convicción) y cultura (estructurando). • La madurez de la Gestión de activos no es lo mismo que complejidad, por ejemplo, una solución simple puede ser una solución madura para ciertas organizaciones o los contextos en los que opera. 27 • La madurez de la Gestión de activos puede ser medida en una escala con bandas o cintas definidas y con las descripciones de las características que se esperarían, siendo demostrables en cada nivel o estado. • En los niveles más bajos de madurez pueden caracterizarse las empresas y convertirse en procesos más alineados, disciplinados e integrados; mientras que en los niveles altos se evaluarán las características más holísticas, proporcionales y de mejor comportamiento. • Aunque los requisitos para ISO 55 001, los cuales definen las “buenas prácticas”, en el sistema de gestión pueden permanecer relativamente estables, las “mejores prácticas” en Gestión de activos evolucionarán continuamente. Las definiciones y los niveles de madurez deberán reflejar esto. • Las valoraciones de madurez pasadas pueden no ser una reflexión de las actuales debido a la evolución de las mejores prácticas. Además, deben ser, por lo tanto, menos dependientes según pasa el tiempo y sus resultados evaluados en un período de tiempo limitado. Según el IAM (2016), la gestión eficaz de activos permite a una organización tomar las decisiones correctas en el momento adecuado para lograr el mayor valor de los activos para la organización y sus partes interesadas. El crecimiento de la madurez de la Gestión de activos proporciona diversos beneficios para las organizaciones (ISO 55 001, 2014; GFMAM, 2016; Gómez Meza, 2018; Páez, Rohvein, Paravie y Jaureguiberry, 2018; Triana Durán, 2018; Mera Chinga, Baque y Herrera Soler, 2019; Lima, McMahonn y Seixas Costa, 2020), dígase: • Mejora los resultados financieros y no financieros. • Las decisiones de inversión se realizan basadas en la información de los activos. • Costo, riesgo y actuación son entendidos en todos los niveles de la entidad. • Mejores servicios y resultados. • Demuestra responsabilidad social. • Mejora el ambiente para la innovación y creatividad. • Aumenta la reputación de la entidad, complacencia demostrada. • Incrementa la sostenibilidad organizacional. • Mejora la eficacia y efectividad. • La actuación de los empleados progresa continuamente, en un ambiente más positivo y cooperativo en el trabajo, con la productividad más alta. • Se perfecciona el compromiso de los trabajadores con la entidad. • Incrementa la habilidad para adaptarse a los cambios en condiciones externas. • Mejor desempeño y confiabilidad de la red. 28 • Hay evidencia de la investigación proactiva en la identificación de oportunidades de mejora, incluyendo adaptaciones, innovaciones y refinamientos de la industria. Dennis, Ramaswamy, Ameen y Jayaram (2017) consideran que el desarrollo óptimo de la Gestión de activos maximiza los beneficios y la predictibilidad de los activos, lo que trae consigo un impacto en el ámbito operacional y financiero de la entidad (ver figura 1.9). Figura 1.9. Impacto operacional y financiero del alto nivel de madurez de la Gestión de activos. Fuente: Dennis, Ramaswamy, Ameen y Jayaram (2017). Evaluar la madurez de la Gestión de activos es un problema complejo, vulnerable a la subjetividad y problemas de consistencia en los diferentes ambientes (Godau y McGeoch, 2016; Lima, McMahonn y Seixas Costa, 2020). En los niveles más bajos, según la norma ISO 55 001 (2014), es probable que sea un proceso relativamente mecánico que puede usar preguntas predefinidas y respuestas. Sin embargo, es probable que evaluar la madurez en los niveles más altos sea más dependiente al contexto y también contará mucho más con la experiencia y los conocimientos del asesor para poder reconocer la adecuación y nivel de sofisticación de los atributos observados. Las valoraciones en los niveles altos ponen más énfasis en la dirección, cultura y comportamientos de la organización mientras que no pierda enfoque en la suficiencia y coordinación de procesos y sistemas en uso. De acuerdo a lo planteado por Jacquez Hernández y López Torres (2018), es evidente que no hay hasta ahora un modelo de madurez de Gestión de activos que sea ampliamente aceptado ya que cada autor lo personaliza de acuerdo a su formación e intereses. Esta disparidad en enfoques 29 también puede ser resultado del contexto donde se aplicó el estudio o el país de procedencia de los autores. En consecuencia, se plantea que un modelo único no pudiera ser representativo para todas las industrias y países. Por un lado, las organizaciones tienen una gran variedad de procesos diferentes que hace que unas dimensiones sean útiles para algunas, pero en otras no; mientras que, por el lado de los países, tampoco hay homogeneidad ni siquiera entre aquellos con el mismo nivel de desarrollo económico. De los modelos de madurez analizados (en los anexos 3 y 4 se muestran varios de ellos), solo 13 son aplicables en la Gestión de activos, lo que representa el 30.23 % del total. Para examinar estos modelos a mayor profundidad se desarrolló una comparación entre los mismos (ver Anexo 5) de acuerdo a los criterios siguientes: • Cantidad de niveles: cantidad de niveles que propone el modelo. • Descripción de niveles: cada nivel posee una descripción de las características o detalles que presenta la organización. • Cantidad de dimensiones: cantidad de áreas clave o dimensiones que propone el modelo. • Dominio de aplicación: si los modelos se pueden aplicar de manera genérica (en muchas áreas) o de forma específica (solo un área de aplicación). • Complejidad de uso: los modelos evaluados bajo este criterio se encuentran en un nivel de complejidad entre bajo, medio y alto, determinando si son flexibles y prácticos de aplicar debido a que proponen una metodología clara y cuentan con instrumentos que tienen criterios de evaluación bien definidos. • Propósito de uso: si los modelos son descriptivos (abarca el uso del modelo como herramienta de diagnóstico, a través de la evaluación de las capacidades de la organización con respecto a ciertos criterios) o prescriptivos (uso del modelo como base para identificar el nivel de madurez al cual pertenece la empresa en análisis para poder delinear cursos de acción en pos de alcanzar una mejora). • Procedimiento de aplicación: si los modelos poseen o no procedimientos de aplicación. De la comparación realizada se puede observar que el número total de niveles para cada modelo de madurez varía de cuatro a seis, predominan las propuestas que tienen entre cinco y seis estados, aunque por lo general no coinciden en los nombres que utilizan para caracterizar el grado de progresión. A pesar de las diferencias en los modelos, todos comparten un objetivo común que es alcanzar el mejoramiento continuo de los aspectos de la organización o de los procesos. La mayoría de los modelos cuentan con una extensa descripción de las características de cada uno de los niveles, solo uno no detalla estados de madurez, ni la descripción de las características de los mismos. 30 Por otra parte, se pone en evidencia que el modelo MMGA expone la mayor cantidad de dimensiones y detalles en la descripción de cada uno de los niveles de madurez de su estructura, facilitando la objetividad al momento de su aplicación. Asimismo, se observa que los modelos CMMI, APM Maturity, IIMM PAS 55, IAM Maturity Model y MMGA son más apropiados para ser aplicados en empresas grandes y complejas, ya que su implementación requiere de altas inversiones de tiempo, personal y recursos, lo cual en ocasiones es inalcanzable para las PYMES. Cabe destacar, por un lado, la falta información disponible en dichas empresas por lo general dificulta la aplicación de tales modelos y, por otro lado, que el grado de complejidad de los mismos no permite una fácil compresión de dichas herramientas sin la ayuda de expertos. Con respecto al propósito de uso, se pone en evidencia que mayoritariamente los modelos analizados son de tipo descriptivo ya que exponen un uso orientado sólo al diagnóstico, mientras que los de tipo prescriptivo, que representan el 46.15% del total, facilitan la identificación de los diferentes niveles de madurez que sirven de base para delinear las acciones de mejora. Por último, sólo siete de los modelos de Gestión de activos presentan procedimientos para la evaluación de los niveles de madurez en las empresas. 1.4. Conclusiones parciales 1. La Gestión de activos se considera como una disposición mental para entender el dinamismo del comportamiento, la respuesta hacia el entorno y su ciclo de vida, es una herramienta útil de retroalimentación hacia las diversas áreas operativas de la empresa, aportando a la búsqueda incesante de obtener el mayor beneficio posible para la organización, además de comprender y gestionar el riesgo asociado a los mismos; es por ello que constituye un elemento de gran importancia para el incremento de la competitividad de las empresas en la actualidad. 2. Existe una cantidad considerable de modelos para evaluar la madurez de diferentes procesos empresariales, entre ellos se encuentran los de Gestión de activos, de los cuales no existe, hasta el momento, un modelo que sea representativo o ampliamente aceptado, ya que cada autor lo personaliza de acuerdo a su formación e intereses. En Cuba no se dispone de ningún modelo para estos fines lo que justifica la propuesta de uno que permita cumplimentar este objetivo en la empresa objeto de estudio de la investigación. Capítulo 2 31 CAPÍTULO 2. EVALUACIÓN DEL NIVEL DE MADUREZ DE LA GESTIÓN DE ACTIVOS EN LA EMPRESA EMI “BATALLA DE SANTA CLARA” Con el propósito de dar solución al problema de investigación de la tesis, y como respuesta a lo expuesto en las conclusiones parciales derivadas de la construcción del Marco Teórico Referencial, en el presente capítulo se expone la propuesta y validación de un procedimiento para evaluar el nivel de madurez de la Gestión de activos en la empresa EMI “Batalla de Santa Clara”. 2.1. Procedimiento propuesto para evaluar la madurez de la Gestión de activos en la EMI “Batalla de Santa Clara” Para dar cumplimiento al primer objetivo de este trabajo se tomó como punto de partida el estudio realizado en el Marco Teórico Referencial, y se determina que es necesaria la construcción de un procedimiento para la evaluación del nivel de madurez de la Gestión de activos en la empresa objeto de estudio. En la figura 2.1 se muestra el procedimiento propuesto. Figura 2.1. Etapas del procedimiento para la evaluación del nivel de madurez de Gestión de activos. Fuente: a partir de Vega de la Cruz, Pérez Pravia y Nieves Julbe (2017). 32 El procedimiento a desarrollar se plantea bajo las premisas siguientes: • Postula que las organizaciones aprenden de forma secuencial y conforme esta capacidad se incrementa, aumenta la madurez de la Gestión de activos y de la organización. • Establece que las organizaciones aprovechan su conocimiento a través de sus fortalezas y estrategias. • Sostiene que cada nivel de madurez sólo puede cumplir con cierto grado de estrategia. 2.1.1. Inicio o preparación En esta etapa se crean fundamentalmente las condiciones básicas para desarrollar la aplicación de los diferentes pasos del procedimiento; comienza con la conformación del grupo de trabajo, el cual estará integrado por especialistas de la organización que posean conocimientos generales sobre el tema, y luego se procede con la identificación del contexto donde se desarrolla el proceso objeto de estudio, que constituye premisa fundamental para el análisis de la Gestión de activos, establece los requisitos indispensables para desarrollar la validación del procedimiento, así como posibilitar la familiarización con las particularidades de la entidad y permite un mayor acercamiento a la cultura organizacional. Para la aplicación correcta del procedimiento es necesario lograr el compromiso y necesidad de la alta dirección de mejorar la Gestión de activos. Objetivo: crear las condiciones para la implementación del procedimiento de evaluación del nivel de madurez de la Gestión de activos. Paso 1. Conformación del grupo de trabajo Contenido: constituir el grupo de trabajo para evaluar el nivel de madurez de la Gestión de activos. En este espacio, inicialmente, se determina la cantidad necesaria de personas y se realiza la selección de acuerdo a las competencias necesarias para ejecutar las tareas que le serán asignadas. El grupo debe quedar integrado por personas que posean experiencia y conocimientos profundos en temas vinculados a la Gestión de activos (teóricamente y en la entidad bajo estudio). Posteriormente se determinan las necesidades de formación y se realizan las actividades necesarias para este fin; por último, se define el modo de actuación. Sobre el grupo de trabajo se recomienda que: • esté integrado por un equipo de tres o cuatro personas, encargados de dirigir todo el proceso de implementación del procedimiento; • cuente con personas capacitadas (nombrar a un jefe del grupo) en herramientas de dirección, control de gestión, y evaluación del desempeño. Todo ello orientado a garantizar la diversidad de conocimientos de los miembros del equipo; • confeccione y apruebe un cronograma para el diseño del sistema de evaluación, mediante el empleo de técnicas como la tormenta de ideas y el trabajo en grupo. 33 Las tareas iniciales del grupo de trabajo estarán vinculadas a la capacitación. Paso 2. Caracterización de la organización Contenido: determinar e identificar las cuestiones externas e internas pertinentes al propósito de la entidad empresarial y que afectan su capacidad para alcanzar los resultados propuestos de su SGA. Se recomienda que el análisis del contexto externo incluya, aunque no se limite a: • el ambiente social y cultural, político, legal, reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo; • los impulsores clave y las tendencias que tienen impacto en los objetivos de la organización; • las relaciones con las partes involucradas externas, sus percepciones y valores. Mientras que al contexto interno lo integran: • estructura de la organización, funciones y responsabilidades; • políticas, objetivos y las estrategias implementadas para lograrlos; • capacidades, entendidas en términos de recursos y conocimientos (capital, tiempo, personas, procesos, sistemas y tecnologías); • relaciones con las partes involucradas internas, sus percepciones y valores; • cultura de la organización; • sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones (tanto formales como informales); • normas, directrices y modelos adoptados por la organización; • forma y extensión de las relaciones contractuales. Para el desarrollo de este paso se consulta al grupo de trabajo en el área para obtener la información detallada al respecto, lo cual reviste singular importancia para el resto del proceso. 2.1.2. Planificación El uso de las herramientas que proporcionan información para la toma de decisiones ya no es un lujo, pasa a formar parte integral del modelo de negocio. Ante ello surgen necesidades que para satisfacerlas requieren del desarrollo e implantación de modelos que identifiquen su conocimiento adquirido (madurez). Una vez definidos los elementos vitales para desarrollar la evaluación se procede a la planificación. En esta etapa es donde se conforma el modelo de madurez para la evaluación de la Gestión de activos, el cual contiene y precisa los niveles de madurez, las dimensiones, los elementos clave y las metas u objetivos que se necesitan conocer para medir el grado de madurez de la Gestión de activos. Objetivo: determinar cómo medir los niveles de madurez de la Gestión de activos. 34 Paso 3. Definición de los niveles de madurez Contenido: para que la evaluación cumpla con el propósito de definir el nivel de madurez de la Gestión de activos en que se encuentra la empresa en cuestión, este estudio propone un modelo preliminar partiendo de los examinados anteriormente. Se deciden utilizar cinco niveles de madurez en correspondencia con los resultados alcanzados en el capítulo anterior, al analizar la literatura sobre el tema (ver figura 2.2). Figura 2.2. Niveles de madurez del modelo propuesto. El nivel 0 (Inconsciente) se establece cuando la organización no tiene consciencia de la necesidad de la Gestión de activos, ni está preparada estructuralmente para sustentar los cambios imprescindibles. En la transición hacia el nivel 1 existe un reconocimiento del proceso que aparece cuando la empresa empieza a tomar conciencia acerca de la necesidad de la Gestión de activos. Una vez que se llega al nivel 1 (Inicial) la organización reconoce la importancia de la Gestión de activos y la debilidad que posee al no implementarla, por ello comienzan a esforzarse para mejorar las condiciones, pero sin sufrir cambios abruptos. Luego, la entidad comienza un proceso de definición que es el intermedio para alcanzar el nivel 2 (Gestionado), el cual describe la implementación de una solución que permite que la empresa desarrolle las condiciones adecuadas para la Gestión de activos, donde los procesos de este tema son gestionados y existe un estándar de los mismos en algunas áreas de conocimiento; sin embargo, no hay una relación con el resto de los procesos de la compañía. Mientras la organización se encuentre en el traspaso al nivel 3 se reconoce que está en un proceso de desarrollo de Gestión de activos. En el nivel 3 (Estandarizado) se aplican un conjunto de normas para todos los activos, pero no necesariamente son robustas ni implementadas 35 completamente, y existe un monitoreo y control por parte de la organización para medir la eficiencia en los procesos de Gestión de activos, los cuales se manejan cuantitativamente, de manera adecuada. La última transición, entre los niveles 3 y 4, se considera un proceso de mejora continua ya que la entidad solo busca alcanzar un grado superior en este tema. En el nivel 4 (Optimizado) se precisa que el enfoque de la empresa sea la gestión cuantitativa, la optimización del proceso, y la innovación para aumentar su ventaja competitiva. Los niveles de madurez que se consideran para el modelo tienen las características siguientes: Nivel 0. Inconsciente (en la empresa no existe consciencia de la necesidad de la Gestión de activos) • Los procesos de Gestión de activos presentan una alta variabilidad que se refleja en no estar probados y en la incapacidad de repetir éxitos. • Se exceden con frecuencia los presupuestos. • No existe una planeación del producto y el éxito depende del esfuerzo individual. • No hay documentación de procesos de Gestión de activos. • La entidad es muy sensible a los cambios; por no contar con los elementos estructurales y de conocimiento suficientes que la fortalezcan. • La empresa se sustenta en una estrategia que solo es conocida y manejada por los directivos. • La organización no ha reconocido la necesidad de los requerimientos que plantean las normas de Gestión de activos y/o no existe evidencia de compromiso. • No existen iniciativas y mejoras para las actividades de Gestión de activos. Nivel 1. Inicial (en la empresa se reconoce que existe una debilidad en la Gestión de activos) • Los procesos de Gestión de activos se mantienen sin sufrir cambios, no tienen crecimiento, su fin es estar presente y cumplir, son poco controlados, reactivos y el desempeño es impredecible. • La estrategia es funcionar sin alterar; porque tienen miedo al cambio, ya que se pueden desestabilizar. • Generalmente no les gusta arriesgar y mantienen cierta plantilla clave, los cuales son los engranes de su funcionamiento. • La organización ha identificado la necesidad del cumplimiento de los requerimientos establecidos por los estándares de la Gestión de activos y existe evidencia de intentos aislados para progresar. • Los objetivos de la Gestión de activos se encuentran en desarrollo y se cumplen algunos requerimientos. 36 Nivel 2. Gestionado (la empresa se encuentra implementando una solución para desarrollar y adecuar la Gestión de activos) • Los procesos de Gestión de activos a menudo son reactivos y repetibles, pero pueden alcanzar los resultados esperados, además están integrados insuficientemente, con consistencia o coordinación limitada en la organización. • Los procesos de Gestión de activos se planean y ejecutan de acuerdo con las políticas generales y estándares definidos. • Existe una documentación básica de los procesos de Gestión de activos. • El estado de los productos está visible a la alta dirección en puntos definidos. • La organización entiende la sistematicidad y consistencia que requiere alcanzar los requerimientos establecidos por las normas de Gestión de activos. • Se puede demostrar un progreso en planes creíbles y recursos necesarios. Nivel 3. Estandarizado (la empresa es competente y aplica las mejores prácticas debido a una adecuada Gestión de activos) • Se aplican un conjunto de normas para todos los activos, pero no necesariamente son robustas ni implementadas completamente. • Los procesos de Gestión de activos están adecuadamente descritos (cuenta con objetivos, entradas, actividades y salidas) y entendidos en cuanto a normas, procedimientos, herramientas y métodos. • Existe un monitoreo y control por parte de la organización para medir la eficiencia en los procesos de Gestión de activos. • Existe una intervención activa para mejorar el rendimiento de la información de la línea base, la organización maneja los procesos de Gestión de activos cuantitativamente, considerando factores internos y externos. • La organización puede demostrar que se alcanzan los requerimientos y las mejores prácticas de la Gestión de activos de forma sistemática y consistente. • Involucra un SGA documentado formalmente y aplicado dentro de la organización. Los elementos de este sistema son medidos, revisados y continuamente mejorados para alcanzar los objetivos. Nivel 4. Optimizado (en la empresa se utiliza el conocimiento para la mejora continua) • Los procesos tienen una fuerte cultura organizacional apegada al liderazgo, valores y estrategias. • Cumplen con normas de calidad, y utilizan el conocimiento para responder a cualquier adversidad a través de planes y estrategias desarrolladas de acuerdo con su capacidad. 37 • La organización continuamente mejora sus procesos de Gestión de activos basada en un entendimiento cuantitativo de las causas comunes de variación de estos. • Se establecen y continuamente se revisan los objetivos cuantitativos de mejora de procesos de Gestión de activos. • La organización se enfoca en la innovación y en la implementación de tecnología para lograr una ventaja competitiva. • Se puede demostrar que las prácticas de Gestión de activos empleadas son optimizadas sistemáticamente y de forma consistente, en línea con los objetivos de la organización y el contexto operativo. • Es una etapa dinámica y con contexto sensitivo, por lo que la evidencia debe incluir demostración de la conciencia de las posiciones que existen en la entidad. Luego de definidas las características de cada nivel de madurez de la Gestión de activos, se hace necesario aclarar algunos elementos imprescindibles. Primeramente, para determinar el grado de madurez en que se encuentra la entidad objeto de estudio, se comparará la realidad de la organización con la situación descrita en el nivel 0, si éste se cumple, se comparará con el nivel 1, y así, sucesivamente. El nivel de madurez de Gestión de activos será el nivel más alto alcanzado sin que se hayan dejado brechas por medio (situaciones o elementos clave no cubiertos), es decir, para alcanzar un grado de madurez deter